今天，小探为大家带来了Lake老师的最后一节产品经理课程——产品的持续发展战略。希望这段时间的分享给大家带来了一些帮助与启发。在知识分享的道路上，硅谷密探还将继续通过硅谷Live带给大家更多有意义的内容，欢迎持续关注。
产业分析：Porter’s 5 Forces Analysis
长期的产品规划中，很多因素与产业本身的特性直接相关。
——Lake
五力分析（Porter five forces analysis）为麦可·波特（Michael E. Porter）在1979年提出的架构，随后这一体系在工商管理、调研机构的工作中被广泛利用。
五力分析示意图
波特认为市场中有五种力量在启航或阻碍产业的发展。四种力量——来自买方的议价能力、来自供应商的议价能力、来自潜在进入者的威胁和来自替代品的威胁——共同组合而创造出影响公司的第五种力量：来自现有竞争者的威胁。而每一种力量都由数项指标决定：
每种力量的数项指标图示
来自潜在进入者的威胁(Threat of new entrants)
· 进入行业的时间和成本(Time and cost of entry)
· 入行是否需要专业知识(Specialist knowledge)
· 本行业中是否有一定规模的公司会对新入行者形成壁垒(Economies of scale)
· 你是否有成本优势(Cost advantages)
· 你是否有技术方面的壁垒(Technology protection)
· 入行壁垒（Barriers to entry）
来自现有竞争者的威胁(Competitive Rivalry)
· 现有竞争者的数目(Number of competitors)
· 与竞争对手产品的质量区别(Quality differences)
· 与竞争对手产品的其他区别(Other differences)
· 用户从用别人的产品转到用你的产品的转换成本(Switching costs)
· 用户忠诚度(Customer loyalty)
· 用户如果放弃使用你这类的产品，彻底离开这个市场，是否会对他造成损失(Costs of leaving market)
来自供应商的议价能力(Supplier Power)
· 供应商的数量(Number of suppliers)
· 供应方的规模(Size of suppliers)
· 服务的独特性(Uniqueness of service)
· 你是否能很轻易的把一个供应商转成另一个供应商(Your ability to substitute)
· 转化成本(Cost of changing)
比如，讲师就是在线教育的供应商（Supplier）。如果平台选择的话题比较专、精，那么它可供选择的讲师是有限的，那么平台在跟讲师沟通的时候就没有很大的议价能力。
来自买方的议价能力(Buyer Power)
· 用户数量(Number of customers)
· 每单的下单量(Size of each other)
· 从用户的角度看，你和你的竞争对手的区别是什么(Differences between competitors)
· 用户对价格是否敏感(Price sensitivity)
· 用户是否会愿意选择取代型的产品（Ability to substitute）
· 转化率成本(Cost of changing)
来自替代品的威胁(Threat of Substitution)
· 还有什么其他的方式可以获得同样的产品、服务(Substitute performance)
· 转化成本(Cost of charge)
案例分析1：可口可乐
新进入者/潜在竞争对手的威胁（中等压力）
· 饮料行业的进入壁垒相对较低；没有消费者转换成本。市场上出现的新品牌数量不断增长（果汁、健康饮品、纯净水等），价格与可乐产品价格相似。
· 可口可乐不仅被视为饮料，也被视为品牌。拥有非常重要的市场份额和忠实的客户，所以它所受到的来自新进入者的威胁压力为中等。
替代产品的威胁（中高压）
· 市场上有许多种能量饮料/苏打/果汁产品。可口可乐真的没有一个完全独特的味道。在盲测中，很多人无法区分可口可乐和百事可乐之前的区别（盲测即不告诉接受测试的人产品的品牌）。
买家的议价能力（低压）
· 个人买家对可口可乐不施压力，一般会接受可口可乐的定价。
· 像沃尔玛这样的大型零售商由于订单数量庞大而具有议价能力，但由于终端消费者品牌忠诚度，议价能力下降。
供应商的议价能力（低压）
· 软饮料的主要成分包括碳酸水，磷酸，甜味剂和咖啡因。供应商不集中、差异化不大。
· 可口可乐可能是任何这些供应商的大型或者最大的客户。
现有企业之间的竞争（高压）
· 目前，主要竞争对手是百事可乐，其品牌范围也广泛。可口可乐和百事可乐是主要的碳酸饮料，致力于赞助户外活动和活动，两者之间竞争激烈。
· 市面上还有其他苏打品牌，虽然这些其他品牌未能达到百事可乐和可口可乐的成功。
案例分析2：Zynga
2015年初福布斯作者Great Speculations用“五力分析法”对 Zynga进行了分析。当时的背景是人们对游戏行业的讨论有很多，许多人在分析Zynga作为一个游戏公司，是由于自身的经营管理问题导致经营状况不好，还是由于整个行业就是困难的。
Zyna从2013-2017年的纳斯达克股票走势
Great Speculations的分析具体如下：
现有企业之间的竞争（高压）
· 游戏市场的特点是竞争激烈，因为游戏开发者需要竞争玩家的时间，注意力和支付能力。竞争因素包括游戏内容的质量，用户体验，品牌认知以及访问分销渠道。
· 由于频繁的游戏推出，快速变化的移动平台和新技术的引入，快速发展的移动领域增加了游戏开发者的难度。
Zynga需要与三种类型的玩家进行竞争：
-网络和手机游戏的开发者
-其他游戏开发商，为PC和游戏及开发游戏
-其他形式的娱乐和媒体，争取用户的空闲时间和注意力。最后一类包括休闲娱乐，社交网络，视频和音乐等。
（由于Zynga的社交游戏通常是免费的，用户体验的质量对于保留和吸引新用户至关重要。）
买家的议价能力（高压）
· 游戏玩家可以选择大量的游戏和娱乐选项。此外，他们可以在游戏机（PlayStation，Xbox等），PC或移动设备上玩游戏。
· Zynga的每月活跃用户群在2014年下降了31%，达到1.18亿；这表明用户可能会倾向于非Zynga游戏或者其他娱乐选项。
· 付费玩家的数量占总体玩家人数的比例很小（约占1%）
供应商的议价能力（高压）
· Zynga在Facebook以及移动平台（包括Android和iOS）上发布其游戏内容。Facebook和移动平台在2014年分别占其收入的51%和44%。因此，Zynga非常依赖FB，苹果和Google
· Facebook拥有重要的议价能力。因为它是Zynga游戏分销，营销，推广和支付平台的关键来源。如果FB改变改变其服务条款，费用结构，或变更Zynga相关业务。
· 付费和其他费用（包括游戏业务）占Facebook总收入的不到10%，因此它不依赖于Zynga的收入。
（以上两条说明Facebook和Zynga两方的计价能力并不平等）
· Facebook最近推出了开发者平台的高级版本，发行商很快就要迁移到新平台。由于Zynga决定不将其现有游戏中的10个迁移到这个新平台，因此与FB相关的业务将在未来进一步下降。
新进入者/潜在竞争对手的威胁（高压）
· 互联网业务进入壁垒很低，使得新进入者进入游戏市场变得容易。
· 不断发展的手机游戏市场，使大量玩家通过新产品进入市场。
· 然而，游戏市场也存在一定的壁垒：首先，新进入者需要大量资源获取用户，即使获得了用户，如果用户粘着性无法被提高，游戏商还是可能入不敷出。另外，新进入者还需要锁定分销渠道。最后，新进入者缺乏规模和网络效应，比如，在Pokemon Go大热之后，如果再出现同样类型的游戏，就很难再产生像Pokemon Go最初的那种规模效益。
替代产品的威胁（中低压）
· SuperData的数据显示，移动游戏市场预计在未来几年将以惊人的速度增长-据全球移动游戏收入估计将从2013年的177亿美元上涨至2016年的282亿美元。游戏将继续成为全球互联网用户的领先于了选择之一。
· 其他娱乐应用程序和社交产品的日益普及可能会影响玩家在游戏平台上的时间和支持。
福布斯的分析结果图示：影响Zynga行业的四个因素都属于高压，只有最后一个因素属于中低压（Source: forbes.com）
2013年Facebook网游时代，Zynga的网游做的很好，占Facebook网游利润的30%到40%，后来用户从网游迁移到手游平台，Zynga进入手游平台的比较晚，失去了先机。另外，Zynga当时没有一款主打的手游成为爆款，所以也很难再在手游市场中追上已经领先的竞争者。
——曾经在Zynga工作的同学分享她对Zynga问题的认识
Marketing 4Ps
Marketing 4Ps图示(Source: marketingmix.co.uk)
Marketing 4Ps是对产品的市场推广很重要的一个单子。在产品经理做市场推广之前，他可以用这个单子检查一下，是不是方方面面都考虑到了。
产品Product
· 功能是否全面，是否经过了测试Functionality
· 与产品品牌相关的一切，包括品牌注册，保护域名的注册等Brand
· 包装Packaging
· 服务Service
价格Price
· 定价 List Price
· 推销政策（限时型、限量型等）Discounts
· 打包售卖 Bundling
· 积分政策 Credit Terms
推广Promotion
· 传统的广告方式（线上、线下等）Advertising
· 如果需要，销售团队的建立、培训是否完成，销售团队在定价上的灵活性 Sales force
· 公关情况 Publicity
· 促销计划 Sales promotion
地方Place
· 线上、线下的渠道 Channel
· 存货地点（跟硬件相关的产品需要考虑）Inventory
· 库存和生产上能否跟上订单的需求 Logistics
· 运输是否会有延迟或者对物品造成损害 Distribution
A System Developed by Bain
A System Developed by Bain的图示(Source: Bain & Company)
A System Developed by Bain是另一个值得关注的市场分析框架。它讲述的是产品从你（产品经理）的手里出去到用户手里的过程。在发布刚刚开始的时候，你首先要考虑Business and strategy，即在哪些市场上发布产品、怎样能够和竞争对手进行竞争、是否有长期的产品路线图。在发布的设计上，你必须找准投放市场，想明白自己的产品与竞品相比特殊在哪儿。在产品的发布中，你需要吸引更多的生命价值高（LTV）的用户，并且增加现有用户每单的价值。在发布之后，你希望用户能够呆得时间更长、消费更多、更愿意向身边的人推广自己的产品等。
Lake评论：就像Marketing 4Ps一样，产品经理在产品上线的时候也可以根据这个框架做一个快速的对比，看一看有没有漏掉的点没有考虑到。
产品持续发展战略
在讲产品持续发展战略之前，我们先来解释一个概念：产品发展有三个阶段——创造价值、获取价值、持续价值。创造价值不代表获取价值，获取价值不代表能够把价值持续下去。
创造价值
· 创建网络效应：
在做产品的时候，有更多的用户就变得更有价值。举例来说，在电话这种模式刚产生，只有十个用户的时候，它的意义并不大，后来每个人都有自己的电话了，电话这个产品的价值就大大提升了。社交产品如Facebook也是一样。
· 建立品牌实力：
品牌越强，客户愿意支付的产品就越多。很多品牌通过营销、高品质和良好的服务赢得了声誉，如Apple，瑞士表，Chanel No.5等，这些产品本身是高质量的，但是通过品牌的塑造，使它的价值大大提高。
· 高效运营：
运营效率越高，生产成本越低，创造的价值越多。
获取价值
为什么创造价值不代表获取价值？举例来说，先播种，再收货。有的产品一播种下去，很快就能收获，而有的产品播种以后，很久之后才能收获价值。一个典型的收货比较难的产品是社交媒体。
· Monetization：
相当一部分的社交媒体公司在收费模式方面还在探索，有的通过广告的模式，不向用户收费；有的通过订阅的方式向用户收费。还有一种Freemium模式，即有免费的版本，但会对升级或者特殊的服务收费。
我们看两个有名的社交媒体Facebook和Twitter，前者已经通过广告或者其他方式获取了大量的价值，而另外一个同样拥有着非常大的流量，但是它的收费模式——广告——还在艰难的探索中。
· 有效定价：
如果定价过高，用户不认为定价与产品、服务相符的话，能卖出的产品数量小，最终能实现的价值也不会高；而如果定价过低，也同样没办法有效的获取价值，因为一开始价格调低以后，再调高就会是一个艰难的过程。另外的一些做法是用一个标准价格，然后在前期给出优惠、折扣。这里，究竟什么样的定价是有效的，其实是因人因事而异的。
产品在定价不合适的情况下，强大的品牌和高效运营的价值也无法被获取。一个正面的例子是，苹果由于品牌实力和品质获得了高利润，并且通过控制分销渠道价格来保护利润。
· 金融手段
与产品好像并不相关，但对一个公司来说，如果下一轮的融资估值比这一轮要高（即Up round），或者成功上市、股价上升等，都是获取价值的方式之一。
产品持续发展战略 ➡持续价值
公司的发展中有几个方向可以持续价值？
· 挖掘用户
-开发新用户
-提高单位用户的用户生命价值LTV：通过提高消费频率和单位购买量等
· 产品革新
-从产品新功能方面，满足用户未满足的或新产生的需求。比如以前大家没有想到过基因测试或者重大疾病测试，这些需求是新产生的，或者是用户曾经没有想到过的。
-技术创新突破
-优化产品：效率，服务，价格
· 市场
-垂直膨胀：
即整合上下游产业。以企业级软件举例，假如一个教育软件公司做的是技术方案，他们把这个方案卖给做辅助教材的公司， 这些公司再卖给学校，学校再卖给家长，让学生使用。这时，如果其中的某个公司通过合作或者兼并的方式，把对它影响力最大的供应链控制在自己手里，这就叫做上下游产业合并。
京东就是一个很典型的从一个平台向下游扩张的例子。京东早期是跟淘宝、天猫一样做平台的，后来它整合了仓储、物流，形成自己的产业链 。
Lake评论：有的时候有些产业环节对一个公司的发展是至关重要的。同京东一样，原本以买书起步的亚马逊，开始卖别的产品之后，也发现物流存在问题，所以现在它们也自己做物流了。它们的另一个问题是货源，后来这个问题的解决方法是它们把平台开发给别的销售商。再看Netflix，它最早做的是DVD的租赁，当时最大的问题是DVD的配送，后来它通过与邮局达成合作，让用户看完DVD后只需要把DVD放在信封里投入邮筒里，从而解决了问题，这是它第一部分的垂直膨胀。另外，Netflix发现用户对新片的需求非常高，老片子租不出去，新片子又租不到，最后Netflix决定不能改变用户的需求，就顺应它。很多影视公司不愿意把最新的片子在第一时间销售出去，更别说网上在线播出，于是Netflix在多方受阻的情况下开始做自己的影视内容，这是它在第二部分的扩张。Amazon Video也是在做同样的事情。
-水平膨胀：
即兼并同业，一个典型的例子就是滴滴和快滴的合并。
水平膨胀也有一定的限制。如果一个行业里，你和你的扩张对象在合并以后能对整个行业产生影响，那这就是一个有效的策略；而如果你所在的行业是非常分散化、碎片化的行业，多为中小型企业，那么在兼并后影响力可能也没有那么大。举例来说， 无人驾驶的一个热门垂直行业是长途货运。如果一个货运公司想通过水平膨胀的方式与未来使用无人驾驶技术的新竞争者抢占市场，可能并不是一个好的策略。因为货运行业是一个散化的行业，有地域限制，这种情况下，即使不停地进行兼并，每次体量的增加并不显著。
-地域扩张：
比如，中国扩展到美国、美国扩展到欧洲、亚太等；并不是所有的产品都适合地域扩张，有的产品如果要扩展到其他地区，需要做大量的本地化工作，此外还可能受到政策、法规的限制。这时产品的负责人要权衡自己产品的特性，考虑是否应该进行地域扩张。
嘉宾分享
刘春河，花名仓颉，北京邮电大学硕士，赤子城创始人、CEO。
1.您是怎样进行产品发布的，以及在发布过程中又怎样的流程？
赤子城正在做泛互联网出海，所谓泛互联网出海就是把中国的应用游戏、生活服务、购物旅游资讯、文学影视、互联网金融等与互联网相关的行业，将其同步到全球各个国家去。而他觉得做产品有一个理论就是一定要返朴归真。返朴归真就是说最重要给用户带来价值。如果不是返朴归真的话就可能从一开始就偏离了轨道。做 Solo Launcher 的时候就发现歪果仁很多人使用安卓手机的体验极差，所以他们就只是想给用户带来一种很好的体验，这样就给用户带来了价值。而另一个就是做产品需要渐速迭代。产品发布当初出肯定会遇到问题，不过可以很快的修复。有了渐速迭代肯以后定会找到产品的方向。同理，当数据不好的时候也同样需要渐速迭代去优化产品。确定几个数据后不断去优化它直到完美为止。
而在产品过程中，他们有一套自己的理论叫做“三快一慢”。即上线快、迭代快、起量快（用运营策略去提高产品排名）和卸载慢（做一款用户不会经常不用的产品）。这样会帮助产品在细分市场内达到一个不错的水平。
赤子城以产品为导向，注重规模与效率。规模就是会把中国各种各样的互联网产品送出海，做大做强。而效率就是希望用户使用 Solo 的产品后会发现他闷得生活是被高度理解的，并且还能通过 Solo 交朋友去买东西，而且这些东西都是来自中国的。
2. 赤子城创造价值，但该如何获取这些价值？
赤子城一直在盈利，而手段就是广告。而广告形式就有很多类型，比如说原生广告、视频广告、搜索广告、推荐广告、品牌广告等等。主要大量的2C 产品并不是通过付费而用盈利的。而在一些互联性非常高的产品中，他们也在尝试打赏的方法，而且数据增长的也非常不错。
3.赤子城的用户是怎样获取的？
获取用户前提条件是产品驱动，最重要的就是一定要有世界级的顶级产品。在同类产品中你的定要比其他的用户高一个层次，并且卸载率要低，这样产品才具备了一个很好的流通能力。有这些前提之后，就可以用你的第一批种子用户进行口碑传播。
4.Solo 这么多产品线并行发展是怎样高效的管理的呢？
将员工聚集在一起靠的是使命愿景和价值观。使命是“平凡你我改变世界”，愿景就是做一个对世界影响的中国公司，价值观就是理想驱动，艰苦奋斗、反思计划、结果导向。虽然产品线比较多，但是在每个细分领域内都能做到排名靠前的位置，靠的就是奋斗精神和年轻，但是方法论也比较重要。而内部做任何事情都是有模型的，比如留存率达不到60%的产品就会被放弃不做。所以公司感性上讲是文化驱动，而理性上讲是数据驱动。对公司每个人所做的工作都是有数据量化的，但绝对不是枯燥的纯计算的。所以是理性和感性结合的方法。
往期回顾：
数据分析和引导产品管理？| Lake硅谷产品管理课程第5课
如何设计产品文档？| Lake硅谷产品管理课程第4课
如何设计一款让人爱不释手的产品？| Lake硅谷产品管理课程第3课
如何寻找用户痛点，发掘产品需求？ | Lake硅谷产品管理课程第2课
产品经理究竟是怎样的存在？| Lake硅谷产品管理课程第1课
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