做火锅的，都曾被迫拖进服务的泥潭
“四川火锅味重偏麻辣，吃到最后味觉都麻木了，服务成为差异化的代言。”
张勇一语成谶。
火锅的主力消费场景是聚会，在该场景下，影响顾客满意度的关键因素，不是口味的细微差异，而是氛围的营造——例如夸张而热烈的服务。这个独特的洞见，产生了巨大的商业价值。
▲海底捞，你学不会
近十年，无数本打算绕着海底捞走的品牌，都被迫拖进了服务的泥潭，只要做过火锅的餐饮人，相信都经历过以下的对话。
顾客：“你和海底捞比，有什么特色呀？”
商家：“我们是更地道的重庆火锅！”
顾客：“哦，但是海底捞口味也不错，而且服务比你好啊！”
商家：“但是我们价格更实惠啊！”
顾客：“哦，但是海底捞有好多免费食物呢！”
商家：“这……你是来抬杠的么？”
顾客：“没有没有啦，我只是觉得，一家餐厅一定要有特色……”
商家：“行，特么别说了，明天我就上自助小料台还不行么？”
时代的巨轮：海底捞有了竞争对手
直到有一天，巴奴火锅改名巴奴毛肚火锅，并提出了新的广告语：服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是。海底捞从没公开说过自己的特色是服务，这下好了，产品的软肋被赤裸裸的摆上台面。
无独有偶，近两年，长三角地区崛起的另一个火锅品牌——大渝火锅，走的是和巴奴相似的路线，“大渝毛肚，不好吃就退货”。大渝采用合作经营的方式，短期就开出了 150 多家店，据内部人士透露，盈利的店面在 9 成以上。
巴奴和大渝分别在郑州和苏州战役一战成名，为此，我亲自去考察了一番，结论有三个：
第一，这两家的毛肚产品确实有显著的差异化，视觉和口感上秒杀海底捞；比如，巴奴的毛肚使用的是“木瓜蛋白酶嫩化”技术处理的。
▲热气腾腾的毛肚火锅
第二，这两家的其他产品也有相当程度的升级，从切法到餐具到摆盘；
第三，让我大惊失色的、也是最重要的原因，他们的服务不输于海底捞。当然，很多内容都与海底捞的做法相似，比如递热毛巾、发箍等，大渝火锅也有变脸表演。
这并不是什么剑走偏锋的定位技巧，而是实实在在，方方面面的细节竞争！
火锅按道理是最不需要服务的品类，但现在服务水平最高的品类，是不是火锅？原因很简单，火锅是竞争最激烈的餐饮品类。
在风口浪尖的餐厅，门庭若市，不缺流量，优化效率是关键，翻台是关键。服务？滚，爱吃不吃。来就得遵守我的规则，想要服务？对不起，你不是我的目标受众。
但在红海中的餐厅，啃得都是骨头上的肉。抢不来更多的流量，所以每一桌客人都不能流失，这时候，服务的作用就凸显了。
然而随着时代的进步，服务对于火锅行业，不再是差异化的竞争力了，而只是一个底线。与其说巴奴和大渝是不走寻常路，不如说是在向海底捞正面宣战。
事实也是如此：一二线城市，火锅不存在蓝海市场，巴奴和大渝挣的每一分钱，都要从海底捞腰包里掏出来。
海底捞的纠结：90后不忠于品牌，只忠于自己
去年夏天，海底捞提出“千人千味”战略，每个人可以根据个人口味更改锅底，标注锅底的辣度是否合适。海底捞通过历史菜单记录消费者的需求，从而为会员提供更加个性化的服务。
▲千人千味
千人千味，我觉得并不是对口味的“提升”，而是一种取巧的“妥协”和“适应”，本质目标还是为了多开店。这一招对 80 后奏效，但对 90 后也许并没有用处。
年轻人不忠于品牌，只忠于自己。
▲年轻人最忠于自己
80 后为什么可以一网打尽，因为他们有主流示范对象，有自主向权威和高级文化靠拢的动能。抓住意见领袖，就抓住了广大 70/80 后群体。大领导去哪个餐厅吃，大家就向往，自己也偷偷去吃，这就是前个时代高档酒楼兴起的根本原因。
90 后并不忠于某个特定文化，一个年轻人，往往既是歌剧爱好者，又是朋克死忠，同时还是慈善人士。当选择变的如此容易，为什么不多选择一些呢？
90 后是小众文化的消费者，作为消费品的文化，就是要酷，就是要可以展示自我的优越感。于是，越是小众的文化，越是能吸引更多的 90 后前来消费。
更刺激的口味（例如重油重辣）、更小众的菜品（例如毛肚），使得巴奴和大渝以鲜明的性格吸引了年轻人。另一边，海底捞却在苦苦的纠结，这样做会不会拒绝一部分客人？
海底捞的基因：顾客喜欢什么，就上什么
与很多品牌的创始人不同，张勇从未在公开场合发布战略宣言，如果你非要逼问他，对上市怎么考虑？对产业链怎么考虑？对多品牌经营怎么考虑？他只会用老套路回答你，第一要让顾客满意，第二要让员工满意。
海底捞集团的组织架构图
我觉得，这并不是套路，也不是刻意的谦逊和低调，这就是最真实的想法。不管在 C 端市场还是 B 端市场，以顾客满意为检验标准，迅速试错，迅速调整。就像在竞争白热化的火锅行业，尽管外界猜来猜去，但海底捞其实并没有什么套路：
顾客爱吃毛肚，我就上毛肚；顾客说巴奴的毛肚好吃，我就要比巴奴更好吃；巴奴生意好赚钱，我就要比他生意还好还赚钱！
仅此而已。
我突然明白，为什么海底捞你学不会了
2011 年，清华大学经管学院的一次课堂上，人力资源与组织行为系的教授请到了张勇先生做现场分享，当时我也在场。
与同学们所期待的并不一样，张勇的回答“毫无爆点”：问他为什么做火锅，他说为了生活，其实他不爱吃火锅；问他为什么对员工那么好，他说没有啊我经常骂人和开除人；问他如何拓展海外市场，他说现在还不是时候……
作为主持人的教授实在看不过去了，再次逼问了一个问题：
张总，接下来这个问题，虽然今天我已经是第三遍问了，但请你给个面子，我不想再听到“都很重要”这样中庸的回答。这个问题就是：如果利润和员工，非要你按重要性排个顺序，哪个第一？
张勇思考了一会，目光还是一如既往的平淡而坚定：
“我选利润。”他说，“一个企业如果没有利润，就失去了存在的意义，也没能力对任何人负责了。”
▲这不是套路，也不是刻意的谦逊和低调
我猜，研究员工激励的教授对这个回答一定很失望。但这种对商业本质的敬畏与质朴的坚持，无疑就是海底捞的顾客和员工满意的根源。
我突然明白，为什么海底捞你学不会了。
