钛媒体注：“分拆华为”早已成为业内人士讨论最多的热门话题之一，在钛媒体此前文章《来吧，分拆华为》中就有外部作者提出，华为要向着千亿美元营收目标前进应该裂变成两家独立的子公司，一家主打泛企业市场，另一家主攻消费者市场。
据钛媒体了解，不仅外部讨论，分拆华为的呼声在华为内部也是日益高涨，华为高管们也都开始认真思考和讨论这个问题。虽然如今的华为业绩看似如日中天，但内忧外虑感却与日俱增。
曾任华为驻欧高管的钛媒体作者晨萱，为钛媒体独家撰稿，给出了内部更翔实的危机状况，和更细的内部分拆建议。
在他看来，随着运营商的数字化转型，华为在2018年将面临巨大风险，应该学习Google，成立一个母公司，将完全不同的业务拆分成8个独立的公司，而且是要向Google那样真正的彻底拆分，将财务，人力资源规划和市场战略研究彻底独立。
以下是晨萱全文，经钛媒体编辑：
当人们的通信需求从单一化的语音向更丰富的信息服务演进时，大多数的传统通信设备厂家都沦落了，而IT行业随着云技术的兴起，连本来可以在从通信网络向IT网络演进的大潮里大展宏图的优秀的IT厂家，象是HP，IBM，EMC等也纷纷碰到了危机。而这时的华为仿佛是天外来客，横扫市场，2016年上半年较去年同期收入增长达40%。
但在耀眼的光环下，华为也不是高枕无忧。虽然最新财报的细节还没有公步，但从华为2015财年报告的一些具体数字，结合全球电信市场正在发生的变化，可以预测华为在不久的未来可能存在的巨大危机。
全球电信市场正在发生根本性的变化
华为2015财报中，首先是应收账款924.25亿，较前一年增加21.9%。LTE网络在全球范围内未来一年还会有很大的市场空间，再结合华为的业务和运营现状，这些项目的回款不存在太大风险，因而这是一个巨大的蓄水池，保障了财务上的稳健增长，可以保证在2017年的财报依然漂亮。
而财务报表中没有直接表述的是，在运营商业务中，无线、传输与IP，以及服务三大块业务占据了90%左右的收入，而电信软件与运营商IT只占10%，即前20的产品占据了90%以上的收入。为了构筑电信行业的端到端优势，公司养着超过50%的人和数百种产品，如果是上市公司，通常的做法是卖掉这些业务。
这样的业务构成在短期内财务没有风险，但是随着运营商的数字化转型在带来新市场的同时，此消彼长，传统的基础网络的投资也会明显下降，即构成华为目前在运营商业务收入中的90%的部分，其投资会大幅下降，而电信软件与运营商IT业务是否能够迅速成长为同样当量，是风险非常大的，这就是华为在2018年面临的巨大风险，而且，华为目前在新业务趋势上，还没有找准方向。
华为并未进入美国电信市场，没有直接接触最先进运营商的业务实景，因而对于行业未来的最新趋势与技术发展还没能够做出最准确的判断。即便在无线与传输业务初步成功的欧洲市场，华为所讲出来的数字化转型故事与欧洲人所想的也是如同金星与火星的差别。
当我们以全球的视角来看，在互联网大潮下，运营商是如何做数字化转型时，发现欧洲市场和美国市场是一致的，是一个完全自由竞争的市场，大型集团运营商与互联网公司是在短兵相接的直接竞争，他们在网络演进的思路代表着未来行业真正的趋势。而全球的电信市场在地域上是分阶段的，在华为业务很成功的非洲、美洲和亚洲，实际上还是传统语音，短信和传统增值业务为主的市场，是完全不同的生态环境。
在非洲市场，中国政府的援助贷款，用于当地政府与财团采购中国的铁路、建筑、通信等基建服务，行业利润丰厚，最终我国政府大笔一挥，对方的债务就免除了，但钱也挣回中国自己企业的口袋里了。
在美洲和亚洲，运营商的特点是实际上大财团同时控制着房地产、媒体、电信和商业等不同行业的业务，这些业务组合在一起的时候，他们对于通讯业务的诉求是不同的，比如视频业务，就很容易在美洲和亚洲落地。
而在中国区的本乡本土，这个非常特殊的的市场，大家都懂的，运营商的政绩比财技重要，虽然三大运营商也都是上市公司，但对于投资回报的分析是比较粗糙的，基础设施的建设也是不计成本的。因而华为基于以往每年业务的高速增长，总结出来的市场经验和技术趋势其实恰恰可能是背离未来真正的行业趋势与技术发展方向的。
自2012年底13家大T联合组建了NFV标准组，经过几年的标准制定与试验，逐步具备了商用基础，开始了电信业务承载平台的云转型。其中最激进的是AT&T，自2014年宣布了Domain 2.0，构筑了一个通用的NFVi硬件平台，首先是硬件服务器与传统的通信业务软件解耦和，今年开始将原先的各个通信业务软件云化并迁移到这个平台，而计划明年将把包括核心网和计费系统等最关键的应用也迁移到云上。
AT&T认为未来他们面对的主要是数字业务，他们的目标就是要将各种业务集成在这朵云上，因此AT&T主导开发了API接口，对第三方开放，来面向未来的各种物联网应用和信息业务系统，其中一个亮点就是WebRTC，一套综合的媒体与信息系统支持语音，视频和数据等各种方式的通信，并且替代了传统的语音通信网络。
“未来一切业务都是APP”？
AT&T在未来展现出了一个令人吃惊的趋势：
今天运营商的基础通信业务是语音，但在AT&T的系统架构中，信息服务才是基础业务，而语音只是在社交APP中的一个子功能模块，彻底颠覆了传统的通信系统。当语音服务不再是网络服务的主体时，传统通信网的信令网也将被挑战，继而会颠覆现有无线与传输所采用的传输协议，从而彻底颠覆传统通信设备厂家的封闭网络产品体系和盈利模式。
从近期的新闻：AT&T，Verizon和中国移动公司公布最新的纯数据套餐，只对数据流量制定不同的收费标准，而语音和短信作为附送的免费业务。未来他们的套餐计费将大大简化，现有的计费系统也面临着被淘汰，基于SaaS服务的新型计费系统将越来越流行。
这个趋势将使得传统的计费厂家，如Amdocs和华为陷入困境，Amdocs的盈利模式是软件销售，售后服务和增加定制化模块为1:2:7，完全靠后期服务取得高利润，同样对于华为软件公司，计费是其唯一做得好的业务，也是靠定制化模块来盈利，而未来业务APP化，计费及业务模块软件都将是快速迭代的简易升级模式，传统的商业模式与盈利将消失。
再看Telefonica集团的例子，也有同样的影子，并且更清晰的解释了AT&T如此做技术架构的原因。
Telefonica今年同样开始实施NFV平台，原本有一个令所有通信人不解的问题，运营商这样积极实施云平台的意义何在？云计算的最大优势是可以共享并合理分配系统资源，而电信业务的特点是业务“同忙同闲”，并不像IT业务可以利用云共享资源来“削峰填谷”。
当Telefonica喊出“未来一切业务都是APP”时，就清晰了。
他们在与互联网公司的各种OTT业务竞争后发现无法用升级或增强传统增值业务系统的方法来有效竞争，因而未来要将一切业务用与互联网公司同样的方式实现，这样的NFV平台实际上是为未来的信息业务准备的，将现有通信业务迁移到云平台只是一个权宜之计，未来会将用户迁移，并放弃现有的通信号码体系。
Telefonica积极搞eSIM，将其用在手环，平板以及车载业务上，并将在第二阶段用于普通的手机客户，就是为了迁移用户。一个后付费客户只能锁定2年，而一个如同facebook一样的注册ID可以锁定客户一生，因此在Telefonica的计划里，它们甚至不在乎用户是否在有自己子网的国家漫游入竞争对手的网络，只要用户的认证，计费在自己手上就行，未来附着于这个ID，可以提供很多现在还未知的信息业务。
对未来趋势的认知上，华为与这些国际顶级的运营商是有巨大分歧的，华为也在做通信业务的云化，和对BSS在原有系统上的改造，但没有做好将业务实现全面APP化的思想准备，而是继续在旧的盒子上包装新概念，形成一套讲得通的“自洽”系统。其风险在于没有“它恰”，一旦外部环境变化，这个路径下的产品瞬间就无用了，正如当年的Nokia手机，做对了所有事，也做的最好，只是突然用户不需要你了。
实际上是华为已经理解了系统软硬件解耦和的趋势（SDN/NFV），但华为没有想到在未来，业务也是解耦合的。即信息业务不再像是传统的语音通信业务，不再需要与核心网和计费等关键应用系统发生关系，而这些核心系统正是华为的产品优势。
运营商关注的是市场与业务，他们很容易抛弃现有技术与系统，来迎合市场变化。但像华为，爱立信等通信厂家，放弃原有的优势产品而重新开发软件（APP）与互联网公司竞争，既竞争力不足，又会导致短期内收入下降。
另外华为做不好APP，其实也牵扯到两种思维：销售思维和市场思维。销售思维是我有什么就想尽办法去卖，所以强调的是代理和渠道，销售模式，搞人情关系等。这种思维方式就是看不到全局，对市场的理解有限，经常陷入价格战之中，这是适合2B市场的观念，但运营商市场也在逐渐变为B2B2C。
而市场思维的核心是沟通，沟通的目标是知道用户想要什么，然后把用户要的和我们有的联系起来，满足他们的需求，也就是说满足用户（最终用户而非运营商）需求是关键。是2C市场中必须有的观念。
比如某前华为人创业开发的IP电话系统，有强大的技术团队，处理杂音，收音上比别人好（产品优势而非理解客户需求）。而苹果手机在卓越的众多细节中的一个：在私家轿车上自动蓝牙联接，省却人工操作，就是超过所有安卓机的非常好的用户体验。还有其他IP电话产品或者视频电话终端机专门针对老人易于操作的设计也是市场思维。
在欧美，还有一个德国电信的典型案例，从另一个重要的市场变化反应了欧美运营商应对互联网业务的策略。传统运营商都是重资产配置系统资源，支撑业务运营，比如投资无线基站，传输资源，语音交换机房等，但在数据业务兴起后，德国电信并没有大规模投资数据中心，而只是建起了机房，提供机架，电源等资源，甚至在IaaS上都不肯过多投资，而是引入互联网云服务商来合作。
其他的例子也比比皆是，比如AT&T在美国，Telefonica在德国都卖掉了公有云业务，VDF也是只建一个门户，自己掌握公有云品牌，而将过去的强竞争对手亚马逊，谷歌等都引入，捆绑自身擅长的端到端带宽和网络安全服务。
而另一方面，亚马逊借助与爱立信的合作在从公有云市场进入企业专有云市场，再和运营商三方绑在一起服务于企业客户。在这一点上，华为还在犹豫是做传统的设备或解决方案提供商，还是冒险自己直接经营数据中心。实际上，在一次华为邀请凯文凯利来参加的内部峰会上，KK已经当面给华为明确的建议是做运营商。
华为的文化适应未来的竞争吗？
如果说华为跟不上通信网络数字化转型的趋势，其实这也是与形成华为过去的巨大成功的因素相关的。
如果仔细去研究华为的巨大成功，最重要的原因有两个：一个是华为在最恰当的时机进入了通信行业并一直坚守，在20年来与国际的通信行业大发展趋势一致；第二个因素就是华为在取得初步成功以后坚定地向西方（IBM/埃森哲）学习企业的管理和梳理业务流程。其他的一些所谓成功经验其实都是结果而非原因。
但在学习西方的管理时也存在两个风险，第一个是基于传统通信的企业文化与适用于电信业务的流程在新的IT与互联网领域是相反的，曾经的端到端解决方案是IT行业中的大忌。过去辉煌成功带来了无尽的信心，笃信自己的Meme(语出英国生物学家Richard Dawkins的“Selfish Gene”)是长期正确的，但容易一不小心当年举国通航的命脉主航道京杭大运河有一天变成走游船和小货船的小河了。
第二个是学习通用的6 SIGMA所存在的局限与风险。6 SIGMA是适用于制造业，而绝不可以用于市场预期及前期拓展中的趋势判断的，北电网络的灭亡其实有一个关键动作就是采用6 SIGMA做出市场判断和业务调整，放弃WCDMA，导致半年内收入下降到一半，而现金流出现问题，结果当其破产后，卖掉的各产品线和专利的金额远超过其债务数倍。而苹果公司如果没有买北电的专利，就根本造不出LTE手机，也就没有IPhone 6了，并且会被爱立信和华为告的关门。
那么通用的最有价值的经验是什么呢？如果深刻的理解杰克韦尔奇的自传，可以注意到他提到过曾经集团下属的一家石油公司因为石油价格上涨，半年的利润数千万美金，杰克韦尔奇不是感到高兴，而是立刻卖掉这家公司。原本他是要做端到端，石油行业的全产业链的，但他保留相对低利润的化工企业，而卖掉利润最高的石油公司，为什么呢？韦尔奇是这样解释的：这家公司因为石油价格波动，带来了巨额利润，但他也会因为这种波动，短期就产生巨额亏损，他不符合我们的企业文化。
在具体操作层面，实际上不同的产品（线/市场）在企业文化形成，业务流程，财务处理上有着很大的差别。无线基站设备从售前的设计到交付，特别是微波的交付是非常复杂的，需要更多的控制点。而IT类项目，近似于企业网的项目运作，即便是针对运营商，也需要渠道，需要被集成，而且需要及时对市场变化做出反馈，需要它的价格制定策略更灵活，项目运作流程更简化。用同样项目流程和财务处理来运作项目，给新业务拓展带来了困难。
学习Google成立母公司，拆分不同业务
快速增长后的华为如何保持不败？不妨学习Google，成立一个母公司，将完全不同的业务拆分成几个独立的公司，而且是要向Google那样真正的彻底拆分，将财务，人力资源规划和市场战略研究彻底独立，千万不可犯三国时火烧战船的错误，没有彻底的分开，还是连在一起。
当然拆分的目的不仅仅是因为不同的经营方式和财务处理，而且也因为，独立后的公司可以与在其他领域有竞争关系的公司合作，通过竞和来扩大市场，比如软件业务在全球树立了数千个大大小小的竞争对手，而其中大部分可以成为IT业务的合作伙伴。
华为在未来的业务可以拆成八个部分，变成八家公司：
1.运营商业务，如果能深入拓展欧洲市场，甚至再撬开美国市场的话，至少还有每年500亿美金的增量。要知道欧美人过去习惯网络低覆盖的，当你做火车在任何两个欧洲城市间旅行的时候，都会发现，手机经常没有网络信号，甚至有语音网络时却连2G数据网络都没有，但随着互联网渗透进生活，信息交互的及时性，随机性和连续性的特征也在逐渐改变新一代欧美年轻人的观念与习惯，电话网络可以低覆盖，但互联网信息服务却要求时时在线，因此基础无线网络建设还有巨大潜力；
2.企业网络业务，与华为自身擅长的运营商业务完全不同玩法，不同的商业生态和不同的财务安排，在过去十余年中，无论互联网兴盛还是泡沫破灭，CISCO可以在连续数十个季度保持财务增长的数字总是围绕一个几乎恒定的数值，就是因为有强大渠道资源来做财务安排；
3.终端业务，目前华为已经以一种新的玩儿法迅速取得市场成功，而只有完全的独立，才可以持续的保持增长和更彻底的改造，以适合这个面向消费者的商业模式。毕竟目前，华为在公司品牌，品类品牌和产品品牌三者还是同一的，对产品进入各细分市场，特别是延伸到其他类型的终端，如手表，笔记本电脑和未来的人工智能设备等，实际上是不利的。现在出现了一个新的提议是为了节省成本，再把荣耀品牌取消，实在是外行和倒退；
4.芯片业务，完全独立就可以使其产品供给全行业，扩大规模，华为在此的积累有望成长为Intel那样的伟大公司；
5.跨境电商业务，华为已经在全球建立起了一个强大的运营平台，而在这个平台上可以拓展多种业务，根据目前国内的形势，如果华为从事跨境电商，全球采购地方特色及精品，相对其他电商同行更有优势，而且因为华为团队的家属背景的特殊条件，还可以打通国内农村市场，实现另一个很热门的概念：农村互联网，形成双向采购；
6.国际虚拟运营商，一个全球完备的大平台，想做什么事情都可以，电信业务在从语音为主向信息服务转型，华为完全可以再改造已经起步的“天际通”业务，将其做成一个覆盖全球的高速数据漫游业务，将语音定位为附属业务，不与各运营商直接竞争其最看重的国际漫游语音业务（实际上2012年开始谈天际通的前身业务在海外的落地时，阻力就是海外运营商要评估，这个业务带来的对自身国际漫游语音收入的冲击）。有了一个虚拟运营商的架构，在卖数据流量的同时，完全可以结合电商业务拓展链接全球的信息服务；
7.数字公司，与其在传统电信软件上改造系统，不如就和AT&T，沃达丰，Telefonica一起重新做完全以客户端APP为中心的新型信息业务系统，而且不要用原有软件公司的人。要知道一个红军出身的人是无法成为真正蓝军的，即便是华为历史上最有知名度的大蓝军，其实在我们这些硅谷精神已经浸透骨血的人看来也不过是刘姥姥进了大观园，说大观园还不如她们村而已。正如爱因斯坦所言：你无法让产生问题的人来解决问题；
8.财务及技术投资公司（投资银行）；华为连续多年的高增长和高盈利已经积累了相当资产，而自2011年起采用的财务流程也逐渐形成了资产在全球的自由流动，完全可以成为一个不需要外部融资的投资平台，在以上公司真正独立后，财务公司可以对各自独立的业务模块的财务来做平衡，保持业务全面发展，同时对外投资，买进对未来业务有帮助的公司，独立运营。
联想和腾讯在这方面都有很多借鉴经验，那些当初认为联想买IBM服务器亏了的人现在看，是不是联想买到了未来上升的一条曲线？当然在收购方面需要新的独立的团队，摆脱一些固有的在技术趋势与观念上的限制。
华为的业务拆分已是必不可少了吗？是的。
中国历史也告诉我们，无论国家还大的企业组织，其发展都是儒家创制，法家变法，道家变天。泰坦尼克号终究是会沉没的，但一个友谊的小船队各自远航，却永远不会都翻船的啊。（本文独家首发钛媒体，作者为华为全球业务高管）
