有些员工工作不到一年，就因为业绩出色被提拔了。
终于当上领导的时候，觉得满心欢喜：手下终于有人了，可以指派任务，让人去干活了。
但是当把任务分配下去，一看，才发现不是那么一回事，下属要不是根本没有做，要不是做得乱七八糟，要不就是努力半天，还是离你想像的太远。
平时没有机会没有系统学习，又不懂观察思考，被提拔之后， 从一位出色的明星员工，变成了一个平庸， 甚至是不合格的领导者。
从"兴奋"变成了"心累"。
经理不仅是头衔好听，职位高，工资高，更高工作职责的背后，是大把的辛（心）苦（酸）。有些人一点一点摸索，做错了，掉了几次坑，也能渐渐聪明起来，摸索出一些规律，越做越得心应手；而有人白白做了好几年的"带人经理"，却只能靠“本能”去拼。
所以新经理们，一边责怪这届下属不行，一边只能自己撸袖子开始自己下地干活。
有人说，我已经说的很清楚了，怎么他们还是做不到呢？
因为在做事的过程中，影响绩效达成，有很多因素，这包括了他是不是获得了足够的信息，资源，他是不是有相应的知识和技能，他是不是有足够的动力和热情，以及他有没有受到足够的激励。
我们今天来聊聊，如何正确地传递工作任务（信息）？
作为领导，我们要从自己设定目标完成任务，转变成为团队设定目标，围绕目标进行任务分配、绩效考核，辅导激励，带领员工完成任务。
能不能妥善指派工作，会产生截然不同的工作成果。
所谓“指派工作”并不是把任务交给下属，而是领导下属成功地完成工作。
有些人不太放心下属的工作能力，凡事亲力亲为。这样的领导，管两三人还能勉强应付，但是一旦你的下属人数增加到5-6个，就一定会出现左支右绌，疯狂加班的情况。
在工作中，下属一般由于资历浅，能力经验不足，工作的质量和效率往往都不不能尽如人意。
因此，你一定要明确告知工作目标、行动要领、重要环节、甚至是沟通的频度，展示正确的方法，并确认对方是否清晰了解。
举例而言，假设你有一个项目，希望员工在两周内完成，那么就和员工商定好在一个中间节点，进行回顾和检查。
如果对象是有经验的员工，你可以适当授权，同时约定定期回顾进度，发现问题及时纠偏；如果对象是一位新员工，那你必须要给予更多的监督和指导。
作为领导，你在交代工作任务时，应完整沟通任务的七大细节：
1、目的：
这件事情要达成什么目的，短期目的和长期目的分别是什么？
2、做什么：
具体要完成什么工作内容，标准是什么？
3、如何做：
有什么样的工作安排和计划？
4、时间节点：
什么时候开始，什么时候结束，中间有哪些重要的环节需要确认进度和质量？
5、何人参与：
谁是负责人，谁必须参与，谁可以参加？
6、使用地点或场景：
工作成果是应用在什么场景或地点中，有何要求（必须）或限制（必须不）？
7、预算：
总体预算、部分预算，以及是否存在浮动空间？
8、危机处理：
如果出现意外情况，应该按照什么标准程序去处理，在什么情况下需要上报更高级别的主管，什么情况下可自行处理？
如果仅仅是说：“这个很重要”、“这个非常紧急”、“必须尽快给我”，这种模棱两可的指令会让下属会让下属搞不清楚真正的情况，往往无法按时保质地完成。
解释完任务之后，还有一个重要动作是：
要求对方反馈。
在一开始做这件事的时候，很多新经理都觉得不太舒服，觉得似乎这样的要求代表自己不相信对方。
但实际情况是，很多时候，新经理自己表达的方式，或者下属的理解能力出现了偏差，都会出现夸张的信息误差。
-
“我刚才说过一遍。”
-
“我怎么没听到。”
-
“你怎么没做这个？”
-
“我不知道你现在要这个啊。”
-
“还没完成吗？”
-
“手上好多事，来不及。”
-
......
诸如此类。
此外，在跟进下属工作的时候，不要问“工作还顺利吗”、“进展如何了”，而是要问“结果出来了吗”。
了解自己“交代下去的工作是否获得成果”，“自己预设的目标是否已经达成” 是领导者的工作。
一定要让下属知道，并不是“做了”就可以了，“做完了，并做好了”才是最基本合格的要求。
