观点 / 冯月思    主笔 / 景九 责编 / 黄静

本文首发于2024年4 月

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今天，我们重发一篇过往比较受欢迎的文章 《像财务高手一样思考业务》 ，希望对你有所启发。

以下是这篇重发文章正文。

在企业里，不做财务，也要懂财务知识吗？

要懂。因为财务对于商业的重要性，不亚于法律对于政治的重要性。

许多总统，都具有律师背景。

根据《财务总监》杂志调查，在全球财富100强企业中，超过一半的CEO，也都具有财务背景。

所以，无论你是创业者，是管理者，还是一名普通员工。 向财务高手学习，会用财务视角拆解问题，对你搞好业务，提高业绩，帮助很大。

那么，如何学习呢？

恰巧，前段时间，我们刘润读书会直播间请到了冯月思老师。

她是中国注册会计师，曾就职于多家国际知名医药企业，历任财务BP、财务负责人等职位，也是财务BP推广平台“悦财”的创始人，《财务BP：500强高管的实践至道》《业绩铁三角：预算、分析、激励》等畅销书作者。

对于如何利用财务知识，打通业务，带来业绩增长，她有特别深刻的思考和见解。

所以，我也把她在直播间里分享的一些模型、案例和行动，整理了下来，分享给你。希望能对你起到一点帮助。

财务，打通 业务的重要工具

为什么在很多公司，财务那么不受人待见？

因为很多业务部门，都觉得财务一出现，就意味着被挑错，被卡预算。

甚至，觉得财务就是简单的会计工作，没什么技术含量。

可如果你这么想，那就错了。

冯月思老师说：

财务，在企业当中的地位越来越重要。很多世界500强企业的财务管理，都打通了从战略到激励的完整闭环。

财务，是让业务落地的重要工具。

在很多企业，战略是高管做，预算是财务做，分析是运营做，激励是人事做。

相互之间从不打通，管理动作形成不了合力，各自为战，何谈提升业绩呢？

那么，如何利用财务思维，让管理动作闭环，不断提升业绩？

冯月思老师介绍了一个关键的模型： 预算、分析、激励， 业绩 铁三角模型。

什么意思？

预算，是规划“资源怎么配，钱怎么花”， 是承载战略，规划资源的重要工具。

但在实操中，问题肯定会层出不穷，如何及时发现？需要 持续分析，不断改进。

那么，发现问题，如何解决？通过人来解决。

因为，想把计划落地，离不开每一位员工的努力。

这时候，进行有效激励，员工的行动方向，自然就发生了调整。

在预算设定之初，也要和激励对齐，统一企业和个人的目标。

预算、分析、激励。 通过这三种工具，形成闭环，就能让业绩不断提升。

具体怎么做？我们一个个说。首先，看预算。

预算，并不是表面功夫

预算，有什么用？

不少人觉得，预算，不就是算算一共花多少钱吗？算的还不准。

因为做预算的时候，大家都是随便编一个资金计划，交上去完事，表面功夫罢了。

业务，该怎么干，还是怎么干。

可是，真是这样吗？我举个例子。

有家生物制药公司，在融资过程中告诉投资者：未来一年，只要4个亿，保证完成药物研发任务。

投资者欣然同意，融资很顺利，钱也很快到账了。

可干着干着，这家公司惊恐地发现： 干完这一年，至少要8个亿！

晚了。发现这个问题的时候，现金基本花完。哪怕马上开始融资，现金流也要断裂。

创始人一夜白头，连连叹息。对冯月思老师说： 不懂预算，是创业以来掉进过最大的坑。

所以，预算并不是表面功夫。 预算，就是想清楚我们要干什么事，然后把资源给上去。

一个好的预算，涉及方方面面。

战略怎么定，业务怎么干，过程如何纠偏，如何给员工绩效打分，都和预算脱不开干系。

冯月思老师把预算，分成三个大部分：长期的，叫 战略规划； 中期的，叫 业务计划； 短期的，叫 滚动预测。

战略规划，就是规划未来3-5年的战略方向，确定要在哪些项目中重点发力，配置资源。

业务计划，又叫年度经营计划。就是梳理清楚未来1年的收入和利润，配置资源。

滚动预测，是按照月或者季度的最新动态，调整业务预测和资源。

战略规划，业务计划，滚动预测。5年，1年，1季度，

懂了。 但具体该怎么做呢？

做生意，就是做利润表

定目标、配资源、促行动。

1） 定目标，就是大概确定“收入多少”。

目标制定，不能仅仅靠老板“拍脑袋”，定下高指标。

这样，团队反而会失去动力。

因为当一个目标，大家心知肚明完不成的时候，那么完成80%和完成60%，又有什么区别呢？

那该怎么定？三步走。

自上而下。 根据市场增长率和对手情况，得到基本增长率。比如，市场增长率是15%，为了保证市场份额，目标的基准线，可能就是15%（或稍高）。

自下而上。 拿到基准线后，再看组织能否接得住。组织团队，填报预测收入。比如，最后得到的结果，是9%的增长，结合之前的15%，我们或许可以得知：明年的增长率目标，可能会在9%到16%(比15%稍高)。

再自上而下。 结合组织能力，重新考虑新业务、新并购和风险情况，看有没有漏掉的因素，反复推敲，确定最后的合理数字。

目标定下后，就要配置资源。

2）配资源，就是确定“要花多少钱”。

怎么定？是按照利润目标定，还是按照实际需要的定？

比如，预计收入已经有了，1亿元。由团队预测的花费，也是1亿元。

而股东期望的利润，是20%。

如果按照团队需求，赚1亿，花1亿，利润就是0。按股东期望的20%利润，能花出去的钱，就是8000万。

按哪个来？

冯月思老师说：

以目标利润，结合实际花费来控制。

以8000万为基准，重新梳理费用。最后，可能会定在8500万。

总数有了，接下来就是最重要的一步： 把花费拆细。

如果不把花费的项目拆细，做好配置，眉毛胡子一把抓，就会出现 “费用总是紧张，但总是花不完” 的怪圈里。

理清细账，一条一条管。做好规划，做好跟踪。一月一规划，一周一跟踪，不厌其烦。

大量的计算和分析，水磨工夫，费心费力。但值得。

3）促行动，就是“打好关键战役”。

关键战役，就是根据二八法则，做好20%就能拿到80%回报的事。

比如，如果一家公司发现，80%的利润来自于5个头部项目，但这5个项目占用的成本，却只有47%。

那么下一步，就应该调整投资策略，给这5个项目加强资源配置。

收入。花费。利润。

发现没有？这三步，指向的最终结果， 是利润。

冯月思老师说：

从财务视角看，做生意，其实就是在做利润表。

生意中的很多明细，其实都能简单直接地转化成财务报表中的“收入、费用、利润”要素。

所以，如果你也是一位业务管理者，不妨试试这样的思考方式。

当然，预算虽好，但并非所有企业都适用。

有的企业还在初创阶段，产品、商业模式还在摸索，根本不知道下一个季度怎么才能活下来，还谈什么预算呢？

这时候，保证现金流健康，活下来，是最重要的。

明白了。现在，预算制定好了，要落地执行。

执行的过程中，就需要 不断分析，以持续改进。

财务分析，甚至能帮孩子提分

什么是分析？

可能有人说，嗨，我知道。分析，不就是做表吗？

一张大表，全是收支数据，密密麻麻，看的人头昏脑胀。放下表，该干嘛干嘛。没啥用。

这么想，你就错了。分析输出的结果，虽然是一张表，但这绝不是分析的目的。

分析的目的，是为了指导行动。