跨行在律所做营销：观念冲突，掣肘重重

浸淫市场营销数十年，安迪·本杰明几乎从各个维度观察过这一领域。

“我从70年代末开始从事市场营销工作。最初，我在百捷乐租车公司（一家跨国汽车租赁企业）工作。1979年，他们的母公司泛美聘请我担任传播总监，我与联美电影公司、Transamerica Airlines以及金融服务集团等公司合作。”

此后，他转向了新兴增长公司，是游戏发行商动视成立时的首任传播负责人，也担任过第一家AI娱乐软件公司的总裁。作为战略市场咨询师，本杰明在各个阶段与技术、娱乐、运输和专业服务公司合作。

从1988年起，本杰明开始从事法律服务行业的市场营销。“借鉴其他行业的经验非常有帮助， 我将其他领域的概念引入到像美富、瑞生、普盈和法铭德等律师事务所，以激发他们对战略定位和有效与目标客户联系的创造性思考。我不仅应用了其他行业的最佳实践，还引入了更多人才；我从法律行业以外招聘了许多人，加入我的团队或作为我的接替者。 ”

当然，这种跨界行为也可能有其弊端。本杰明也见到一些招募来的外部人士被律师们“撕得粉碎”：“ 其他行业的企业能够接受独特的营销手段，但大多数律所的思维方式都相对‘狭窄’——毕竟他们的竞争者相对较少，而且通常会互相模仿。 ”

在本杰明看来，法律服务行业的市场营销类似于法律本身，主要基于先例。“营销人员想从其他行业或机构引入优秀实践方式往往很困难，因为就算律师不在你尝试新鲜事物时妨碍和阻止你，管理和行政人员也会这么做。大多数时候，律所关心内部政治甚于外部推广。”对于认为自己是基于跨行业复合经验和丰富专业知识而被招募的外部营销人士来说，这种特征相当棘手。

这不是本杰明一个人的观点，更多和她一样在市场营销领域工作多年再进入法律服务市场的专家总结出了一些共性教训，以及法律服务行业市场营销角色和其他行业间的差异。对这些营销专家而言，律师是个同时充满吸引力和挑战的群体——如何向公众和潜在客户展示律所真正吸引人的方面，是这些营销人士最关心的痛点。

罗伊·塞克斯顿，法律营销协会（LMA）国际董事会的前任主席。这个协会是法律营销专业人士最大的单体社群，拥有近4000名会员。

塞克斯顿曾担任总部位于底特律的国际律所克拉克希尔的营销总监。这期间，他将自己之前从事面向消费者的医疗保健营销经验和在另两家小公司工作的经验结合了起来。

“我的第一份法律工作是在2011年的一家小型抵押贷款止赎律所，他们似乎非常擅长营销。此前我在一个大型医院系统工作。尽管我认为医疗保健有很多要学习的地方，但一个基本工具——客户调查，是被广泛使用的。”

当塞克斯顿加入那家小型律所后， 他发现定期的客户调查在律所几乎是个完全陌生的概念 ——尽管这在他看来完全是个合乎逻辑的基本概念。

一次，塞克斯顿与律所的执行合伙人一起制定并实施了一份客户调查计划。调查完成后，他们在执行委员会的会议上汇报了调查结果。出乎塞克斯顿预料，执行委员会非常震惊，并提出了几个问题：

“你们凭什么决定向客户发送这份调查问卷？谁审阅了这些问题？”

塞克斯顿指了指恰好不在会议室里的执行合伙人。

“为什么你没有把我们包括进来？”

塞克斯顿表示自己可能无意中错过了一些流程，但调查本身产生了一些有价值的客户反馈。

执行委员会对此表示： “ 我们不会用这份调查结果做任何事情，因为我们根本不知道这件事情，而且我们也不喜欢你写调查的方式。 ”

塞克斯顿认为自己已经向客户征求了意见，并表示这些客户期望收到来自律所的反馈。但执行委员会则强调：“这是你的问题，是你做了这轮营销调查。”

“ 对我来说，客户调查带来了宝贵的营销数据。但对执行委员会的律师来说，这种行为本身意味着带来负面评价的风险，他们并不接受。 ”这件事对塞克斯顿意义重大，他意识到律所的每个人都需要感觉自己“坐在驾驶座上”，直到他们“不想再开车”。“我很感激这些教训，他们在我后来进入更大律所时大有裨益。”

开昊律师事务所（Calfee, Halter & Griswold LLP）的首席营销和客户开发官苏珊·库尔兹表示：“大学毕业后，我的第一份工作是在一家媒体公关公司，帮助编辑和校对律师事务所相关的新闻稿，这给我打开了一扇观察律师这个新世界的窗户。”

在库尔兹看来，精通财务和预算是一项很大的竞争优势，因为一般律所的营销部门成员并不具备这方面的专业技能。“ 我有 丰富的预算管理经验，而这对于中型律师事务所而言尤其宝贵。 ”在她看来，来自特定行业的人“可能更了解客户服务的真谛”。

“我还发现， 在律所这个环境下，来自其他服务行业甚至技术营销行业的专业人士，表现可能比来自产品营销行业的人才更好。 ”库尔兹发现，拥有耐心、好奇心和沟通技巧尤为重要。

辛西娅·麦考洛曾在非法律行业从事技术工作，随后进入两家精品律师事务所，后来又开设了自己的咨询业务。她表示，不管过去还是现在，技术都是法律营销人员的机遇所在。

“当然，律所管理层天生厌恶风险，引入新的营销技术工具可能引起他们的担忧。”麦考洛表示，“但引入工具这种行为本身，在甲骨文、微软等头部大厂中司空见惯，他们都愿意且渴望利用技术来取得爆炸式增长。”

“进入律所后，我习惯于判别和采用各种营销工具，利用这些工具来帮助我的营销部门提高效率，优化交付成果并提升决策能力。”麦考洛也承认， 律师们有时会对这些新工具持谨慎态度，需要营销人员持续耐心地和律师沟通，强调这些工具的实际价值，以克服组织这些工具应用的传统观念阻力。

“当我们在律所之外谈论‘受众营销’时，这只是另一种从客户体验角度进行思考的方式。我们与团队合作，了解客户的痛点和实际需求，然后根据不同客户的需求和偏好制定市场策略。能够制定计划以清晰地向不同类型的客户传达价值，是一项在任何职位都可以运用的技能。”麦考洛表示。

“近30年从业经验告诉我， 律所独特的合伙人体系和扁平管理架构带来的潜在办公室政治问题 ， 可能是跨行进入法律行业的新人所面临的最大挑战。”埃里卡·斯坦伯格，一家总部位于纽约的咨询公司的总裁，如是说道。

“有时，律所合伙人不会从机构角度思考问题——这是营销人员的工作。但不要以为律所都千篇一律，每家律所都有自己独特的文化和个性，你的任务就是找到自己匹配的律所个性和文化，然后和律师、专业人士以及其他利益相关者建立信任，树立信心。”