本文介绍了中国家电品牌在日本市场的现状和发展趋势。通过海尔等案例，反映了中国家电品牌在日本市场的营销攻势和市场份额的增长。同时，也分析了日本家电市场的历史背景、消费者习惯和市场空缺，指出中国家电品牌在日本市场的挑战和机遇。文章还探讨了中国家电品牌在日本市场的三种模式：制造出海、品牌出海和资本出海，以及中国家电品牌的核心优势。最后，文章强调了品牌定位的重要性，并提出了中国家电品牌需要真正差异化的产品，影响消费者购买决策，打造忠实粉丝群体，从而实现长期发展。
包括制造出海、品牌出海和资本出海，依托强大制造业和供应链基础的价格优势、互联网时代不断革新的技术优势、调度集团力量策略运营的资本优势是中国家电的三大核心优势。
日本市场的战役比全球其他市场更为艰难，因为线下购买家电仍为主流，中国家电品牌在产品向品牌、低端价值向高端价值过渡的过程中仍需努力。
品牌定位在情感层面打动人心，让消费者产生偏心度，成为真正的依赖者和拥护者，才能在长期内保障发展。中国家电品牌需要完成从产品向品牌的转变，打造忠实粉丝群体。
作者丨张明珉
"欸！快看！羽生结弦！"在东京涩谷的大型家电商城Bic Camera，两位年轻女性消费者为海尔洗衣机挂出的人形广告立牌驻足。
在铺满价签和功能介绍的白电区，这是唯一的名人代言广告。
据店员介绍："他（羽生结弦）是日本超高人气的偶像运动员，每天都有顾客注意到这个"。在立牌旁，海尔的这款JW- XD100A拿到了全店销量第3的成绩。
这极具中国特色的营销"攻势"，也是中国家电品牌抢占日本零售市场的一个缩影。
在一众日本本土品牌的环绕下，海尔、海信、小米、美的等中国品牌悄然占据了一席之地。这十年内出海日本的中国家电品牌，到底做得怎么样？
2016-2025
中国家电品牌在日本的新十年
中国和日本的家电企业，拥有截然不同的发家史。
1950年代起，日本家电工业便开始蓬勃发展。战后日本经济的复苏为家电行业提供了广阔的市场，而日本本土品牌如松下、三菱、日立、夏普等凭借着极高的制造水平和精细化的市场策略，迅速占领了本国乃至全球市场。1955年，东芝推出了首款电饭煲，标志着厨房小家电的诞生。此后，电视机、洗衣机、冰箱等大件家电进入千家万户。
1980年代，日本家电品牌开始在技术创新上发力，许多产品实现了从功能性到体验性的转变，尤其在电视和影音领域的技术突破上，遥不可及的日本品牌一度主导全球家电消费。
随着20世纪90年代日本经济泡沫破裂，家电产业开始进入低迷期，微波炉、吸尘器、电饭煲等耐用必需品消费增长放缓甚至停滞，直到21世纪一系列新兴品类小家电出现，才出现增长亮点，在日本前首相安倍晋三执政期间货币宽松政策也带来了新的消费活力，社交型家电大量出现，讨巧外观的小家电（如料理机、酸奶机等）成为新的爆品。
中国家电的发展史则和国家制造业背景密切相关。
从1990年代开始，中国成为承接家电制造的主要生产国，稳定的社会环境、性价比极高的人力资源和中国市场不断扩大的需求吸引了飞利浦、普而惠、松下等欧美日品牌前来建厂。该阶段的龙头家电企业以劳动密集型的代工为主，包括原始生产制造商（OEM）和原始设计制造商（ODM）。
2008年开始，已具备资本实力的大型家电品牌开始在海外进行出海经销网络拓展，并尝试品牌收购，同时，跨境电商平台的涌现迅速助推中国家电企业转型，一部分企业转向线上B2B模式，外贸电子化，也有部分企业在此阶段探索出了在亚马逊、速卖通等平台的B2C模式。
近年来，家电出海走向品牌化，海外独立站兴起，在传统外贸时代起家的企业也开始探索复合增长模式，跨境电商、ODM和出口经销并存。
历史划出的两道曲线，在移动互联网时代后相交
，拥有悠久历史、曾几何时用技术和质量撬开全球市场大门的日本家电品牌，面临在新时代的转型困境，从勤劳的工厂走出、灵活适应数字经济的中国家电品牌，加快了自身求新求变的步伐。
2016年，夏普同意中国台湾鸿海集团提出的收购要约，创下日本技术企业最大海外企业收购纪录，东芝的家电业务被中国美的集团收入囊中。同年，中国电视品牌的市场份额在全球范围内不断攀升，达到了33.9%，首次超过了韩国，成为全球电视出货量第一的国家。此后，东芝电视被海信收购，日本软银宣布引进石头科技智能扫地机器人产品......中国家电品牌在日本的新十年开启。
从整体来看，中国家电企业已在日本市场占据重要位置，海尔及其海尔智家生态下的通用电气家电（GE Appliances）、卡迪（CANDY），以及归属美的的东芝家电（Toshiba）均为前十玩家。
据Statista数据，
2024年日本家电市场营收破248.7亿美元（约合人民币1790亿元），中国企业（含旗下收购品牌）约占15%以上。
三大模式拿下日本市场：
破坏，补位与重塑？
在百年品牌林立的日本，家电早已是红海市场，中国品牌的到来，扮演何种角色？
在新十年中，中国家电企业主要采取三种模式做大做强。
第一，制造出海，ODM和出口经销为主。
仍保留母国制造业优势，产品基本以ODM为主，工厂和研发基地仍在国内，如小熊电器、奥马、长虹、奥克斯等。
第二，品牌出海，在日本建立适应本土的品牌。
通过经销商、跨境电商等渠道率先进入日本，销售自主研发、生产、具有独立品牌的产品，并配备本土化的团队进行品牌营销，线上线下结合打开销路。这一模式以小家电为主，如在扫地机器人领域，科沃斯和石头科技等都已积累较多经验。
第三，资本出海，收并购本土品牌或与本土企业合资合作。
具备集团领导能力、资金基础的大型集团通过通过本土化品牌切入海外市场，与自身品牌配合共同做成行业头部。例如，海尔收购美国通用电气家电业务、日本三洋电机白色家电业务（包括AQUA品牌）、意大利电器制造商CANDY等，海信收购东芝电视，美的收购东芝家电......
这三种模式背后，是
中国家电的三大核心优势：
依托强大制造业和供应链基础的价格优势、互联网时代不断革新的技术优势、调度集团力量策略运营的资本优势。
而这三大优势，让中国家电既能成为市场的补位者，也能破坏并重塑了市场。
中国家电在前进，日本家电在选择性撤退。
在上世纪九十年代开始，随着消费者需求结构的变化以及国内生产成本的上升，且面对以中国为代表的低成本国家的崛起，日本家电品牌逐渐失去了往日的市场优势。外界带来的低价“破坏”及自身经营瓶颈，日本本土老牌家电品牌纷纷选择转型或退出以谋生路，这也同时创造了大量市场空缺。
例如，东芝在过去十年里大力削减了家电业务，并集中精力转向半导体、芯片、能源等高科技领域，为美的接管其家电业务并占领市场奠定基础。
松下在过去几年也大幅调整了其业务结构，将重心从传统家电向智能家居、自动化、绿色能源等领域转移，同时，逐渐减少了低利润产品线，并专注于高端产品，如高端厨房电器、智能家居解决方案等，这给予中国ODM或自主品牌如美的、格力等在价格竞争上的更多空间。
三洋电机在2008年被松下收购，随后转出白电业务给海尔，包括旗下AQUA品牌热销的洗衣机、冰箱等产品线。
推出过特丽珑（Trinitron）电视等标志性产品的索尼也逐步放弃低端电视市场，并将业务核心转向娱乐科技（电影、音乐、游戏）、影像传感器以及金融等业务领域，这为同样具备优质画面表现、价格却低一半的海信创造了巨大的市场空间。
高性价比、快速创新和适应年轻消费群体的多样化产品线为中国家电品牌在智能家居、智能清洁、厨房小家电等领域获取到巨大优势。
比如，欧安科技的SwitchBot、安克创新旗下智能家居品牌Eufy的扫地机器人在日版亚马逊成为销冠，日本消费者评价提及，购买决策主要出于好评和合适的价格。同类品牌还有已在日本扎根的石头科技（Roborock）、科沃斯（Ecovacs）。
尽管中国家电企业已在日本打出一番成绩，但“优等生”不一定最受宠，在产品向品牌，低端价值向高端价值过渡的过程中，日本市场的战役仍比全球其他市场（东南亚、美洲甚至欧洲）艰难许多。
尽管移动互联网如一阵强风吹过，但实体经济的地基仍未撼动。
在十年内，线下购买家电仍将为主流。据Statista预测，2029年前日本家电市场线下收入占比将仍保持50%以上。
无论在购物网站还是线下商场，中国品牌仍未拿到“C位”。
法国思想家居伊·德波在《景观社会》一书中首次提出了“景观”的概念：在现代社会中，景观不只是一种物理的、视觉的表现，也是一种通过媒体和消费构建的社会现实。
在品牌营销的视角下，景观理论也可以适用于消费者被品牌图像和品牌符号影响品牌理解的情形。
日本消费者在购买家电产品时，往往受到品牌历史、文化背景以及品牌在零售环境中的可见度的影响。无论是商场的陈列位置，还是品牌标识的设计，都会直接影响消费者的决策。
这种影响力并非仅仅由价格或产品功能决定，更在于消费者对于品牌形象的认同和信任。而这些在日本本土形成了长期的消费习惯，难以短期内被外来品牌所改变。
在日本最大的家电零售商之一的Bic Camera，可以看到Anker、Dji都摆放在了分区中的中心位置，Anker的专柜正对人流量最大的扶梯，而Dji则在摄影设备分区出入口，都吸引许多顾客驻足。
但在电视区，索尼占据了最显眼的位置，海信处在走廊的尽头；白电区，松下、夏普的产品依次摆放在中心的位置，海尔、美的的冰箱仅摆放个位数产品。
在Amazon、Bic Camera线上网站，选择产品品类后跳出的品牌矩阵，也以日本本土大牌为主。
对于中国品牌而言，以跨境电商、社交媒体电商、DTC网站切入的方式覆盖的受众群体将有限，消费者心智抢位还是难点。正如本文开头海尔的明星立牌，中国品牌还需靠更多打破日本消费者传统的营销思路，在重重困难中破局。
