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许多企业在战略和实施之间存在着巨大的鸿沟，暴露了企业目标和实际能力之间的断层，而这种鸿沟其实可以避免。
受访 / 林文德 普华永道思略特资深合伙人，凯洛格商学院客座教授
采访 / 刘婕 本刊资深编辑
普华永道思略特近年来对高管持续开展的一项全球调研显示，4400名受访者中，半数以上表示他们所在企业并不具备制胜战略，约三分之二的受访者表示所在企业的能力不能够支撑企业在市场中创造价值。在另一项针对全球500余位高管的调研中，九成受访者表示所在企业曾经错失过重大的市场机遇；而约有八成的受访者表示，即使是企业内部员工对整体战略也不甚了解。
战略并不是“数据幻想”和“时髦大词”的堆砌，到头来却被束之高阁，也不应成为中层管理者硬着头皮完成的“家庭作业”。在今年出版的《实效战略》（Strategy That Works）一书中，作者提出，许多企业在战略和实施之间存在着巨大的鸿沟，暴露了企业目标和实际能力之间的断层，而这种鸿沟其实可以避免。
有一些企业已经解决了这个问题，它们不仅能够自然而然地将战略和执行相结合，在企业创造和实现价值的路径上也做出了正确的选择——哪怕这些选择与行业的传统观点背道而驰。
五大常规思维VS五大非凡行动
| 常规思维 | 常规思维下可能引起的问题 | 另辟蹊径：非凡行动 |
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| 注重增长 | 陷入增长陷阱：多头并进，但一无所获 | 忠于企业形象：发展差异化能力，始终明晰自身所长 |
| 追求卓越职能 | 力求面面俱到，实则处处失利；将行业标杆奉为圭臬 | 将战略落实之日长：建立并融贯跨功能领域能力，实现战略目标 |
结构性调整，推动变革 | 频繁进行结构性调整：行为变革失败，仅依靠结构性变革致胜 | 发挥企业文化的作用：重视文化实力，利用文化能力 |
| 削减成本 | 全面削减成本：基础能力缺乏发展投资，非基础业务和职能过度投资，本末倒置 | 削减成本，发展壮大：将资本投入到更重要的领域 |
| 灵活，有韧性 | 对待市场变化草木皆兵：对市场变化反应过度，迷信先发制人优势 | 塑造未来：重新打造能力，创造需求，重新定义行业 |
《中欧商业评论》专访了《实效战略》作者之一、普华永道思略特管理咨询公司能力驱动战略和发展业务主管合伙人林文德（Paul Leinwand）。他指出，传统的管理模式是导致战略到执行之间鸿沟的“罪魁祸首”，例如大部分企业都在专注成长、追求行业地位，但最终却为规模所累，不得不盯住各种市场机会，四面出击，寻求增长点，或者试图在各个方面都达到世界级水平，却最终没有一方面能够做到最好。
企业能力是战略与执行的“黏合剂”
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《中欧商业评论》（以下简称CBR）：如果传统的管理模式会导致战略和执行之间存在鸿沟，为什么商学院依然在教这些“传统智慧”，而管理者们依然“乐此不疲”地使用它们？
林文德：我认为大部分的组织理解能力的价值，然而却不具备真正的企业能力。大部分的组织是非常职能化的，比如有市场部、销售部、供应链部门、研发部门等等，能力必须通过跨职能来实现。
比如，宜家的设计师知道，如果将一张桌子再加长5厘米、选择不同的木材和组装方式将对最终产品的定价产生多大的影响。相比之下，更多设计师不具备这种能力——他们只需要设计出漂亮的椅子，再将产品模型拿给供应链部门计算成本，再由市场部门决定售价。
宜家意识到，设计师不应对自己的设计太过兴奋，而是要在合理的成本范围内设计产品，让消费者能够买得起，这正符合了宜家的企业形象——它承诺为所有人制造家具。为了实现这个承诺，宜家培养了强大的跨职能的企业能力，而相比之下，大多数的企业连去定义对自己重要的企业能力都十分困难。
如果你不知道自己的企业形象，接下来无论做什么都会遭遇困难。这也是大多数企业遭遇的挑战——它们并不清楚自己的优势是什么。在战略不能被落实至日常的情况下，组织内部的各项活动是疏散的，职能部门根据自己的观点展开运营，然而无论它们多么出色，都过于狭隘了。
总而言之，挑战有二。第一是组织的职能化，而职能化在打造伟大企业能力时并无帮助，第二是企业领导者并没有花费足够多的时间定义企业能力。
学术机构本身就是十分职能化的，大多数研究是专门针对特定问题的。如此一来，想要让人们退后一步，去审视这些“传统智慧”中存在什么问题，也是难上加难。
CBR：那么究竟是什么阻碍在战略和执行之间？
林文德：战略曾被称为“市场支持”，任务在于研究客户、预测市场等。战略的大部分重心都放在了外部，来确定企业应该如何在市场中定位。但是，如果你这样定义战略，那么你的重心将在于市场如何变化，机会何在，威胁是什么，竞争对手如何……此外，企业在执行战略时会遇到更多问题。如果没有在战略制定时明晰如何执行，那么企业中每个人都会对执行的方法有自己的理解和定义——而这就是战略执行失败的前兆。
还有一种情况是，企业上下都认同一项战略，但市场上却早已有另一家公司拥有与之匹配的能力，并且已经先行一步执行同样的战略，那么你就是在打一场只会输不会赢的战役。因此，如果企业将战略定义为面向市场的活动，那注定在自掘“沟堑”。
对大多数企业而言，战略和执行之间缺乏关联。一个很好的例子是预算程序——几乎所有公司都不会去问是不是每一笔预算是否有悖于公司战略，然而这又是再明显不过的问题。战略在一边，执行在另外一边，少有公司会将两者联系在一起，或者它们并不擅长这样做。
简言之，一是大部分企业对战略的理解是“单向”的，是面向市场的；第二，是公司内部的各个流程本身就没有将战略和执行很好地结合在一起。去跨越两者之间的这道鸿沟，就需要从这两件事入手。
CBR：企业能力，与战略以及执行是怎样的关系？
林文德：我认为，一方面，企业要有承诺，另一方面还要有实现承诺的能力。当谈论战略时，我们就必须想到执行的事情。战略是你要去往哪里，你的优势是什么；执行是你每天的所作所为；而企业能力就是“黏合剂”，将战略与执行联系在一起——没有能力，战略就无法执行。
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如何从战略跨越到执行
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CBR：为何强调能力的重要性？竞争优势的理论已经过时了吗？
林文德：在许多快速增长的市场中，企业能够趁势而起，特别是那些有先发优势的企业，同时，这类市场中往往充斥着竞争。挑战在于，当这类市场的增长突然放缓甚至停滞了，在那个时间点，企业不能仅仅追求存活，还需要找到自身优势。
关于竞争优势的理论很多，有人说规模优势和成本优势，然而这个理论现如今已经在许多行业不再成立，因为许多业务已经可以倚靠外包完成；随着互联网的发展，渠道优势也不再明显；还有人说市场支配力，然而这在许多市场中已经产生了负面反应，比如政府对垄断的态度，或者是价值链上其他的利益相关方日益强大等等。所以这些所谓的竞争优势已经不再重要。
人们还会过度强调资产的重要性，仿佛这是获得竞争优势的重要方式，然而资产是靠企业能力获得的。对于能源公司而言，现如今最重要的不是拥有多少能源，而是有多大的发现能源的能力；品牌亦是一种资产，然而这种资产是需要能力去建立和维护的。因此在许多市场中，企业不仅仅需要存活下来，更重要的是找到自己的擅长之处。
CBR：在战略的制定阶段，如何做到让战略与企业能力和执行相匹配？
林文德：每家公司制定战略的方式各有不同，但大部分情况下，战略都是由一小组人制定的。有的企业在制定战略时会聚集各个部门的代表，找到需要的人物参与进来。
除此之外，企业的管理团队并没有花费足够时间去思考如何从战略跨越到执行。
如果你去看这些企业领导的日程，很多情况下他们都在讨论数字——业绩有没有达到期望，可以作出什么调整；或者是怎样对组织进行调整，员工的晋升、薪酬与奖励问题。在战略上花费的时间不够多，更不要提战略到执行之间如何实现。
在我的观察中，优秀的企业会在战略制定时让董事会参与进来。当我们谈到要遵循企业形象时，实际上是在默认战略是对企业较为长期的部署。在企业CEO时常更换的情况下，董事会就需要对战略负起责任，确保能够看得长远，保持战略整体的一致性。同时，管理者和领导者会参与到能力的建设中来，而不是将之看作公司中其他人的工作。
（本文全文刊载于《中欧商业评论》2016年10月刊，转载请联系后台）
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