Paytm是印度最大的支付平台。截至今年7月，员工超过5000名、注册用户1.4亿、每日完成支付300万笔。
2015年9月，阿里印度对移动资讯公司One97 Communications投资6.8亿美元成为第一大股东。
市场份额遥遥领先、接受阿里投资、与蚂蚁金服深度合作，Paytm现在是印度的明星公司，其创始人Vijay Sharma成为风云人物，频频登上杂志封面。
本文从支付环境、与支付宝的共性、遭遇的挑战来看具有印度特色的Paytm模式。而阿里巴巴这种采用投资而非建立合资公司的做法，对想要进驻印度市场的中国企业或有借鉴意义。
移动支付在印度的机遇
支付宝诞生的背景是传统银行不满足用户需求，正如马云所说“银行做不好的事我来做”。类似地，京东自建物流的背景是快递公司的服务难以令人满意。刘强东曾说：“中国没有UPS，没有Fedex，所以给我们机会。”
在金融服务水平比中国高几个档次的美国，支付宝的机会则小得多。而印度的基础设施及金融服务普及率比中国要低几个档次，中国公司当然会趋之若鹜。
Vijay Sharma介绍说印度政府曾搞过“一人一张银行卡”活动，但由于贫困人口多、银行网点稀缺、支付场景少，信用卡、储蓄卡分别仅有2000万张和3亿张，背后的活跃用户在千万量级。
印度电信基础设施水平亦不可与中国同日而语，人口12亿、固话装机峰值为5000万部，近年在逐步下滑，个人、商家的宽带接入率低下。
金融服务、基础设施落后成为移动互联网的机遇。以支付为例，Visa、万事达进入印度已经几十个年头，总发卡量不超过过1800万张，Paytm几年就发展了1.4亿用户是两大国际信用卡巨头的7倍。
这次去印度，发现即使在新德理这样的中心城市，社会治安仍然堪忧。几乎所有的公共场所，酒店、饭店、商场……都要安检后方可进入，是“机场水平”而非“地铁水平”。这样的背景下，传统银行在广袤的印度增设网的可能性微乎其微。对个人来讲，携带现金亦不安全。
综上所述，移动互联是印度普惠金融的唯一解决方案。Paytm的目标是在两年内“普惠”到5亿印度人口。
与阿里的冲突和磨合
中国企业国际化尝试由来已久，从海尔、TCL、吉利到华为、小米。在许多情况下，中国企业的“软实力”并不令人信服。即便在印度、越南这样的欠发达国家，中国企业的品牌、技术、商业模式、企业文化都不被“仰视”，经常被认为“不过是依靠廉价劳动力赚了几个糟钱儿”。在这些国家人们的心目中，真正牛X的还是来自美国、欧洲的跨国公司。
阿里进入印度则完全不同，由于在移动支付领域支付宝的成功在全世界无出其右，Paytm从上到下对阿里心悦诚服。从业务布局、产品架构到企业文化全方位借鉴蚂蚁金服，Paytm人力资源经理谈到如今招人的重要“招牌”是获得阿里投资，新人一来就问“什么时候去中国学习？”
当然，蚂蚁金服与Paytm两家企业的文化也要有冲突、磨合的过程。接受阿里投资半年后，Paytm高管到杭州交流，讨论从上午9点持续到次日凌晨4点。Paytm的一位女高管“崩溃”离席，此次我们还见到了她。
Vijay Sharma相当“国际化”，经常“到杭州听课，去硅谷讲课”。倒不是“BaBa”牛到可以做美国人的“爷爷”，而是大家更关心支付宝模式的可复制性，因而有兴趣听Vijay Sharma现身说法。
“印度支付宝”
据悉，是Paytm曾主动争取阿里的投资。2014年10月，阿里上市不久，Vijay Sharma来到杭州，见到了马云、张勇、彭蕾和井贤栋，讲述他的普惠金融愿景。阿里正筹划深入印度金融领域，当时已有2000万用户的Paytm已经是印度最大的移动支付平台。于是后来有了，阿里的两次注资成为第一大股东及业务层面的紧密合作。
回过头看来，阿里投资印度公司而不是建立全资子公司的选择是正确的。单从获得相关牌照而言，“中国独资公司”的难度远远大于“印中合资公司”，而比“合资公司”更方便的是以印度公司为主体、中国公司以股东身份行事。除了牌照问题，更重要的是，许多问题只有本土公司才能发现并解决。
比如Paytm在印度做二维码支付采取的是“正向扫码”。也就是说由付款方去扫商家的收款二维码。这样做有两大好处：
一是减轻商家负担，有利于迅速推广。扫码设备及宽带接入对印度小商家构成不低的门槛，正向扫码商家只须出示打印在纸张上面的二维码，消费者用自己的手机完成扫码支付。#“出租车”都可以#
二是符合用户心理。反向扫码的用户体验好，消费者调出支付二维码让商家扫，不用做其它事情。但在新式支付手段的推广普及阶段，扫一下钱就被划走用户感觉心里不踏实。扫描商家二维码，输入金额，最后点击确认，可以提高用户的安全感。
Paytm与支付宝最初的发展路径完全相反，如今却殊途同归走到了一起。
Paytm做网上支付起家，如话费、增值服务费等。移动互联网兴起后，才开始寻找线下支付场景，如加油站、便利店、电影院等。概括地说就是“拿着工具找场景”。
支付宝路径则刚好相反：先是为场景找工具，然后衍生出基金、理财、保险等业务，进入移动互联时代后又开始丰富线下应用场景。
Paytm与支付宝合作有两方面的意义：
一是底层架构不同。一个印度初创公司与中国成熟支付巨头的技术架构是有本质差别的。抛开复杂的技术原理不谈，只说处理量。按支付宝目前的架构，随成交笔数同步增加服务，最高可技术每秒种成交8.5万笔。没有蚂蚁金服的话，Paytm公司只能按每天数百万笔设计底层架构，日后扩容就不是增加服务器那么简单了。
二是支付场景的借鉴。移动支付场景不是拍脑袋的产物，需要在相当长的时间内进行大规模的实践探索。比如买电影票这个场景，Paytm多次到支付宝取经，不仅获得技术上的“know how”更重要的是对效果有了信心。如今，在挚爱电影的印度，电影票成为Paytm移动支付的明星品类。
进入网站，可以看到Paytm已包括酒店、机票、电商等诸多品类。由于用户习惯需要有培养的过程，这些名目众多的品类如今还主要是“名目”。但背靠阿里这个颗大树，只要用户有需求，应当不会出现系统承受不了或供应商谈不下来这些情况。
Paytm是有印度特色的支付宝，两者之间的共性远过大于差异。
警惕先行者成果被收割
通过投资印度最大的移动支付平台，阿里占得先机。但教育用户、培育市场等工作不会一蹴而就，支付宝应当警惕被微信支付分流的一幕重演。
当初，微信支付通过“打车大战”与支付宝共同培养了用户的移动支付习惯，又通过“红包大战”收获数亿“绑卡用户”。如今微信打开率接近100%，每天打开时间接近24小时，如果使用足够方便、场景足够丰富，人们自然而然地会使用微信支付，不会去打开支付宝。现在支付宝正在拼命补“社交的课”。
在基础设施不完善的印度，即时通讯同样面临巨大机遇。微信已经证明即时通讯比语音通话更加方便而且廉价。目前印度即时通讯领域还处于“战国时期”，Facebook旗下的WhatsApp一马当先，急起直追的Hike刚刚获得腾讯、富士康参与的1.75亿美元投资，估值达14亿美元。
当Paytm发展到5亿注册用户时，后来者只需祭出“补贴大法”就可轻易“收割”。最大的危险来自于社交应用，特别是即时通讯。社交应用的用户不会因小利转移阵地，其用户忠诚度远高于单纯的支付应用。微信已经展现了社交应用做支付的潜力，未来印度不见得会有“打车大战”、“红包大战”，但多半会有“补贴大战”。强势的社交应用通过补贴就可以抢走一大块“支付蛋糕”。
提到“补贴”时，Vijay Sharma说Cashback主要是企业行为，8%到10%不等。他还提到“三年内不需要再融资”，亦即阿里的6.8亿美元可以用到2018年底——这说明Vijay Sharma对“补贴大战”的惨烈基本没有概念。
阿里应当说服Vijay Sharma早为Paytm添加社交功能，以攻为守。另外，对未来可能爆发的补贴大战做充分的准备。
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