“
最坏的时候已经过去了，
”雷军说：
“
我们必须放慢脚步、认真补课，而且早补要比晚补好，文火慢补要比急火猛药好。
”
1月12日上午，
小米公司在北京大学体育馆召开了年会，小米CEO雷军在年会上发表了演讲。
雷军提到，2016年对所有小米人来说，正如习总书记在新年致辞中讲到的“是非凡的一年，也是难忘的一年”。
2016年第一季度，小米首次滑出了全球市场份额前五名。据市场调研机构IDC数据显示，2016年第一季度，小米手机出货量仅为920万部，市场份额仅为9%，较2015年同期销量下滑32%；第二季度，小米手机的出货量同比下降了38%；虽然相继推出了小米Note 2和小米MIX，但在第三季度时，依然未进入全球榜单前五名。
2016年，雷军称之为小米的“补课元年”，
他认为，小米在这一年里主动做了降速调整，但也
取得了一系列继往开来、影响深远的成果。
“
最坏的时候已经过去了，
”雷军说：
“
我们必须放慢脚步、认真补课，而且早补要比晚补好，文火慢补要比急火猛药好。
”
雷军及小米几位高管在年会上给员工送“
福袋
”（图片来源：小米公司提供）
雷军还为小米制定了5大核心战略和一个小目标：
5大核心战略分别是：黑科技、新零售、国际化、人工智能和互联网金融五大部分。
1个小目标为;2017年，小米整体收入破千亿元。
最后，雷军强调了小米的价值观是
真诚和热爱
，并表示：“我们的愿景是让所有人都能享受科技的乐趣，如果自己都不能想享受这个过程，怎么可能让用户享受结果？”
那么，在2016年这非凡和难忘的一年里，雷军和小米经历了怎样的革命过程？
2016年11月20日出版的《
中国企业家
》第22期
杂志
中，我们推出了封面报道《雷军继续革命》，
以下为文章全文
。
导语：手机销量从第一落到第四，雷军承认小米需要补课，但他绝不反思，也不会向竞争对手学习，而是坚持小米方法论，在颠覆线上之后，再发起一场线下革命。
文 | 李亚婷 编辑 | 马钺
长达两年的时间，这位著名的互联网思维“布道师”很少露面，除了一些不得不配合的活动，雷军几乎摒除了一切杂务，专注于小米业务。
专访安排在小米MIX发布后的第二天晚上。雷军的办公室在五彩城小米总部的15层，面积不大，二十平左右，跟豪华更是沾不上边，除了他的办公桌，就是一张长桌，周围摆放六把椅子。雷军看上去有些疲惫，顶着两个黑眼圈，但精神不错。
这位出了名的劳模日常下班时间是夜里十二点以后，从小米成立开始，公司就奉行“九九六”的上班时间，半年前才改成一周五天。
2014年年底，《中国企业家》对雷军进行过一次专访。当时小米成立四年半，在完成一轮11亿美金的融资之后，公司估值高达450亿美金，不仅如此，小米还在当年横扫国内手机厂商，以6112万台手机的出货量第一次摘下国内手机厂商桂冠。
不仅手机业务，小米在2013年年底开始布局智能硬件生态链，一年投资了25家创业公司。2014年，国内智能硬件创业高峰，创业者之间、投资人与创业者之间都在问同一个问题，“如果小米做了你的产品，你要如何应对？”
甚至在当年，互联网从业者用小米一脚踢走了“BAT”的“B”，组成“ATM”，小米风头一时无两。
手机是个充分竞争的行业，格局一直在变。从0到450亿美金的估值，小米用了四年半，华为终端从67亿美金到200亿的营收也是四年。在去年9月份接受《中国企业家》采访时，华为消费者BGCEO余承东忌讳使用“巅峰”形容华为，他喜欢的词是“崛起”。盛极而衰的“咒语”在手机行业如影随形。
城头变幻大王旗。
去年风头正盛的公司，今年可能不进则退；以往不引人注目的公司，也可能会突然成为行业学习的风向标。
三星的炸机危机和OPPO、vivo的异军突起，再生动不过地说明了手机行业格局易变的特点。
小米也突遇瓶颈，而且还不小。在创业初期，小米把性价比、电商模式等互联网思维的优势发挥得淋漓尽致，但很快碰到天花板。以渠道为例，电商只占国内手机销售20%到30%的份额，小米又能占到其中一半，即便如此，
“小米今天的核心问题是触碰不到剩下的70%到80%的消费者。”
雷军告诉记者。
而另一方面，以OPPO、vivo为代表的传统手机厂商悄然崛起，它们的优势之一是庞大且可控的渠道，余承东也公开表示“华为内部提出要学习OV（OPPO和vivo）”。
不仅仅是渠道，供应链、品牌等问题都一股脑砸到了小米头上，小米Note2因为拿不到最紧俏的AMOLED屏幕，只能延期上市，如何解决？小米被扣上了“屌丝”的帽子，怎么摘掉？外界说小米像是个“杂货铺”，怎么证明不是？
不同于两年前的那次采访，“产品经理”雷军可以变魔术般地拿出小米电源、小米手机，当时，他只需要让媒体相信“小米产品就是好”。
现在他需要回应更多的质疑，如果说“速度”是小米前四年的主题，“补课”则是去年和今年的着力点。
在承认犯了一些“小错误”之后，雷军反复重复，“20年之后大家才能看懂小米，小米的模式太超前了”。他不喜欢被戴上“反思”的帽子，
“反思对企业品牌的杀伤力很大，只有失败者才需要反思，成功者不需要。”
他在近期接受《财经》杂志采访时说。一位与雷军熟识的互联网大佬曾经评价，
“雷军不会轻易告诉别人自己遇到困难，他通常是在解决后，告诉你他是如何解决的。”
「
速度泥潭
」
几乎所有的创业公司都迷恋速度。
小米也不例外，从某种意义讲，小米是这一波互联网创业中速度的代名词。它几乎是这个星球上最快达到10亿美金和100亿美金销售规模的公司，成立后的每一年，小米估值都翻倍上涨，
从2011年的10亿美金到2012年底的40亿，再到2013年的100亿和2014年年底的450亿美金估值，雷军带领小米狂飙突进。
去年3月份两会期间，雷军在媒体沟通会上表示“小米2015年计划出货量将达到8000万”。以2014年的基数和增长速度来看，小米的野心很有可能实现，但值得注意的是，在此前和之后，小米从未向外界明确透露过KPI。
公司高层无法理解，“小米不是从来没有KPI吗？”一位手机业务负责人回忆当时的变化，虽然细微，但公司内部已经开始有些头脑发热。
2014年年底，王川也开始感到恐惧。“高速路上怎么才能不翻车？”王川是小米联合创始人，主要负责小米电视业务。
这种担心很快变成了现实。2015年，小米手机出货量约为7000万，华为以一亿台出货量超过小米，成为去年国产手机厂商的第一名。这种情况在2016年加剧，OPPO、vivo依靠强大的线下渠道一冲而上，迅速抢占了三四五线城市的用户和口碑，不仅小米没有反应过来，连以狼性著称的华为都没能在这场换机潮中继续发挥优势。
在速度问题上，雷军需要正视前四年的飞速发展和眼前突如其来的停滞。“越早摔跟头越好，过两年再摔，说不定都无法挽回。”小米一位高层告诉记者。
“也就一个月的时间，雷总就冷静下来了。”一位手机业务负责人告诉记者，这让他很佩服雷军。
在手机行业，每一位大佬都有自己的标签，余承东的狼性、贾跃亭的赌性、周鸿祎的爱憎分明，雷军最强的则是复盘能力。
今年年初，小米公司年会，雷军罕见吐露心声，“说实话，（2015年）我不OK。过去一年我们实在过得太不容易了。”他能听见外界对小米的批评，“面对这样的压力，我们内部也有很多情绪和想法。我们到底出了什么问题？我思考了很长时间。”
雷军将这一切归结于有了“心魔”，具化来讲，就是年初提到的“8000万台出货量”，它被“当成了任务，所有工作都围绕这个任务展开”。
“开心就好”是雷军给小米2016年定下的KPI，听到这四个字的时候，王川放松了，“公司的心态关键是领导人的心态，他调整过来就非常好。”
雷军擅长思考，网上曾流传一则关于他对金山业务的复盘，“金山在上世纪90年代还很火，1999年互联网大潮起来的时候，我们却忙着做WPS，忙着对抗微软，无暇顾及。到2003年时，我们再环顾四周，发现远远落后了。那一瞬间，我压力非常大，作为CEO，我后面两三年每天都在想，什么地方出问题了，是团队不够好，还是技术不行，还是自己不够努力？”
王川认为现在小米“很健康”，小米电视今年依然保持两位数的同比增长，而整个行业的平均增长只是个位数。
“小米就是猪，外界怎么评价都无所谓”，他回应外界对小米如过山车般的评价，从登上神坛到跌落，小米在众人口中似乎只用了一两年。“我们都是创业二十多年的人，见了太多生死。”王川说。
雷军认为外界给小米的压力和预期都太高，“前段时间一个媒体采访，把我气够呛，说我们跌出世界前五有什么感受，世界前五怎么了？世界第六也很牛啊！”
小米联合创始人刘德负责的智能硬件生态链也感受到这种速度的变化。
“手机业务是小米的大盘，大盘速度发生变化的时候，供应链必须要调整。”刘德说。一方面是小米速度变化，另一方面，智能硬件创业在经过2013、2014两年非理性爆炸之后，迅速降温，智能硬件创业者从如沐春风瞬间跌进寒冬。
去年，小米生态链营收增速是220%。今年年初，刘德给小米生态链定下的目标是“一年做100亿的营收”，到了6月份，刘德发现速度太快，开始刹车。
“小米生态链其实是烤白薯效应，小米是个大火炉，用余热就可以将周围的智能硬件做起来，但是如果火炉没那么热了，白薯就烤得没有原来那么热，那么多了。”
刘德告诉记者，“我们开过两次专门的减速会，基本盘放缓的时候，生态链的速度也会放缓。原来18个月完成的产品线，现在会调整到20个月。”
事实上，高速前行的小米落下不少功课。但不可否认，在前四年用最快的速度冲到“平流层”，是今天反观小米发展过程中最幸运的一件事。
“如果没有在前几年站稳，冲到那样的一个体量，我们今天可能什么都没有了。”刘德说。
事实上，跑得太快的小米还没有准备好应对突如其来的困难，“这个世界没有神，”在刘德的采访中，他反复重复。
“今天很多困难都是遇到了之后才发现，才开始解决，这应该是一个成立20年的公司面对的，但小米用了六年的时间跑完了其他公司20年的路。”
「
渠道与效率
」
渠道是小米过去两年被唱衰的主要原因之一。
去年5月份，小米“遇到困难”，好不容易解决之前几款手机供应链问题，突然手机卖出去的速度慢了。
雷军来了压力，电商碰到天花板，线下渠道一抹黑，完全没有准备，“这很恐怖吧”，雷军感叹小米当时需要补的课太多，不仅找出问题，还得找到方向。
同年8月，发生一件大事，阿里巴巴集团与苏宁云商集团股份有限公司共同宣布达成全面战略合作。电商老大联手线下巨头的举动让外界大吃一惊，“天塌下来首先砸到个儿高的，这说明阿里巴巴已经看到纯电商的瓶颈了。”刘德回忆。
雷军认为渠道的本质是效率的提升，线上通过电商的方式解决了，接下来是线下，问题是怎么走？向左走是传统的手机渠道方式，与渠道商、分销商、运营商合作；向右走，自己想一种解决方法，既不能大幅度增加成本，又要保证把货铺到线下。
“今天复盘来看，小米线下渠道做晚了，”
雷军坦承，“今年做的事情，应该在前年年初开始干，但那个时候我们还在为产能发愁。”不仅如此，雷军还低估了一点，
“
尽管小米跑得已经足够快，但市场留给小米的时间没有预想中的长，另外，三四五线城市的换机潮小米没有赶上。”
现实情况是，在去年和前年，OPPO、vivo两个品牌的市场份额逐月上升，二者主要用户集中在三四线城市，每家手机厂商在全国的门店和专柜的数量均是在20万家以上，这种毛细血管似的终端密集程度，对小米而言简直是遥不可及。急于铺设线下渠道的还有华为，去年年底，华为终端启动“千县计划”，计划在2017年将华为的门店下沉到国内1000个县城中。
“有没有研究过OPPO和vivo的模式？”
“不需要研究，我做了二十几年，非常了解。”雷军迅速回答，
“它们非常成功，但小米完全不会学习。”他认为这与小米模式“是两个极端”。“它们在追求极高的毛利，小米是追求极高的效率”，
雷军一旦认定一个概念，会反复提及，比如“效率”，他需要外界和他一起认可。
从去年年初开始，雷军开始研究美国零售商Costco、同仁堂、海底捞，现在又加了一个：日本的无印良品。在不同阶段，他也在学习不同方面。在两年前的那次采访中，雷军反复提到Costco，想学习的是“收取会员费的盈利方式”，而现在提到Costco，他认为更应该学习效率的革命。
在提高零售效率上，雷军的观点也发生了变化，两年前他认为只需要两点，一是做好小米网，二是倡导用户口口相传，但现在他的观点也变了，不仅要革线上的命，还得革线下渠道的命。
站在十字路口，雷军想了将近七个月。
他的解决方案是小米之家，这是一种Costco和无印良品的结合体，所有的产品都来自于小米和米家，SKU保持在20个左右，他希望小米之家能成为中国的Costco，
“只要里面的东西是需要的，就不用考虑价钱，因为一定是性价比最高的。”
负责小米生态链的刘德，还是小米的党委书记 摄影：史小兵
客流量是线下实体店的本质，刘德认为是小米之家的优势，不仅卖手机、电视，还卖生态链的产品，“希望用户每个月能来一次，也不要太频繁，我们能保证每个月都有新产品，保证用户来了不落空。”刘德认为，提高用户来小米之家的频率，并且满足用户大多数的日常需求，是提高小米之家效率的关键。
海淀区五彩城购物中心地下一层开了一家小米之家，没过多久，华为在斜对面也开了一家专卖店，
雷军形容“一个人都没有，简直就是找虐”。
在他看来，任意一家只卖手机的专卖店，都不能提高用户的购物频率，一年来一次，显然算不上高效的线下模式。
至于运营方式，雷军坚持一定是自营，虽然成本高、模式重，但是可控性高。
截止到今年11月5日，小米之家目前在全国已经开设了40家店，覆盖到36个城市，其中大多数在一二线城市，预计会在三年内开到1000家。
开店的标准也是雷军口中的“效率”，预测大部分小米之家可以实现单店全年6500万-7000万的营收，“小米之家考察的是坪效（即每平方米面积产出的年营业额），世界第一是苹果专卖店，可以达到40万人民币，第二名是Tiffany，可以做到20多万，而国内大部分连锁商城的坪效在1万左右。”
赌性是企业家区别于普通人很重要的一个特质，但那种孤注一掷、近乎疯狂的品质你很难从雷军身上发现，或者说没那么明显。相反，他擅长的是守正出奇，他的学习能力在过去两年“小米的低谷期”得到集中的体现。
比如，他也在传统渠道的合作固有模式中寻找一个折中点，尽管这非常困难。
从去年开始，小米手机发布会一场接着一场，随着今年直播热了，雷军又开始通过直播平台发新品。截止到11月，小米在今年发布的手机型号已经超过12款。相反，OPPO、vivo、华为的手机型号越做越少，
“我们需要做线下，需要为不同的渠道准备不同的产品”，雷军认为小米需要试试传统的线下渠道，哪怕“不行就算了”。
事实也的确如此。仅以今年为例，小米与移动、联通以及渠道商的合作明显增多。今年6月，小米与联通制定了一份全年1500万台的手机包销计划。
今年8月份发布的红米Note 4，也是小米与运营商合作的一款定制机，中国移动副总裁李慧镝还专门为其站台，表示将通过中国移动渠道在年内卖出3000万台小米手机。以去年小米约7000万的出货量来看，移动和联通两家的包销就能占到全年一半以上的出货量。
“如果不做差异化的产品，就没有办法做线下渠道。”雷军告诉记者。小米4S是第一款与线下渠道合作的手机，今年3月份在苏宁线下首发，雷军形容它是“大获成功”。
说服线下渠道与小米合作是个“非常复杂的说服工作”。不同于其他产品可以给合作伙伴优厚的返点，它们引进小米的原因在于“小米能带来客流量”。
对于上来就提出很高返点的渠道商，雷军认为“那就真的不能合作了”。他认为苦哈哈做小米之家是“克制贪婪”，言外之意，不这样的话，小米也可以一扭头直接copy“OPPO们”。
事实上，以小米目前的价格体系，还无法支撑传统的线下渠道。
目前，手机厂商在线下渠道上的合作方式主要有两种，一种是以华为为代表，与渠道商和分销商合作，另一种是OPPO、vivo等手机厂商采用的合伙人制度，简单来说，它们在每个省都会有一个或几个渠道代理商，通常与集团总部交叉持股，相比于前者，后者在利益上的绑定更为紧密。
无论是哪种，都要给渠道留足利润，这与小米“去掉一切中间环节”的理念相违背。
雷军不想妥协，妥协意味着小米要改变坚持了几年的信念，“你要做小米的产品，就得接受这种商业模式。”雷军认为最可怕的场景就是“小米产品按照成本价的3倍卖，那还是小米吗？”
小米的强势在合作伙伴那里也能听到一些。目前，除了小米网以外，小米与京东、天猫、苏宁云商三家电商平台合作。“小米像是超市里的可口可乐，虽然不赚钱，但是得有。”一位电商平台负责人告诉记者，“但前提是（小米）得是可口可乐、是网红。”上述负责人表示。
刘德试图将对渠道的理解扩大到整个智能硬件生态圈的范围。
过去两年，刘德对生态链的范围重新进行思考。里面一层是手机、电视等基础硬件，第二层是与之最直接相关的产品：耳机、充电宝、手环等，第三层是白电等IOT设备，比如电饭煲、电水壶、智能台灯等，最后一层是家庭耗材类产品，主要是指和第三层相关，比如和电饭煲相关的大米、和净化器相关的滤芯等等。
外界已经过了对小米与创业公司博弈细节感兴趣的阶段，现在大家的关注点是，小米生态链在整个小米中的位置，以及这个庞大又分散的“公司集群”如何与小米磨合？
除了两年前提到的“竹林效应”，刘德认为硬件生态链本身也是一种渠道，他称之为IOT渠道。以往无论是线上还是线下，都是需要用户走到平台，但IOT渠道是指各种智能硬件终端都可以成为渠道，“今天在小米空气净化器的APP页面就可以下单购买滤芯。”刘德认为相比前两种渠道，IOT可以主动向用户推送。这也是他认为小米生态链之所以还要向外扩充第四层的关键，“第三层IOT设备是一个水龙头，第四层就是自来水，水龙头需要什么，拧开就能流出什么。”
「
“红米怎么就low了？”
」
最近几个月，如果细心观察的话，不少公交站和地铁站的广告栏都贴上了小米的广告。在今年7月份红米Pro发布之前，小米从未聘用过代言人，而红米Pro一口气请了吴秀波、刘诗诗、刘昊然三位明星，10月份，梁朝伟还为小米Note2代言。
以前从不请明星代言产品的小米，不得不应时而变，请梁朝伟担任小米Note2代言人
聘请代言人打广告、投放娱乐节目成为大多数手机厂商惯用手法。几乎在所有地方台的当红娱乐节目中，都可以看到OPPO的身影：《中国新歌声》《偶像来了》《奔跑吧，兄弟》等，vivo与其并驾齐驱，年初用7亿拿下《快乐大本营》全年独家冠名权。
华为也加入到这场一掷千金的土豪大战，9月份宣布砸下1.5亿冠名浙江卫视的综艺节目《声音的战争》，值得注意的是，华为推到前台的是刚刚发布的NOVA系列，定价2000元+，直接与OPPO、vivo贴身肉搏。
小米也有意赞助娱乐节目，近日就有媒体爆出小米疑似以1.4亿的价格冠名《奇葩说》。“小米初期定位是发烧友，但现在绝大多数消费者对手机本身并不懂，所以这些是有价值的，可以让消费者能更容易地了解和接受你的产品。”
雷军有意尝试“OPPO们”所擅长的打法。
这是雷军给小米品牌提升开出的一副药方，尤其是红米。小米联合创始人之一黎万强还给红米起了个新名字，“国民手机”，截止到今年7月，在红米三年的生命周期中，共售出1.1亿台，平均每秒1.21台。
今年初闭关回归的黎万强负责小米的市场和小米影业
摄影：史小兵
在采访中，
不止一位小米的“友商”和行业内人士认为“红米拉低了小米品牌，又占到了相当比例的出货量”。
言外之意，外界会在红米和小米之间画上等号，这是雷军最不愿意看到的事情，也没有预想到会这样。
“不是因为卖得便宜拉低了小米的口碑，核心问题是，我们要把红米做得更好，”雷军起身到办公桌拿来一台红米Pro，介绍后壳的高光金属拉丝工艺，瞬间切换成产品经理的角色。
“我们没有处理好小米跟红米两个品牌的区别，两个品牌太近了，这一点是我们初期没经验。”接下来，雷军认为红米主打“国民手机”，守好千元机的大门，小米则是强化“黑科技”。“为了产品的品质和量产，产品设计没有做到很好，”这是雷军对红米系列的第二点思考。
“小米品牌low”，当这个声音传递到公司内部，除了高层以外，最受影响的是研发人员，“工程师会困惑，我做的东西怎么就low了？”刘德不否认外界质疑会给公司带来影响，“一家公司保持先锋性非常重要，这样才能吸引员工、外界人才、投资人和用户，没有先锋性什么都没有。”
提升品牌是一方面，另一方面是不同品牌之间的区隔。
在米家品牌提出之前，刘德认为外界对小米还是存在误解，“一个做手机的为什么要卖电饭煲？”这种讨论也会出现在公司内部，每次做一个新的智能硬件品类，团队都要探讨一番，“小米做牙刷、做剃须刀听上去会很别扭，但是米家做就没有问题，到最后其实已经影响到生态链的布局。”刘德告诉记者。去年12月，雷军在内部提出生态链独立做品牌，三个月后，“米家”发布。
「
