2016年6月，创新工场作为B+轮投资者加入了铱云科技，与铱云科技“站在了同一条船上”。铱云科技随之成为企业分销领域唯一一家获得B+轮并连续获得4轮融资的企业。
2月18日-19日，铱云科技在深圳举办了首届全国伙伴大会，来自全国六大战区的200多家渠道伙伴应邀出席，共同分享了铱云布局渠道网络建设第一年的甘与苦，并发布了2017年渠道战略规划视图，目标成为第一个让渠道伙伴盈利的SaaS软件厂商！
期间，创新工场合伙人张鹰就“2017企业服务市场趋势及竞争洞察”为题发表了对于企业服务市场的一系列看法。
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新名词满天飞，投资更要实事求是
2009年，李开复博士创立了创新工场，成立8年时间，创新工场已经从创业企业跨入到主流市场阶段，在TMT早期投资和成长期投资领域跻身一线机构。从投出案例的数量、总体投资回报和掌握资金的体量来说，已经具备一定的领先性和足够的影响力。
2016年6月，创新工场作为B+轮投资者加入了铱云科技，与铱云科技“站在了同一条船上”。铱云科技随之成为企业分销领域唯一一家获得B+轮并连续获得4轮融资的企业。
而在创新工场的“投资哲学”这一方面，张鹰分享道：
“做投资要有商业哲学和梦想，说白了，就是做投资要赚钱。这就要求投资人看未来要有眼光，选标的时候必须实事求是。”
在张鹰看来，目前的企业服务市场已经成为一团浆糊，每隔几年就会换名词与说法，有些领域基本投臭了，换个马甲又出山：
“前几年有O2O领域，现在估计没有人再去谈这个概念了，现在很多人说新零售，在我看来这两个概念差不多；更早些的时候，大家说要投电商，投着、投着现在也没什么好标的，换了个名字叫消费升级，听起来就高大上得多。”
这一态势在云计算领域也不例外。云计算和SaaS在国内的发展已有超过10年的时间，比云计算这一概念更老的是IBM推出深蓝的时候推出的网格计算。
可以说，在投资的领域，新名词层出不穷，这给了投资人和投资机构更大的考验。但张鹰的投资原则无疑是抓住了这样缭乱态势当中的核心：
“本质来说，所有投资领域最终还是要解决现存市场和未来市场的商业问题。”
这一原则落实在企业服务领域，便成了3个方向的价值诉求：
解决企业的效率问题，不管是计算架构还是内部管理的效率问题，能够把企业和管理做逐步优化；
打造企业价值链，重点解决企业效益创造的问题，将价值链延伸至企业外部；
构建企业服务生态环境，打造入口、建设平台，占领企业服务领域的领军高地。
跳出传统软件经营格局，才有可能出现足够大的鱼
回到张鹰所说的第一类企业服务领域的价值需求，张鹰判断：
“在中国企业服务市场要投出一条独角兽级别的大鱼，机会窗口越来越小了。”
中国企业服务市场上解决企业效率问题的企业主要划分为几类：
一是基于计算架构的工具内容，在相当长的一段时间内会被目前市面上的大家伙瓜分，阿里云占云市场半壁以上的江山，在相当长的时间内不会有人撼动它。
二是OA或者传统管理软件的ERP、CRM等后算商机管理系统，这些东西虽然有人做，但是要出现全新的、高量级的企业的机会已经不那么大了。
三是跳出传统软件的经营格局，将专业服务的非标准化服务尽量标准化，找准营收杠杆，把软件像水电煤一样按需供应来进行销售，将SaaS倒过来念，让你像用软件的习惯一样用综合服务。
而在投资人的眼中，第三种企业架构已经跳出纯粹的计算能力和软件架构的服务，恰恰最有可能出现“足够大的鱼”。
“只有远离平衡态才能出现新的序。”张鹰分享道：“学术一点说，你离成功者越近，你做的东西和他越相似，你越没有成长的机会，大树之下不能再有大树。你要把整个生意模型定位和今天的主导者离得越远越好。”
SaaS只是基础形态，打造客户价值链才是核心
张鹰认为，SaaS不过是企业服务领域的基本形态，投资人应当跳出形态的框架，来观察企业的价值观：“反过来来说，投资想的不是管理软件给企业带来的价值，SaaS软件并不是一个职能性、部件级的应用，SaaS软件想的应该是企业的生意是怎么来的，从而跟目标客户共同创造一种对价值创造、价值获取和价值认同的新范式。这是企业服务领域的核心关键点。”
对此，张鹰分享了几个客户价值链形态的创新：
一是跳出软件的思维，以软件和数据作为手段和工具，跟企业一起做生意。
在这件事情上，无论怎么解决基础架构问题，关键在于要把企业的价值链想透。就是到底企业的营销应该怎么做，企业和企业边界之外的关联是什么，和客户有什么互动机制，在哪里帮助客户提供核心价值点。
当这个营销价值链聚焦到供应链上，就是帮助企业解决怎么提高商品服务流通效率、将供应链效益最大化的问题，帮助企业转得更快、流的更好，让它以最快的速度到达最正确的地方去。这里面其实大有可为，可以创造非常大的流转空间。
二是解决市场特定服务的需求。
举个例子，Salesforce一批人出来再创业，运营Salesforce所提供的PaaS服务，打通了药品行业这一垂直领域。通过深入研究药品推广全流程的业务需求，形成一套销售闭环。它现在是中国经营外资企业药厂的首选系统。
一个垂直的东西不是拍脑袋想想，只有深入企业和行业有特点的价值链扎进去，这样产品的壁垒才足够大，赚钱才能特别多。
在企业服务领域发展的过程中，其实最重要的一点，并不是你解决了哪部分的功能，而是你为客户在哪些关键价值链上塑造了价值。
三是B2B交易平台。
但是垂直B2B交易平台的机会并没有大家想象中的那么多，并不是每个行业都可以出现庞大的B2B交易平台的。
比如无限的人和钱投入快消品领域的B2B交易，我们只能对此持保留意见。因为快消品大品牌的主导力量是非常强大的。当我们分析快消品流通环节的利润构成，会发现很大一部分的主导权来自上游品牌商对行业的影响配置，这是企业赚钱的核心。
当我们把行业的游戏规则都看完之后，会发现不是所有的B2B行业都有大机会，只有两边高度分散，并且没有那么强势的行业才有机会。
总的来说，在解决企业的效率问题与帮助企业建立价值链之间，张鹰认为，帮助企业建立价值链的机会要比第一块大得多：“要么在足够庞大的、有足够纵深的市场挖战壕，立壁垒，要么在企业的价值链上有深刻的作为。抓住这两点，还是有足够机会跑出企业服务领域的大鱼。”
企业入口平台是场不对称的体量战争
在企业入口平台长达数年的战役当中，BAT入局之后，一朝回到了原点。
虽然下一步的玩法尚未明确，但是张鹰也对此发表了自己的看法：
“这个仗打下去的胜算还是很小的，实际上这是不对称的战争，竞争和体量不一样。”
但这样的战争并非有害无益的。当我们从另一个角度来看企业入口平台的巨头战争，会发现这当中蕴含着有利的机会：
“不管是钉钉还是企业微信或者是其他，只要他们的影响力与日俱增，其实是对于企业服务市场有利营销杠杆的因素。他们教育市场，用大量广告、渠道、资源力量去教育企业应该使用新东西、应该建立新习惯了。这样好的供给才焕发出新的力量。”
总结
在分享的末尾，张鹰认为，虽然企业服务领域目前仍分三条不同赛道，但是它们最终都有一个殊途同归的导向：
“无论是产品还是营销抑或者是市场切割，我们最终还是需要回归到很朴素的问题。”
就是你能不能建立起一套对于客户来说更结果导向的服务，直接效果明显、体验良好，客户一听就明白，一用就看到结果，像毒品一样戒不掉。
你能不能快速占领市场的营销体系，在高速成长的市场里，永远做市场份额最大的领先者、占有者。
你能不能有更好、更快速产品迭代的能力和架构。
最后，就是你有没有一份与竞争对手财务结构不同的财务报表，财务结构不同是最终结果的体现。要么在损益表、要么在资产负债表、要么在现金流量表上要有结构性变化，结构性变化是支撑我们成为下一个时代、下一个世纪领导者的基石。”
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