刚刚结束的腾讯年会上，马化腾点评了各大业务线。
对于ToB业务，他说：非常难、非常卷，我们还没开始，各家都涌进来了。
他还直言：
腾讯最近反舞弊抓到了很多CSIG（ToB事业部），很多都是在打单、招待。这种模式真的不太适合我们，效率低、不透明。所以我们还是聚焦做产品，我们做被集成，别人买我们的标准产品去卖，我们内部管理清清楚楚、干干净净。
一直以来，很多朋友都在说“腾讯没有 ToB 基因”，我觉得这事要从两个层面去看。
第一个层面是腾讯有没有能力做 ToB？
我觉得这个问题是不存在的，因为腾讯这种大厂，完全可以找到最优秀的人才来负责 ToB 业务。还可以通过独立运营的模式，避免老业务对新业务的干扰。
当年阿里巴巴从 B2B 领域跨行到 B2C 领域就非常成功，根本不存在什么基因问题。
相对来说，第二个层面也许更为关键，那就是：腾讯想怎么做 ToB？
ToC 互联网有一个很大的特点，那就是在线化。
不管是社交、视频还是游戏，本质都是在线的，而且高度自动化、智能化。
这就意味着只需要很少的人力，就可以服务海量客户，而且管理也透明、简单、高效。
这也是 ToC 互联网大厂的典型文化。
但是 ToB 业务就不一样了，存在大量线下营销和服务环节。利润率低是一方面，更重要的是和大厂“透明、简单、高效”的文化形成了冲突。
所以，从某种角度来说，不是腾讯没有 ToB 基因，而是他们在面对两种冲突的文化时，如何找到一个契合点。
而找到完美的契合点之前，这种冲突就会体现在业务上，给人一种“腾讯不懂 ToB”的感觉。
在年会上，马化腾还透露了一个重要的信息：企业微信盈利了。
对于这个消息，我相信很多人都不会感到惊讶。
毕竟相对于飞书和钉钉，企业微信在团队规模的控制上是非常严格的。
与此同时，他们2023年的商业化又非常“激进”。
而企业微信的盈利思路，非常符合马化腾的战略思想：聚焦做产品——毫无疑问，企业微信的最大卖点，就是建立在“连接微信”基础上的营销功能。
“聚焦做产品”，这个战略符合腾讯的文化，但是却并完全不适合 ToB。
在 ToB 领域，客户需要的绝不只是一个产品，还有大量的服务。
比如，客户计划购买一个 CRM 软件，SaaS厂商必须通过复杂的沟通工作给客户说明自家软件与客户业务的匹配度，才有可能在众多竞争者中脱颖而出。
所以，好产品当然重要，但是还远远不够。
“产品+服务”才能赢得客户青睐。
“一个核心功能打天下”的企业微信，只是一个个例，看着很美，但是“臣妾做不到啊”。
那么，对于钉钉和飞书来说，又该如何破解既要“既要重度服务，又要轻度管理”的冲突呢？
答案很简单，那就是把重度服务交给服务商，厂商投入较少资源辅助好服务商，从而保持自身的透明度和高效率。
钉钉在叶军上台后，就是采取了这种策略，所以我们可以看到，钉钉的产品越来越复杂、商业化规模越来越大，但是团队规模一直控制在2000人以内。
反观某书，一直在亲力亲为的服务客户，团队规模一度膨胀到8000人（含外包）。
团队规模的膨胀，带来了很多问题。
首先是人效。
去年某书宣称2022年订阅收入突破1亿美金，这就意味着，某书的人效大概率在10万人民币左右。
即便和很多传统企业比，这个人效也实在是太低了！
其次是管理难度大增。
从发展阶段来说，某书仍然属于创业公司。
创业公司的主要精力应该放在创造客户价值上，而不是管理内耗上。
但是由于团队规模太大、管理层次太多，某书的“KPI文化”很盛行。很多leader为了晋升或者保住位置，每天都在思考怎么给高层讲故事。
这可能说明某书的团队规模太大了，已经超出了正常的业务需要。
最后就是文化冲突。
和腾讯一样，某书也有很浓厚的“产品文化”，据说高层会为了一个体验细节，和团队讨论半个小时。
这本来没有错，但是由于某书自身也承担了很重的 ToB 营销、服务责任，这就导致两种文化在企业内部形成了冲突。
所以大家会看到，很多资深 ToB 人士到了某书以后，都“存活”不下来。
因为他们觉得某书真的不懂 ToB。
我可以断言：某书如果不解决组织臃肿的问题，就不可能实现盈利。
而如果宇宙厂不愿意再承担它的亏损，那么我认为：某书的大调整，怕是不远了。
调整的思路，其实就是收缩边界：把营销、服务等工作交给服务商，自己专注于透明、高效的产品工作，从而保持缩减团队规模，降低管理难度。
从这个角度来说，飞书和钉钉的竞争，未来不仅会出现在“争夺客户资源”上，恐怕也会出现在“争夺优质服务商资源”上。
当然了，筛选和培养优质服务商是一项非常艰苦的工作，大厂肯定也会投入大量的资源和政策。
也许，在如今的经济大环境下，对于那些没有职场安全感的资深人士来说，选择成为大厂的服务商，也是一种值得尝试的创业思路。
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