2019年12月29日，当卡洛斯·戈恩即将离开日本的时候，他的心情多半是很唏嘘的。
20年前来到这里时，他坐的是头等舱。而20年后当他和这个国家诀别的时候，他只能像宠物一样走托运了。
戈恩曾经是世界上最成功的职业经理人之一，在21世纪初，曾经如同救世主一般，将日产汽车带出困境，重回全球顶尖车企的序列。
但此时，戈恩已经吃了一年的牢饭，再不溜号，这样的日子可能还要再来10年。
于是在几名特工的安排下，戈恩躲进了一个用来放舞台道具的箱子。特工们带着箱子一路驶向大阪的一个小型私人机场，从那里，一架飞机正在等着接他起飞出境。
为了戈恩的旅行体验尽量人道，特工们还专门在箱子底下还开了几个洞，防止他在里面被闷死。
在登机前，一行人被拦下了，安检人员要求扫描行李。
透过这几个小洞，戈恩听到了他人生中最毛骨悚然的一句玩笑：
「这个箱子太大了，我打赌这里面装了个漂亮的日本女人，你们要把他带出日本。」
戈恩的心跳到了嗓子眼，一旦接受X光检查，那他在保释期间出逃就会败露，他这辈子恐怕都要住在那个面积不到五平米的囚室了。
面对安检要求，随行特工立刻提出异议：「这里面都是精密设备，不适合扫描检查。」
幸运的是，日本人死板和教条的执行方式拯救了他。根据惯例，私人飞机出境，不需要仔细检查过关的行李。于是安检没有坚持，把他们放出了关。
就这样，这位曾经日产汽车与雷诺汽车的双料掌门，全球最瞩目的商业大案当事人，被警方严密监控，与外界几乎断联近一年的男人，有惊无险地从大阪上空起飞，在2020年到来之际，留给日本检察厅一份堪称耻辱的新年礼物。
那么，这位汽车大亨是如何沦落到这个地步的呢？故事还要从1985年讲起。
01
烂摊子清理大师
1985年，30岁的戈恩从巴黎飞往里约。
作为米其林轮胎为巴西分公司专门招聘的储备干部。此前戈恩已经在米其林总部工作了7年，此时他的身份，是巴西分公司的COO，迎接他的，是两家工厂，两家橡胶种植园，9000名员工和3亿美元的资产。
如此重要的岗位，丢给了一个30岁的年轻人，仔细想想就知道：这里面有雷。
80年代的巴西，经济不说欣欣向荣吧，那也是稳中向好。尤其是通胀率，从80年代初还是两位数，到90年代初，已经飙升到四位数了。而且在巴西，商业活动更是十分活跃，大家拿到工资压根不敢在手里停留，因为超市里的商品一天就能涨三次价。
戈恩来到巴西，发现自己面对的是个龙级的烂摊子：
公司债台高筑，利滚利都能压死人。
努力还债吧，巴西政府又不许你随意提价，轮胎卖一条亏一条，债务越还越多。
本地经销商又强势得不行，先货后款，账期两个月，等到回款入账，钱都毛了一半了。
最重要的是，公司内部管理层还拉帮结派，各自为战，做决策磨磨蹭蹭，三棍子打不出一个屁。整家公司看着规模很大，能活到1985年，纯属是经济奇迹。
戈恩也不是职场小白，一开始就知道，自己表面上是COO，实际上是接锅侠，接的还是为自己量身定制的锅，甩都甩不出去。
就这情况，普通职业经理人可能忙着写辞职报告了，但戈恩是个乐观主义者，反正死马当活马医了，没准就能成功上位呢？
戈恩这个人，如果放到2016年的中国，那互联网行业可能就没拼多多什么事了。因为他最擅长的事情就是砍一刀。
新官刚刚上任，戈恩就先砍三刀。
组织管理上砍了一刀，把公司各部门权力收归到核心的跨部门管理小组，共同协商，高效决策。
然后是债务上砍一刀，清仓大甩卖，把短期用不上的资产，仓库里堆积的库存全卖了还债。
再来是薪资上砍一刀，说服工会放慢工资涨幅，和公司共度时艰。
除此之外，他还搞定了经销商，和他们执行现款现货，概不赊欠。最重要的是，戈恩从政府那里争取到了更灵活的调价权。
这么一套刀法下来，只花了一年就实现了收支平衡，把公司抬出了ICU。到了第三年，巴西已经成为米其林利润最高的海外分公司。
戈恩的神操作，自然是引起了米其林的掌门人，弗朗斯·米其林的注意，他给戈恩打了个电话：
「小伙汁啊，这几年干的不错，我观察你好久了，觉得你小子有点东西，我这边有个北美区CEO的位置，想让你来干，你意下如何？」
这句话在戈恩听来，简直就是命运齿轮转动的声音。
美国那可是车轮上的国家，北美市场的收入要占整个公司的35%。
如果说在巴西工作，属于在热带丛林里打游击，那在美国市场，就是大兵团作战，任何一个有野心的人，都不会放过这个机会。
况且老板亲自邀请，莫不是要狠狠地栽培自己？
于是1989年，戈恩入主米其林北美。
结果戈恩跑到美国，才发现，米其林这个老滑头，又给他丢了个烂摊子。除了长期亏损，公司还花大钱收了一家当地轮胎厂商，结果发现完全整合不到一起去。
况且这边还要和美国本土的固特异、日本的普利司通正面对抗。这个CEO的宝座，也是挺烫屁股的。
还好在巴西，戈恩已经练熟了他的刀法。
他在这里，又组建了一个跨部门管理小组，把决策权收拢，然后掏出大刀对着北美公司就是一顿爆砍，该关的工厂关，该砍的产品线就砍，该合并的部门就合并。
他还练就了一身供应链管理的功夫，怎么压采购价格，怎么提高品控，怎么缩短交付周期，他都驾轻就熟。
当然，除了会砍一刀，戈恩在商务拓展上也略通一二。面对强敌环伺，不仅保住了通用汽车这个大客户，拓展了丰田、本田和日产这些新客户。
短短几年，米其林北美就在戈恩的带领下，扭亏为盈，重新进入了扩张阶段。
靠着这场漂亮仗，戈恩顺利进入公司最高经营委员会，他在公司内的人望，已经仅次于弗朗斯·米其林，一人之下，万人之上。
但此时的戈恩，却心猿意马起来，他发现自己摸到了职业生涯的天花板。
1993年，弗朗斯·米其林给戈恩打了个电话，问他能不能让他的儿子，爱德华·米其林派到美国，跟着戈恩学习两年管理。
戈恩一听，心里凉了半截。
老板把太子爷派到自己手下，说明未来大权交接的程序启动了。
他很清楚，归根结底，米其林家族不是那种会把产业交给他人执掌，安心待在幕后数钱的东家。即使他再深孚众望，工作能力再突出，和老板彼此之间再信任，他也永远不姓米，也永远只能是公司的二把手，一个不错的职业经理人。
对戈恩这样在事业上有野心的人来说，这件事始终是一个疙瘩，而且随着他的地位不断上升，这个疙瘩会越来越令他不舒服。
但情商很高的他什么也没说，把老板的托付答应了下来，直接把北美最重要的卡车轮胎部门交给了太子爷。
和太子爷共事的过程还算愉快，很快，两年之期已到，太子班师回朝，开始亲自问政。一上来，爱德华就宣布了对公司管理架构的一次大改组，要把过去各地区分公司主导的诸侯模式，改为总部直管，各条线分工配合的事业部制度。
戈恩呢？既是地方诸侯，又是前朝老臣，很难不觉得自己被针对了。况且整个公司都知道，以他的位置，迟早会和太子爷发生冲突。等到新掌门接班帅印，被边缘化也是迟早的事情。
他才刚40出头，正是年富力强的时候，必须早做打算。
此时，雷诺向他递出了橄榄枝。
雷诺，法国知名车企，因为二战时期为纳粹德国服务，战后被戴高乐无情收归国有。
国家对这个逆子要求不高，不指望有多少利润，别亏太猛就行。
但自古求其中者得其下，随着80年代全球化深入，各国车企展开诸侯争霸，雷诺在其中，表现得就非常符合它的法国国籍，除了挨揍，就是吃瘪。要不是政府给它吊着一口气，雷诺早就消失在人海了。
为了复兴雷诺，老国企改制是必须的。
1992年，路易·施威策成为雷诺CEO，开启了私有化进程，到1996年，政府的股份降至44%。
但私有化从来不是万能灵药，尽管政府话语权降低了，但低效的运营体制和管理层的官僚气还在，亏损也在持续，与沃尔沃合并失败，施威策心心念念的国际化也没能走通。
幸好，只要有烂摊子的地方，就会有卡洛斯·戈恩来收拾。
1996年，施威策顺利地把这位降本增效狂魔，挖来当副总裁了。
在施威策看来，戈恩长期在海外工作，了解国际市场，又是降本增效专家，完美符合这家公司两大长期愿景。
对内实现盈利，对外扩张全球。
戈恩初入雷诺就现出刀男本色，立刻交出了一份3年200亿法郎的成本削减计划。
很多高管看到这个计划都吓傻了，都跑来问：兄弟你是不是写错了，多加了个零。照你这么砍成本，咱们的员工和供应商非得闹罢工不可。
事实也确实如此。
1997年，戈恩决定关闭雷诺的比利时波尔多工厂，裁掉3000多名员工。这一决定引发了剧烈的抗议，员工们来到巴黎街头，举行了声势浩大的游行抗议。
这场抗议，不仅比利时国王发声谴责，欧盟也对雷诺施加压力，甚至法国政府自己也表达了不满。
但此时戈恩已经拼多多附体，满脑子想的只有三个字：砍一刀。
供应商太多了成本下不来，砍一刀。
组装线太多了产能拉不满，砍一刀。
各部门权力太大各自为战，砍一刀。
这里的每一刀，都少不了得罪人，但戈恩不管，他的态度就是：我蛮夷也。
你们那些政治包袱，既得利益，惯用做法，我不懂也不想懂，我只为盈利负责。在看到盈利之前，其他的事情都是擦屁股纸。
幸运的是，戈恩这次遇到了一个不错的上司。路易·施威策顶住了来自政府和社会的压力。在他的保护下，戈恩可以无所顾忌，大砍特砍。
他还带头协助戈恩组建跨部门管理小组，说服各部门负责人上交一部分决策权，让戈恩可以更高效地执行他的砍一刀计划。
在两人的配合下，只花了1年，雷诺就扭亏为盈。到2000年，200亿法郎的成本削减计划顺利完成，每年盈利高达数十亿美元。
戈恩也由此得名：成本杀手。
而在戈恩的众多刀下亡魂中，最重要的，可能就是法国政府。借由这场降本增效大战，雷诺向法国政府传达了一个清晰的态度：
你们只是大股东，不是经营者。专业的事情交给专业的人，别来沾边。
戈恩这一刀，砍断了政府对雷诺的全盘掌控，从此雷诺变得更像一家灵活的民营企业。
尽管法国政府一直保留着雷诺15%的股份和投票权，但这家公司的主宰，已经变成了职业经理人。
完成了降本增效，接下来就是国际化了。
在施威策看来，雷诺在欧洲市场多少还有些存在感，但是出了欧洲就啥也不是了，堂堂法国头牌车企，不能就窝里横啊。而且企业规模也太小，万一有个风吹草动，还得回去问政府爸爸要钱接济。
因此，雷诺想要寻找一个海外车企作为合作伙伴。
这个合作伙伴要满足三个条件：
主营市场不在欧洲，能和雷诺互补。
规模够大，整合起来能降低成本，共担风险。
合作伙伴本身不能太强势，最好雷诺能在联盟里掌握话事权。
世界上车企虽多，但同时能满足这三点的也没多少，筛了一遍之后，戈恩提出了他心仪的合作伙伴：日产。
02
岛国偶像の野望
提到日产，你可能觉得平平无奇，但要是我说GTR，很多人可能DNA就动了。
的确，日产旗下东瀛法拉利名声在外，头文字D功不可没。而日产本身，也是能和丰田、本田相提并论的日本车企三巨头之一。
雷诺和日产联手，就像是馆长跑去和杜兰特说，我要帮你拿下总冠军一样。
论名气，论规模，论营收，日产都属于高攀。
但偏偏此刻日产是落难的凤凰不如鸡，从1991年到1999年，连续8年市场份额下滑、7年亏损，到90年代末，已经是濒死状态。
且不说日本泡沫经济破灭，如钝刀子割肉一样消磨着日本国内的消费力，日产本身的经营策略也有问题，不能纯赖大环境。
简单来说，它太仗义了。
日本人做事，秩序第一，做成事第二。公司可以死，但规矩不能破。
比如日本职场的终身雇佣制和年功序列制，只要你不犯什么大错，公司就能给你养老送终，而且随着年龄增长，待遇会越发丰厚。
日产和它上下游的合作伙伴之间，也有类似的关系。
日产对经销商实在太好了，只要经销商抱怨没有新车，销量要撑不住了，日产就哗哗哗地推出新车型帮经销商续命，结果就是产能越摊越大，成本越来越高，债务越堆越多。
按理来说，市场低迷，应该缩减产能，但日产磨磨蹭蹭，既不愿意裁人，也没有尽快关闭工厂降低支出。
结果就是，到1997年，日产的负债达到近两万亿日元，信用评级公司把日产的债券定义为垃圾级，这家公司离破产就差一步之遥。
为了避免倒闭的命运，日产不得不向外寻找援助。找来找去，市面上可能出资帮忙的，只有戴姆勒-克莱斯勒和雷诺。前者在仔细研究过日产的经营状况后，直接被吓傻了，直接退出了谈判。
最后戈恩拿着雷诺压箱底的50多亿美元，拿下了日产36.8%的股份，并且获得了向日产指派一名COO的权利，帮助日产改革重建。
这个COO是谁呢？自然又是戈恩，谁叫你烂摊子清理大师名声在外呢？
1999年，戈恩从雷诺来到日产主持工作，新官上任三个月，就提出了一份为期3年的「日产复兴计划」，
复兴计划主要目标有三条：
削减经营成本一万亿日元，
有息负债降低一半，
保证2年内扭亏为盈，3年内利润率达到4.5%。
戈恩甚至立下了军令状，三年后要是有一条达不到，就可以把他从这个COO的位子上撸下来。
计划一出，所有日本媒体都嗨了。哪怕这几条能完成50%，日产都可以算是起死回生了，要是都做到，那稻盛和夫不得亲自把经营之神的名号让给戈恩？
那怎么实现计划呢？换汤不换药，还得是戈恩两件套：建立跨部门管理小组，还有就是砍一刀。
只不过在日产这种万亿日元级别，业务错综复杂的大企业身上，药量得翻倍。
戈恩一口气建立了10个建立跨部门管理小组，分别负责10个业务模块，这10个小组又由戈恩亲自指挥带队，全权负责复兴计划的细则实施。
至于降本增效，戈恩这次祭出了一把40米大砍刀。
在三年里，他一口气关掉了5家工厂，直接把公司产能利用率拉到80%以上。同时，裁掉了两万一千名员工，占日产总员工数的14%。
这个砍法，放在日本，就是打日本社会的脸，就是倒反天罡，商业伦理都不要了。
除此之外，他还把大刀挥向了供应商，把日产总计1145家零件供应商砍到500多家，设备和服务供应商也从6900多家缩减到3400多家。目的是增加单个供应商的供货量，从而摊低成本。
这就更逆天了，等于直接把一批仰仗日产订单吃饭的企业送去破产清算了，在社会上引发的连锁反应，比直接裁员还要不可控制。比如钢铁行业，被日产直接砍出了一波行业地震，几家大钢铁企业不得不宣布合并，来对抗这波冲击。
而在社会层面，日产一时间成为全日本公敌，愤怒的日本民众多次走上街头抗议，戈恩出门必须有保镖随行。
事实上，在他之前，也不是没有高管想做一样的事，但没人有这个胆子挑战社会秩序。
只有戈恩这个外国人可以不在乎，他是个可以把全国各地寄来的死亡威胁信当擦屁股纸的男人。你们日本人的规则伦理，我不懂，我蛮夷也。
况且，他也没有精力顾及这些，毕竟手下10个跨部门管理小组，加上到处做基层调研，走访工厂，出席会谈，哪怕会影分身，查克拉也得烧掉一吨。
短短几个月，奇迹就发生了，日产的改革见效了。只花了一年，日产实现了27亿美元的盈利。
而戈恩的神操作还没完。
2000年升任日产CEO的他，帮日产点开了全球的大地图。
此前，日产是以本土市场为第一优先级的，日本经济江河日下，连带着日产一起遭殃。但在戈恩的主导下，日产开始把生产和销售的目标，放到中国等新兴经济体市场里。
要在新兴市场造车卖车，那就不能只日本人引以为傲的那些牛皮哄哄的性能车，得便宜，技术含量不能高，工艺不能复杂。
结果就是，戈恩按着脑袋，逼着日产吃下了全球化的红利。
2003年，三年复兴计划到期，戈恩超额完成任务，随后他又提出了「108计划」。
「1」代表汽车年销增加100万辆，「0」为实现零负债，「8」即实现全球汽车制造商最高水平的8%经营利润率。
到2005年，108计划获得成功，日产跃升为全球一流车企。
这一刻，戈恩已经成为了日本商界战神般的存在，他继承了日本经营者的光荣传统，松下幸之助、本田宗一郎、 盛田昭夫和稻盛和夫在这一刻灵魂附体，这个巴西出身的黎巴嫩男人代表了日本经营者悠久的历史和传统，在这一刻他不是一个人在战斗，他不是一个人！
日本人很快忘记了这个男人是如何让他们失去工作，只能走进风雨重头再来的，每个人都在惊叹于「戈恩神话」，「戈恩魔法」，「戈恩效应」。
只要戈恩上街，就有人对他围追堵截，人们把他和黑船来航的佩里将军，驻日盟军司令麦克阿瑟并称为改变日本最重要的三个外国人。
从当年那个接锅侠，到此刻的岛国偶像，同时执掌两大世界500强车企，全球汽车业最有权势的职业经理人，戈恩终于一步步走向了他的人生巅峰。
但到这一步，戈恩就会满足吗？
并不。
在米其林的尴尬经历，教会了他一件事：职业经理人做得再好，能力再强，归根结底也只是高级打工仔，是公司的一件极品神装而已。版本迭代，该换就换。
而真正主导一家大型企业的，是董事会，是股东，是政府，是一切因素集合起来，无可名状而又无处不在的深层意志。
而戈恩要做的，是成为这股深层意志的一部分。
而雷诺和日产的联盟，恰好给了戈恩机会。
到这里，我们有必要聊聊日产与雷诺的联盟架构。
和常见的企业合并不同，日产-雷诺联盟是交叉持股的关系。
雷诺起初拥有36.8%的日产股份，后来增持到43.4%实现控股，拥有董事会投票权。而日产则拥有雷诺15%的股份，没有投票权。
这个联盟最大的作用，就是靠各家企业之间的资源共享，技术共享，协同采购来节省成本。比如在美国销售的日产奇骏，就来自雷诺的韩国工厂。
在平台化造车的时代，一家企业开发的平台，也可以用于联盟里的其他品牌，更加能大幅缩减整体开支。光是2017年一年，联盟带来的成本节省就高达65亿美元。
从戈恩这个降本增效爱
好者出发，他自然是希望这个联盟越紧密，越坚固越好。况且雷诺-日产联盟的本质，就是戈恩最喜欢的跨部门管理小组，只不过变成了跨公司管理，更加方便他统合权力，高效控制。
事实上，施威策交班给戈恩，本意是希望他放下日产，专心为雷诺服务。但戈恩有自己的小算盘，他不仅想要保留自己对日产的控制权，还要超越这两家公司，借由联盟这个壳子，创造一套属于他自己的秩序。
随着双CEO的成就达成，戈恩开始塑造自己的领袖魅力。过去他的形象总是戴着眼镜，穿着日产工服夹克，看起来是个憨厚务实的中年工程师。但逐渐，身边人发现他穿上了增高鞋垫，植了发，做了近视手术，用修身西装换掉了工装。
他日常出入的场所，也从工厂车间变成了日本职棒赛场，F1围场和电视台这些充斥着闪光灯摄像机的地方，交流对象从一线工人变成了派对上的政商娱乐名流。为了获得日本社会的青睐，他甚至会穿着和服上镜，一遍遍研究如何像个标准的日本企业家那样鞠90度的躬。
而在公司管理上，因为身兼两职，他只能一周在日本，一周在法国，同时他还身兼美国铝业、索尼和IBM的董事会植物，大部分的时间，不是在各种名流晚宴和发布会上，就是在三万英尺的高空。
远离一线的结果，就是他必须依靠高管来执行具体工作，而这又激发了他的不安全感，他需要更多的权力。
于是戈恩从一个解决问题的人，转变为一个权倾天下的独裁者，所有高管只能对他唯命是从。
随着权力来到顶峰，戈恩似乎有点「飘了」。
人们发现，这个神一样的人物，似乎也有着阴暗的一面。
2006年，戈恩决定将雷诺技术中心的成本削减30%，并且实行高压管理，于是短短四个月里，雷诺发生了三起员工自杀事件，在法国社会，他的独断专行引发了口诛笔伐。
2010年，戈恩收到匿名举报，三名高管正在把公司机密卖给商业间谍。雷厉风行的他，立即解雇了三人。但事后调查发现，举报内容完全是子虚乌有，曝光后，戈恩成了全法国的笑柄。时任法国总统萨科齐表态，要求雷诺管理层对此事负责，于是戈恩只好又开掉了当时的COO来当这个背锅侠。
在法国，戈恩神话逐渐祛魅。而在日本，情况也差不多。
2010年，日本政府实行了一项高收入人群
（1亿日元以上）
公布收入的政策。戈恩的薪水披露出来，高达800万欧元，也就是十多亿日元。引发了一阵轩然大波。
媒体拿这个事情去采访戈恩，没想到他还觉得自己的收入低了，他拿福特CEO来说事，说人家收入是自己的三倍。
另外，他还在东京出了一次车祸，被媒体发现，你日产CEO居然开的是保时捷，又引来一轮争议。
但以上这一切，都没有动摇戈恩在这个跨国联盟中的地位。
毕竟，媒体关注黑料，但企业的股东只看业绩。
抛开上面一切，戈恩在复兴日产，升任双CEO之后，战绩依旧辉煌。
2008年全球经济危机，汽车行业哀鸿遍野，通用丰田都亏损严重，但在那年，日产却逆势而起，产量不降反增，更是成为了当年唯一没有亏损的车企。
2016年，日产更是趁着三菱陷入油耗丑闻，质量危机之时，出资2370亿日元收购三菱34%的股票，形成了雷诺-日产-三菱联盟这个全球最大的汽车帝国。联盟成立第二年，就在全球实现了1060万台的销量，超越大众成为全球第一。
而这一切，都是在戈恩的执掌之下发生的。
只要业绩好看，CEO的作风，私德，黑料都不是大问题。
于是从2005年到2015年，这十年里，戈恩在自己的王国里，不断强化着两家企业之间的羁绊。
在他的计划里，只要羁绊度拉满，两家公司就会彻底依存于联盟，丧失独立性。到那时，就可以让这个联盟真正合并为同一家汽车集团。
不出意外，自己会是这个集团的创始人和初代掌门，那时他会超越职业经理人的身份，真正成为一家公司的灵魂。
结果，不出意外，意外发生了。
03
企业的深层意志
2018年11月19日，日本羽田机场，戈恩的飞机刚刚落地，检察厅特搜部的人员立刻登上飞机，带走了这位执掌雷诺-日产联盟长达13年的掌门。
而在同一天稍早时候，戈恩的心腹，日产人力资源总监格雷格·凯利也被一通电话从美国召唤到日本，随即在成田机场被带走。
戈恩被捕后，日产立即举行了新闻发布会，戈恩的老搭档，日产二号人物西川广人代表日产，对戈恩发出了严厉的指控：
「调查显示，多年来，戈恩和凯利在东京证券交易所证券报告中的报酬金额都低于实际金额。」
除此之外，西川广人还声称戈恩有许多其他「重大不端行为」，包括个人挪用公司资产。
日产对戈恩突然发难，在外界看来，无疑是一场预谋已久的政变。
随着调查深入，事件逐渐发酵，事情逐渐变得明朗起来。
对戈恩的主要指控有两项。
首先是薪酬。
很长时间里，戈恩都对自己的薪酬不满，认为自己的工资应该对标美国高管水平。但因为前面提到了，日本出台了高收入披露制度，他只能给自己降薪一半。
为了保住高薪，戈恩授意格雷格·凯利帮他制定一个计划，让戈恩在退休后，可以以咨询费的形式得到高额的延期薪酬。这个计划从2011年签到了2018年，戈恩预计可以在退休后，从日产得到80亿日元。
这笔钱本应记为日产的负债，但在财报上并没有体现出来，这违反了金融商品交易法。
第二项则是戈恩与银行签署了一份信托协议，保护他用日元结算的薪酬转换成美元时不受损失，抵押品是日产股票，没想到遇到08年金融危机，日产股票大跌，日元汇率大涨。银行要求戈恩增加抵押品。于是戈恩动用自己的关系，找到一个沙特汽车经销商出钱给自己做抵押。
事后，戈恩动用了日产放在自己这里的一笔CEO预备金，以市场推广费的名义，给这位沙特商人打了1400多万美元。
第三项，则是在阿曼，涉嫌将500万美元从日产汽车转移到一家经销商，再转入他在黎巴嫩控制的一家公司，最后交给戈恩的家人，变成了戈恩的游艇。
此外，还有动用公司资产购买私人住宅，支付旅行费用，给亲戚挂虚职领工资，给自己多发奖金等一系列指控。
借由这些指控，日产名正言顺地把戈恩封印在了拘留所里，话事人的角色，重新落到了西川广人为代表的日本人的手中。
这一番操作，明眼人都能看得出来，醉翁之意不在酒，在于把戈恩踢出局。
那么，日产又是为什么突然对拯救自己的英雄人物发难了呢？
故事还要从日产和雷诺的联盟聊起。
1999年，当雷诺以白衣骑士的姿态，入股日产的时候。生死线上的日产其实也没得选，谁给钱谁就是爹。
但是快20年过去，缓过气来的日本人越想越觉得不公平。
以2017年为例，日产的市值高达350亿美元，而雷诺市值只有200亿美元。日产全年销售600万台，而雷诺只有380万台。从规模来看，根本不是一个量级。
但雷诺手上，却有日产43.4%的控股权，还有投票权和董事会席位，光是躺着，这一年就能从日产拿到50亿美元的分红。而日产只有15%的雷诺股份，而且是没有投票权的股份。
日本人可是把日产视作民族骄傲的，和雷诺合作时间越长，日本人越是觉得不划算。
如果只是钱和投票权的问题，也还好说，日本人对雷诺也没有想法。
真正让日本人警惕的是，雷诺名义上是个私企，还是有15%的股份拿在法国政府手里，这15%的股份附带双重投票权，这意味着爱丽舍宫可以透过雷诺，间接对日产施加影响。
对此，日法两国从2015年起，展开了多次交锋。
2015年，时任法国经济部长的马克龙，希望把政府在雷诺的持股比例提升到19.73%，加强对这家企业的控制。日产自然是对此非常敏感，针锋相对提出希望增持雷诺股份到25%以上。
根据日本对交叉持股的法律规定，如果日产汽车对雷诺的持股达到25%，雷诺在日产43.4%的股份就会失去对应的投票权。
由于日方对抗态度强烈，法国政府只能作罢。
此次交锋，以日产的获胜告终。
但法国人并没有放弃，毕竟日产这个日本奇迹，如果能被法国政府控制，那么巨大的经济利益和市场，都是可以拿来向选民邀功的战利品。此后，在联盟内部，双方频频发生矛盾。
而这两方的代表，就是戈恩和西川广人。
事实上，西川广人很长时间里都是戈恩在日产最重要的副手，两人关系也非常好。
但到2016年，两人对公司的发展方向出现了微妙的分歧。
为了增加双方对联盟的依存度，戈恩主张激进扩张生产规模，用更低的成本和价格，实现更大规模的销售。联盟越强势，自己的话语权也会增加。
但西川是稳健派，他认为不能为了让联盟刷存在感，就盲目打价格战，必须保证一定的利润率，守住日产的品牌价值。
结果是，迫于日法双方的斗争形势，戈恩只能以退为进，卸任日产CEO，只保留董事长的职务。他选择西川广人接任，一方面让日本人放心，一方面他自己也十分信任这个老伙计，透过西川，他还是能掌控日产的一切。
但西川上任后，立刻按照自己的想法放慢了扩张步伐。这让戈恩十分不爽，对外频频发声，暗示雷诺有可能与日产完成合并，并且寻求换掉西川。
2018年初，在法国政府的要求下，戈恩与雷诺续约4年的劳动合同，合同附带条件：戈恩必须不择手段，保证雷诺-日产联盟「不可逆转」。
这一切，真正的刺激到了日本人。
对日产的本土派来说，这是保卫日本汽车产业的一战，而戈恩的身份，早已从拯救日产的英雄变成了法国政府的代言人，篡夺权力的外来侵略者。
于是就在戈恩与法国政府签约的同时，日产内部启动了针对戈恩的秘密调查。最终在2018年底，以西川广人为首的管理层发难，逮捕了戈恩。
和其他西方国家不同，日本的司法制度是比较特殊的，日本检查系统使用的调查方式被称为「人质司法」，也就是通过长期拘留，限制人身自由，逼迫犯罪嫌疑人坦白。如果你嘴硬，那检方不介意一口气把你关个两三百天。
检方甚至有权决定嫌疑人能否与律师见面，律师能否参与检方对嫌疑人的审问。
在这样绝望和封闭的环境下，很多嫌疑人顶不住就会认罪。靠着人质司法，日本刑事判决的有罪率高达99%。
按照日本人的计划，等戈恩认罪，判个十年，事情就结束了。偏偏戈恩偏偏是个嘴硬的家伙，一口咬定自己无罪，是日本检方的欲加之罪。而那些被指控贪污的钱，都是经销商的正常往来款项。
事情就在这里僵住了。
此时最尴尬的还得数雷诺，一边要维持和日产的盟友关系，一边还得帮戈恩发声，还得应对掌门人不在，无人决策的管理难题。
对此，法国这边一开始反应也非常强烈。
马克龙甚至专门找到安倍晋三，希望首相能出面放戈恩一马。毕竟哪怕不管日产，戈恩也是雷诺董事长兼CEO，关在日本也不合适。
戈恩的另外两个母国，黎巴嫩和巴西也通过外交方式，对日本施加影响。全球司法界也因为这件事，重新关注起「人质司法」问题，从人权视角抨击日本。
但日本人态度非常坚决，必须彻底摧毁戈恩。
国不可一日无君，日本人又是死脑筋，既然如此，答案只有一个了！2019年1月，戈恩向雷诺提出辞职，雷诺就坡下驴放弃戈恩，这个男人在雷诺20年的职业生涯宣告收尾。
至此，戈恩已经完全变成了孤家寡人，曾经他一手拯救的日产，力挽狂澜的雷诺，都把他当成了过去时。
商业世界总是最现实的，人走茶凉，不讲情面。
随着戈恩被捕，西川广人为代表的本土派立即在日产的全球体系里，清洗戈恩派的嫡系。而在被日本检方控制5个月后，雷诺这边也开始清理戈恩的遗产，对他任上的一切展开调查。
戈恩本人又不是白莲花，只要愿意查，黑料还是很多的。
法国这边很快发现，戈恩把本来在法国应该缴税的收入，以雷诺-日产联盟的名义，转移到「避税天堂」荷兰的子公司支付，享受极低的税率。除此之外，还有数百万美元有争议的消费。
一个残酷的事情是，尽管日本人把戈恩视作法国利益的代言人，但法国人也不一定喜欢戈恩。
