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子皮说，创业者要经常把确定性的痛苦拿出来提醒自己。
文
|
铅笔道
记者
吴晓宇
►
导语
7月19日晚8
点整，铅笔道线上沙龙
“
铅笔论道
”
第七期活动群里，天使湾创投合伙人叶东东进行了一小时投资人分享会，有近
500
位群友参与
。因长期关注国内移动互联网、电商、消费升级、物联网等领域的创业项目，叶东东对早期初创公司如何降低失败率提出了一些见解。
在叶看来，早期创业存在太多不确定性，创始人犯错是必然的
。企业能成功虽然也有一些成功方法论，但很多时候机遇和偶然性成分也很大，多数的成功可复制性并不强。
所以，对于早期创业者来说，
与其关注那些闪耀的成功者，不如多关注一些共通的错误清单
，可能对自己的帮助更大。就像查理
·
芒格在《穷查理宝典》有句很智慧的谚语：
“
我只想知道将来我会死在什么地方，这样我就永远不去那儿了。
”
叶东东列举了一个错误清单，包括：创业方向的选择、现金流管理、人与事的匹配度、团队的稳定性、股权结构的合理性、创业地域的安排等，帮助早期创业者规避失误。
以下是叶东东的分享内容，由铅笔道记者整理而成。
早期创业，选错趋势性方向，是最需要警惕的错误
。我们很难一上来就知道正确的目标路径，但是在起步时，花足够多时间研究行业趋势，把握技术风向，以及大量调研用户需求的变化是非常值得的。这个功课不做就贸然创业，会使得创业者认知还停留在原来的商业通道中，对技术范式变化，商业模式变化，用户需求习惯行为变化感知错误，而选择了旧有通道，不管后续再怎么努力，都很难挽回创业失败的厄运。
特别是我们过去看了大量公司，有太多早期公司喜欢在旧有通道里追求更好更快更强，而不是在新通道里去创新一个新生命物种
。创业公司在旧有通道里如果只是比传统对手好
10%
、
20%
、甚至
100%
的优势，但多数情况上都是徒劳的，与其更好不如不同。
一句话：
大清要亡了，宁可试错新通道的乱战，也不要再站队旧通道了
。
天使湾过去
7
年投资支持了
160
多家种子、天使轮公司，也看了不下数万家公司。每年在复盘我们自己失败以及市场上其他公司失败的案例中，
我们发现有各种各样的因素，但其中有两点还是比较有代表性
：
1.
选了一个市场容量小的领域，很难做大。企业也没法做强做到有自造血能力，后续融资一旦不利，现金流一断裂，公司就支撑不下去了。
2.
选了一个市场容量虽然足够大的领域，但无论产品，运营模式或者技术创新的切入点不足够差异化，选择了跟竞争对手正面消耗，无谓的烧钱浪费弹药之后，撑不到下一轮融资到位，钱一烧完公司就开始出现各种
bug
了。
风险投资的一般逻辑，是必须得选择大市场容量通道的项目
。可能这些项目一开始处在非主流的边缘，不要紧，只要它的市场容量会出现行业独角兽，就有价值。
但是在市场容量大的领域里，最好选择这个赛道里虽然有巨头或不错的公司，但它的市场份额依然占到很小的领域
，比如说家装，建筑辅材，养猪产业，市场容量都在千亿万亿量级，但即使是前三名的龙头企业其所占的市场份额也都只有几个百分比。如果选择了市场容量大但又有高度垄断的行业巨头，那么就很头痛了，如果创业公司还选择正面对抗，那么结果往往是非常惨烈的。
另一方面，从更普世的商业逻辑来看，创业者不可能都只挤在大市场通道里，也不可能各个做到十亿、百亿美金的规模，
大量长尾市场的商业机会，也有很多可以做成小而美公司的机会
，但这类项目往往就要靠先寻求自我造血来谋求未来更大的市场空间发展。
在资本形式好的时候该融资时未及时融资，在资本形式不好时，未能压缩成本尝试现金流业务完成一定的造血能力，这些都是创始人对公司财务现状没有足够的认知警惕所造成的。
我认为现金流管理，是所有公司创始人都必须学习的一门课程
。
人与事的
DNA
匹配相差越大，创业失败就概率越高
。换句话说，一个
2C
产品导向的
CEO
，非要让公司去尝试做
2B
销售导向的业务，如果还没有相应互补的合伙人辅助，那么是非常难的。
我们在
2013
年投资了冒险元素公司，也就是现在的环球黑卡。最早我们很喜欢叶晨曦这个创业者，记得他第一次创业时做的是化妆品电商，但因为在这个赛道竞争过于激烈，后来开始转型，第一次转型做了一个新项目做
“
神猪
”
，是一个以未来人工智能为噱头的智能管家服务产品，这个产品如果要做下去长期是要以产品与技术驱动的，但
CEO
的个人能力特点是商业
sense
很强，特别是对消费者人性的洞察，对商业模式的创新很有天赋，这样的创业者更擅长资源的整合，商业模式的创新运营，做产品和技术驱动的项目比较难的。
很多创业项目把它当小生意做，公司反而可以很健康
，但有太多创业者在
“
大众创业、万众创新
”
的号召下，在资本热潮的助推下，开始把公司往大故事大概念上靠，超出自己的能力范畴，高举高打，或者走资本路线，开启烧钱模式，这会走入一个很危险的境地
.
平凡人追求大卓越，得思考自己是否是否真的能坐那把龙椅
。马云说平凡人做非平凡事，但事实上马云能在
99
年的时候，能超前预见到中国互联网未来很多机遇，能在一穷二白的那么艰难情况下，能说服
17
人竭尽所有跟着他一起创业，在那个时代已经远远超出平凡人的能力了。
过去我们观察早期项目失败的还有一个因素就是不少创业团队是临时搭伙
，合伙人之间为了一个创业项目，几个月内临时组队，相互之间没有共事过，也不了解各自的禀赋与脾性，这是要非常警惕的。
我们是创始团队最好找过去搭过伙，知根知底，有信任关系的同学、同事或者同志
。我们研究的中国数百家估值过十亿以上的公司样本数据中，合伙人之间足够熟悉的比例高达
85%
，这个数据已经证明了不少问题。
按照过去我们研究的千里马公司各种样本数据中，我们发现
90%
的公司都选择了集权制，
集权制能保证创始人具有核心决策权，而股权越平均、越分散的团队分崩离析的概率越大。
我们对创业公司股权结构的建议为
，
3
个合伙人则采纳
“
五三二
”
、
“
五四一
”
或
“
六三一
”
制；
2
个合伙人则采纳
“
六四
”
或
“
七三
”
制。
创业是资源、资本、人才的角斗场，北上广深杭出现大公司的比例，远超成都、天津、武汉等城市，更不用说三四线城市
。城市的发展具有马太效应，所以从成功率来说，创业者选择一线城市去保证人才、资源、资本以及优惠政策的供给是理性选择。
创业虽有各种困难，但创业者要避免一些已经被大样本数据佐证比较明显的大概性错误
。即使这样，我今天所列举的这个错误清单其实还是比较单一的，不完备的，不同的行业不同的创业阶段也会有更多的错误列表。但是，不管如何，我希望创业者们相信：
Q1
：
如何找天使投资又不被天使投资取代？
Y:
首先，好的天使投资肯定不会考虑取代创始人，这对它没有任何好处
。因为绝大多数天使投资人都是财务投资人，是回报导向，回报导向的投资人反而最好打交道。创业者最需警惕的反而可能是战略投资人，比如一些上市公司的投资，这些投资不看重财务回报，而看是所投公司业务对自身业务的护城河协同。其次，不同的资金是有禀赋的，好的投资人不会给你过多苛刻的条款，也不会要创业公司很多的股份，公司的主导权依然在创始人自己手里。我们一般建议创始人，在早期的时候少融钱少出让股份，尽量保持创始团队的控制主导权。
Q2
：
初创公司需不需要部门划分齐全？
Y:
我个人很不建议初创公司一上来，
CEO
，
CTO
，
COO
，
CIO
