【中信建投中小市值】新零售之“最后一公里”：巨头起舞，业态变革

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我们所说的新零售，究竟“新”在哪里

近期，“新零售”很火。很多研究报告都给出了他们所认为的新零售的本质，但是我们认为，本质不是凭空产生，也需要逻辑支撑。我们认为，扫码支付、无人售货、电子标签，RFID乃至大数据分析，都只是新零售的外表，模棱两可的词汇则是在有意复杂化。本篇报告在简单梳理零售业态变迁的基础上，阐述了“新零售”的历史来源，我们认为现在被认为是“新零售”的业态，还只是市场和行业巨头探索的一个过程，它有可能会失败，但是一个基本的事实已经呈现：当线上流量进入一个瓶颈期，搜索的边际成本越来越高，用线下给线上导流的商业形态便随之产生。线下的引流效应被重新认知，这是新零售最本质的变化之一。

创造了“新零售”的阿里巴巴，究竟做了什么

事实上，对于新零售的追溯，或许可以延伸到2015年，阿里巴巴参与苏宁云商的非公开发行，这是这家全球电商巨头首次大规模介入线下领域，此后，阿里巴巴在线下环节的布局再没有停止过——2016年3月，阿里巴巴投资盒马鲜生，2016年11月参股了三江购物，今年1月又宣布参与银泰商业的私有化，近期大笔入股百联集团。事实表明，对于线下环节的兴趣，不是巨头一时间的心血来潮，而是商业逻辑驱动的战略布局，那么，这个商业逻辑又是什么？

高歌猛进的电商平台，面临着哪些潜在危机？

线上消费增速触及天花板。 中国的电子商务经过了十几年的高速增长之后，增速逐渐下降。根据国家统计局的数据，2016年我国网上零售额5.15万亿元，同比增长26.2%；2017年一季度  ；从买家的角度，2016年阿里巴巴平台上年度活跃买家的数量达到4.43亿人，但增速也已经从2014年的50%左右下降到了9%，用户数量的增长触及天花板。

海量商品使得商家的获客成本急剧增加。 在线上平台发展的初期，互联网的力量打破了地域限制，享受到一定的流量红利，获客成本相对于线下更低。但是随着线上竞争的激烈，流量呈现集中化的趋势，C2C的份额快速下降，对于新进的线上商家来说，获客成本急剧提升。线上环节打破信息不对称的传统优势渐行渐远，线下实体环节接近消费者的优势重新体现出来，成为新的流量入口。

本地生活O2O市场快速增长，但是也面临发展困境。 传统的电商平台是打破地域限制的工具。但是从市场发展来看，具有本地生活特征的快速消费品环节正被移动互联网所改变。一方面，天猫、淘宝移动端交易额的占比从2013年的15%上升到了2016年的75%，与此同时手机定位技术、移动支付技术、二维码技术的普及推动着O2O市场的快速发展 。

O2O即将线下商业门店资源与移动互联网相结合。 O2O的实质在于，一些本地生活的场景只能在线下完成，比如餐饮、美容等，但是可以通过线上环节进行流量导入！ O2O解决了传统商业形态下单店面积、覆盖半径和信息传播的问题，可以降低搜索成本。但是同样的，这种搜索成本在流量趋于饱和的阶段也会急剧提升，而且从平台方来说管理难度大，用户体验难以掌控。

从线下实体切入，给线上环节导流，这是新O2O，也是新零售。

大家都在说的新零售，究竟是如何运作的

线下成为线上的流量入口，线上助推线下效率提升。 线上商家和商品数量的指数级增长，带来流量的饱和和获客成本的指数级增加，但是线下门店的获客成本多年来并没有显著的增长。尽管没有一个明确的数据来表明“获客成本”，但是商业形态的变革表明，这种成本的博弈或许已经到了一个临界点，线下的优势得以重见天日。

另一方面，电商经过多年的快速发展，实物商品网上零售额在社会消费品零售总额中的占比仍然仅有10%左右，随着线上零售增速的趋缓，两位商业大佬之间的赌局也日渐清晰。事实上，绝大部分零售活动依旧沉淀在线下，使得电商巨头不得不将关注的目光投往线下环节。

第三，线下零售店的效率仍有很大的提升空间。以主打网上超市的一号店为例，一号店的存货周转天数为20天，而传统超市的存货周转天数为50天，为一号店的2.5倍。一号店的高效运转得益于其先进的供应链管理模块，库存管理系统、销售预测系统、采购管理系统、价格管理系统等供应链管理模块使得一号店的运营效率远高于传统超市。线上零售需要通过线下零售来获得新的客户，线下零售需要线上零售的管理技术来提升自身的运营效率，这种融合已是大势所趋。

数据驱动，“三流”融合。 从工厂到消费者，中间的供应链环节包含了物流、信息流和资金流。从传统的线下零售环节来看，一手交钱一手交货的模式只有有限的资金流和有限的物流，信息被淹没。在新零售的场景下，客户通过移动支付、在线下单，企业通过物流配送，实现物流、信息流和资金流的统一与融合。

此外，通过数字化的仓储管理，可以实时进行库存管理，实现拣选路径优化、预先送货、商品进库指导等功能。客户线上下单后，可以从距离客户最近的门店配送，最快实现一两小时内送货上门。线上线下不再对立，顾客可以选择最方便的方式购物，而不管是线上还是线下下单，“三流”都被完整地保存下来，并进入系统完整进一步的优化配置。

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新零售下的“最后一公里”，又有怎样的不同？

传统的“最后一公里”是成本问题，新零售语境下的“最后一公里”是效率问题。效率是零售的生命线，通过打通线上（满足消费者懒的天性，或者说降低消费者时间成本）线下（满足消费者的体验需求与安全感），丰富线上SKU并盘活线下库存，但是这还不够。如今，一张覆盖全国各个角落的快递网络让网购的起点可以是天涯海角，但是新零售语境下，购物起点已经压缩到“3公里”之内，在提升购物的体验与安全感的同时，消费者的时间成本被大幅降低。比如，2016年开业的盒马鲜生依托店内高效的分拣系统，保证接收订单后10分 钟内就能完成装袋发货，5公里内30分钟送达，将生鲜配送化为可能。

从成本到效率，“最后一公里”阵线前移

传统的“最后一公里”是在说成本。 快递业的模式大致可以分为两种，直营和加盟——以顺丰为代表的直营模式，从商家到消费者形成完整的链条，其客单成本最高的环节就在于从终端网点到消费者的“最后一公里”——每一个包裹都需要人力去完成，时间成本、距离成本、沟通成本的增长影响行业整体效率的提升。在加盟模式下，对于快递企业来说虽然甩掉了“最后一公里”的包袱，但是其加盟网点依然要承担这部分成本。第三部分我们将看到，快递企业曾经采取了多种措施来降低这部分成本，但是效果看起来并不显著。

新零售语境下的“最后一公里”，关注的是效率。 成本依然重要，但是新零售通过将配送的阵线大幅迁移，效率成为了最重要的关注点。换句话说，大家所谈论的新零售，其重点不是解决成本问题（线下实体店的成本相对还是高的，但是仓储配送成本大幅降低——根据顺丰集团的估计，新零售对于企业来说节省了50%的订单追踪人员；通过合并减少了60%的转仓订单；节省了95%的账单审核时间），而是解决从商品到消费者的效率问题。这个效率包括两个方面：流量获取的效率，物流配送的效率。前者我们已经在上一部分进行了深入阐述，接下来我们说明配送效率的问题。

零售行业的模式变革与物流配送模式的变化。 在传统的线下零售阶段，产品从工厂发出，需要通过经销商、直营店或加盟店，最终通过零售门店销售，这是物流1.0时代。随后，电子商务兴起，线下零售与线上零售共存，但是二者并不连通，形成多仓独立库存，表现在顾客线上下单后，商家要从电商仓发货，调拨周期较长。新零售打通了线上、线下库存，既丰富了线上SKU，又盘活了线下库存，同时距离买家更近，时效更快，有些甚至能做到在门店覆盖范围内实现当日配送。

从京东到盒马，新商业模式逐步成型

绫致集团携手京东试水门店送货，存货周转率大幅提升。 2015年6月，京东联合绫致集团、拉夏贝尔、特步和李宁在数十个城市开展服装 O2O 项目。消费者可以在线下单，由附近的门店负责配送或到店取货。绫致集团在全国11个城市拥有1300多家门店，拉夏贝尔、李宁、特步在30多个城市拥有近2000家门店。对消费者而言，门店就近发货，并由京东配送员提供当日达或次日达的服务，配送效率大幅提升。对于商家而言，线上线下连通可以有效消化门店的库存。

京东的试验初现成效。 服饰行业的售罄率较低，一般售罄率达到65%-70%之后就需要打折促销。在传统电商模式下，消费者下单后，包裹从总仓发出需要3天到达消费者，如果消费者退货又需要3天退回仓库。如果将退货的商品再发到门店，又需要数日。服装的生命周期只有3个月，这种模式在路上就消耗了十几天，效率低下而成本高昂。通过与京东合作启动当日达、次日达，缩短了发货退货的时间，而且退货的商品可以直接发送到缺货的门店，在退货的同时优化了库存。

对于京东来说，这种合作模式把商家门店当成了自己的仓库，省去了仓储和统一调配的物流成本。某参与试点的服装企业从2014年4月就在部分门店启动了门店发货模式，2015年又与京东合作，加快了全渠道销售的推进速度。2015年双11，该服装企业以5.2亿元的总销售额成为唯一一家拥有双店铺过亿的服装集团。

盒马鲜生：5公里内30分钟送达，技术赋能让生鲜配送化为可能。 生鲜电商是电商领域的难点，经过十多年的发展，生鲜电商的市场渗透率仅有3%。生鲜电商盈利困难，迟迟打不开局面，其中一个重要原因在于，生鲜产品保鲜期短，损耗率高，要求极快的配送速度。

2016年3月，阿里巴巴投资盒马鲜生。盒马鲜生采用“线上电商+线下门店”的经营模式，门店将生鲜超市与餐饮相结合，线上订单则通过门店的自动化物流体系快速配送。盒马鲜生的产品定位中高端，店面选址在一线城市的市中心，保证了足够的客户密度。

盒马鲜生的销售效率远高于传统超市。 我们草根调研了盒马鲜生等众多类似的品牌。以盒马鲜生金桥店为例，面积总共4500平米，其中零售区域1200-1400平米，餐饮区域400-500平米，配送合流区300平米，仓储面积1200-1400平米。店里的拣货员通过移动手持终端（PDA）接收线上订单，找到相应商品后用PDA扫码装袋，然后将打包好的塑料袋挂上传送带传输到合流区进行配送。盒马鲜生的高效分拣系统，可以保证接收订单后10分钟内就能完成装袋发货。

线下为线上导流，提升门店坪效。 盒马鲜生“线下+线上”（注意不是“线上+线下”）的模式，大大拓展了门店的服务范围，在品牌建立的初期，这种装修精致的线下门店成为品牌推广、客流导入的重要来源。尽管看起来是一家线下门店，但是盒马鲜生金桥店的线上销售额已经超过了线下销售额，坪效预计达5万元/平米/年，为传统超市的4-5倍。盒马鲜生是线下为线上导流的重要标杆，也是研究新零售业态无法绕开的环节。

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我们所说的新零售，如何实现“最后一公里”？

我们认为，一切都在探索的过程中。我们不迷信巨头的选择，但是需要充分理解巨头行为的背后逻辑。从传统的自提点模式、到顺丰等创建的智能快递柜模式，到现在众包物流的诞生，都是在解决订单数量的峰谷差异、配送的时效性、乃至顾客与快递员的时间错配的问题。永辉超市、盒马鲜生模式，将线下门店变成小型仓储，直接将配送的起点压缩在“最后3公里”，并通过后台的大数据累积与分析预先制定物流、库存计划。在供应链的两端，生产者依然在生产，消费者依然在消费，但是新零售带来的流通环节的变革，才刚刚开始。

最后一公里的效率问题，究竟表现在哪些环节？

订单数量的峰谷差异造成配送环节的时效偏差。 比如外卖O2O，一方面要求配送的时效，一方面面临订单数量峰谷差异巨大的问题。中午、晚上就餐的高峰期，订单数量激增，对配送员的数量需求也激增。但非就餐时间，订单数量就会锐减，因此如果平台雇佣了过多的快递人员，尽管能够满足高峰期的需要，但是也增加了非高峰期的闲置人力成本。

顾客与快递员的时间错配，造成“最后一公里”的有效性有所折扣。 如服饰、电子3C商品，顾客并不要求很高的时效，但是快递员主要的工作时间与消费者上班的时间高度重合，这就导致快递员不可能亲手将货物转交到每一个消费者手中。将包裹放在什么地方，有时不得已需要和客户协商，徒增了沟通成本，降低了“最后一公里”的效率。

快递企业的初步试水：自提点与智能快递柜

从自提点到智能快递柜，主要解决时间错配问题。 传统的到户模式配送等待时间长，而且会遇到客户不在家以及二次配送等问题，配送员的效率被大大限制。自提点和智能快递柜的出现，正是为了解决这个问题。

快递自提点分为加盟和自营两种。 加盟模式是社区中的便利店等商家通过加盟，在原有业务之外又增加了代收包裹的功能，典型代表为菜鸟驿站。自营模式是企业自己出资，选择合适地点建设自提点，典型代表为京东自提点和顺丰到家。加盟自提点的优点是建设的成本低，对于菜鸟而言由于商店原本就存在，不需要额外的建设费用，对于商家不仅可以增加代收、代寄包裹的收入，而且可以通过稳定的包裹量来为店铺带来客流，甚至转化为店铺的营业额。据中国电子商务研究中心监测数据显示截至2015年6月，菜鸟驿站合作站点数目前已过20000家，覆盖30个省，187多个城市。自营网点建设成本高，但是服务质量更有保障，只能选择人口密度非常高的地方布局，因此扩张速度有限。

智能快递柜提高了配送效率，但是投资成本高，场地的限制使其难以无条件复制。