曾经供职于高盛的哥伦比亚大学教授乔纳森尼在他那本《半路出家的投资银行家》里使用过这样的表述：
「在人心险恶的金融世界里，家族企业的成功部分归功于家庭成员之间的相互信任。除非确有必要，他们对邀请外部人员加入合伙人队伍持反对态度，这种心态很容易理解。在高盛，整整 50 年里合伙人都来自高德曼和盛克斯两个家族。另外一个犹太人公司，雷曼兄弟公司出现外姓合伙人的年代更晚。」
在商界，最大的成本可能就是信任问题。在信息流通不畅的年代，人们把血缘关系当作一道保护墙，用来规范彼此的行为；但到了今天，这种事儿几乎不可能发生了。血缘关系在创业和创投的对应物演变成了口碑，拥有某些特质的人会更容易得到他人的认可——无论是创业，还是作为董事会成员加入企业，还是作为合伙人加入基金。
虽然创业者和 VC 的风格都多种多样，但「信任与口碑能够支持一个人走得更远」的法则常在。以下特质可以称得上靠谱人士的特质，也可视作此人值得信赖的基本条件。以下，Enjoy：
实话实说
这是个简单的行为准则，也是许多成功创业者的共同特点。
VC 的职业习惯是兼听则明。我们日常会观察到一个现象，说假话比说真话难。原因很简单，你堵不住同一行业里其他人的嘴，而且事情之间大多有关联性——对于这一点，伪造过财务报表的人可能有所体会。对我来说，经常是刚把上一场会议的客人送上电梯，就给业内朋友打电话，常见问题包括：
• A 公司（客户）一个月付给他们多少钱？
• B 先生（创业者）原来在百度口碑怎么样？
• C 公司（竞争对手）上半年的实际营收是多少？
对 VC 而言，判断力是构建价值的基础，所以我们先要确保的就是信息的可靠性。 一个合格的 VC 从业者，其关系网是靠日积月累维护的，你不一定能预料到自己刚才提到的竞争对手，其财务顾问就是这个 VC 大学同学的女朋友，他们的关系比你们的还要近，从她嘴里打听真实情况并不难。
需要注意的是，这种案例不是巧合。创业创投不是一个很大的圈子，六度人脉在这里可能只剩下两度；我自己算过，我的二度人际网络可能在 70 万人以上，这类「通路」广泛存在，根本堵不住。在这种情况下，实话实说显得尤为必要。
如果连续三次，你给对方留下的印象是「电话那端传来的信息和你口中的信息几乎没有分歧」，这个人以后就懒得主动质疑你；一旦留下这种印象的人超过十个，你在创业创投圈里的「画像」就会出现端倪，可能会有人为你做背书和口碑相传。
相信我，「真诚、大气」，对于有心做事的企业家来说，这是最高的赞誉之一。
有意思的是，在投资之后，类似的逻辑也成立。以我参与的二十几个投资事件为例，坚持每个月实话实说，也就是主动披露财务报表、产品 KPI 的公司，好像做得都不错。
最大程度地储备事实
我们需要认识清楚的是，如果一场会议之后，双方的合作意愿更明确了，多半是因为双方的「观点」彼此接近。
观点是基于客观事实做出的一种判断。互换观点之后，对方之所以抛出橄榄枝，是因为他觉得你把他相信的事情，用比他更好的方式给表达出来了。
融资谈判，大多数时间谈的就是三件事：产品、人、行业。如果这是一个有营养的会议，里面的客观事实（数字、案例、逻辑）会多于主观表达（预期、感受、态度）。
建立有力的观点，通常情况下意味着掌握了比别人更多的事实。
曹政在博客《浅谈判断力：正视事实是基础》里写过一个小故事。在 2006-2009 年之间，他对互联网行业的演进有着超出常人的预测能力。他借助这个能力支持了黄一孟做网址导航，结果是两个人都高兴。
原因他归结为两条：一，他有一个特殊的位置，在百度后台能拿到大量外人看不到的需求表达和用户行为（跟现在不一样，百度在那个年代是垄断型入口）。二，他有正常人的逻辑。这就够了。
同样的，为了得出自己的观点——核心是投不投、以什么价格投，VC 会分析以下几类问题：
❶ 能做多大：产品 KPI、营收、利润的增长预期。
❷ 贵不贵：公司估值和营收、毛利/净利之间的关系。
❸ 商业逻辑：一个典型的客户获取成本，与该客户能为自己贡献的营收、利润之间的关系。
这些问题能向下做很多层拆解，每一层会提出更细的问题。当然，好的 VC 会自己寻求答案。但在谈判过程中，如果被拆出来的问题能被你提供的「客观事实」对上，这个问题就有了解答；多个问题被解答，就形成了观点。如此这般，「他的观点」和「你的观点」就靠近了。
对此我的说法是，如果常人靠钱来营造家庭的基本安全感，那么创业创投从业者，就得靠事实储备来建立基本的安全感。谁储备得多，谁就容易获取别人的信任，也越有可能接近事实的真相、越容易笑到最后。
总而言之，客观事实多于主观表达、一批事实指向一个观点、在有争议的观点面前保持自己的立场，是令人信任的交流风格。
怀好的希望，做坏的打算
乐观不是通过态度来体现的，而是通过周密的准备来体现的。
查理芒格在《穷查理宝典》里提到过一条行事准则，他这一生都在等待麻烦的到来，会不断考虑麻烦真正来了他会干点什么。而且，他有本事让自己不因这种等待和考虑而郁闷。
可能是因为芒格年轻时太倒霉了，让他养成了这种秉性；但不管怎么说，他是世界上相当富有且思想成果被商界广泛认可的人之一。他这种成天思考麻烦的举动，本身就是他成功的推力。
我们跟创业者开会的时候，讨论预算是个有意思的过程，你会发现预算本身可以被解读成好几种「观点」，比如对今年的预期是乐观还是悲观，会乐观到什么程度，等等。
在一些人眼里，预算成了屁股决定脑袋的东西。先拍一个「预期」，也就是心里想做出的成绩，然后再找理由去「论证」这个预期的可实现性。所以我们经常能看到一年「十倍」的营收增长预算，以及「两个月」的上线预期。
这种行事风格与查理芒格正好相反。我们都清楚，主动设想自己会遇上什么麻烦是一种不好的心理暗示，沉浸于此可能会让人抑郁。但创业创投的成功稀缺性就体现在这种反人性的过程中。如果一位创业者的预算令人信任，比较有可能的情况是他给了一个没有「那么乐观」的预期，但在分析预期实现的过程中，我们能看到他对不同困难的估计和考量，以及可能的解决手段。这些事情会匹配到成本之上，包括时间和资金。有了这样一份思考结论，我们很难对这位创业者「缺乏信任感」。
有些人没搞清楚的是，做预算的目的不是为了「算得准」。大家都知道，最终结果必然会和当初设想有所偏差，无非是差多差少的问题。预算的真正价值，是逼着团队领导者去系统思考未来可能会遇上的麻烦，并想一想「自己在那时会干什么」。
有位医生跟我说过一句话，「你看那些小问题不断，经常来检查诊治的人，我好像没见过猝死的；突然不行的反倒是常年跟医院没联系，自认为身体不错的人。」
如果每件小事都能以大事的态度去迎接，出大麻烦也没那么容易。
照顾到对方的核心利益
本质是换位思考，会体现在谈判的各个阶段，但通常在最后体现得更加明显，也就是谈估值、股比、推进方案的时候。
我们都知道买卖双方砍价抬价的「政治正确性」，但并不是大家都清楚讨论价格背后的利益因素。对于一些做得不错的基金来说，股份比例低于某个数字，他们干脆就不投了。对于一些想清楚的创业者来说，确定性比估值和额度这些「跟钱有关」的指标都重要，只要你动作不对，他就不想和你谈了。
上面只是两个例子，真实情况比这复杂不少。一份投资协议里那么多利益陈述，在谈的过程中我们会发现很有意思，每个人要的都不一样，这也使得双方律师在接洽阶段都会尽其所能地把陈述往一边倒的方式改一通，因为你不知道哪条「对方就接受了」。
对核心利益的把握，可能是这篇文章里最难概括的一点。我的对待方式是，直说。谈判到最后，有一些问题是面子问题，直说可以避免面子带来的迷惑性。当然，这个过程中也有运气成分，对方可能会被「直说」影响，行事风格向你靠拢，也有可能利用你直说带来的便利。
反馈时坦率而坚决
众所周知，创业创投会谈大多以一方拒绝另一方收场，其中又以 VC 拒绝创始人为主。出于人性里固有的特点，VC 发送拒绝信息之前会有种压力，这一点在入行不久的 VC 身上表现得尤其明显，甚至会被自作多情地解读，认为不正面拒绝是不打击创业热情的表现。
所以拒绝时常会演变成以下状态：
❶ 不回复，拖一两个礼拜，发现创始人也没跑上来问，这事儿就算过去了。
❷ 炮制一个理由但不说真实想法。真心话可能是不看好团队里的某个人，尤其是 CEO 本人。因为不想「针对人」，话说出来就变成了：「我很想合作啊，但是投委会没过」；「阶段太早了，等等数据再说」。
❸ 给人留一种不合理的「活口」：如果做 XXX 方向我就投。
以上做法不够明智，而且 VC 低估了创始人察言观色的本事。
创始人可能是世界上最敏感的群体，拖泥带水和言不由衷都难以在他们那儿蒙混过关。表面客气收场，实则演戏而已；只要进入这种状态，VC 就很难给创始人留下好印象了。
至于为什么创始人敏感，我认为是职业特点导致。要对事业病态般地追逐、要对他人利益竭尽所能地平衡，如果一个人的日常工作就是摆弄这两件事儿，他不敏感根本就干不好。
和这样的人打交道，最好的办法就是实话实说，而且要把潜意识里想回避的东西尽可能摆在台面上。比如以下三条。
❶ 拒绝对方的时候，能打电话就别发微信。必须意识到，语音语调无法被文字代替，尤其是处理敏感问题时。
❷ 如果情况特殊，甚至要见面说。主动约对方，别等着对方来找。
❸ 先说结论，再讲逻辑。第一句话最好就是：我们不投。接下来再说不投的理由。
根据我以往的经历，还没碰上过哪个创始人因为我拒绝了他，他就对我产生意见，或者跑出去说经纬的坏话。反倒是半天不回复最容易惹人生气。
小结：
坦率而坚决。只要有这两个属性，无论表达的是恭喜发财还是下次再来，都不会影响实质关系。买卖不成仁义在，我认为指的就是这种场景。
轻易不给建议，但能提供不少观点
提建议这事儿被很多 VC 解读过度了。
为什么 VC 会乐于提建议，我认为有三个原因：
❶ 创始人总鼓励 VC 提建议
不幸的是，很少有创始人告诉 VC，大多数建议屁用没有。
❷ 提建议和找存在感很多时候可以划等号
人都是有虚荣心的。指点江山的事儿谁不爱干啊。事实上我认为我的同行们，有一半以上对提建议存在依赖感，好像没这个环节就不想结束会议。
❸ VC忽略了双方认知上的差距
我有个观点：提建议的基础通常是掌握了比对方更充分的事实。
但问题在于，创始人除了吃喝拉撒成天只干一件事儿，VC 却要同时照顾几个到十几个项目。所以，除非双方处理信息的效率差异巨大，否则我很难想象 VC 会比创始人掌握更多事实，尤其是公司内部的事实。毕竟是创始人在干活，而不是外部股东。
而建议的给出，势必要考虑到公司里里外外的问题，否则就应了咨询公司经常被嘲笑的理由：你说的那些事儿都没法落地。
VC 应该时刻意识到自己懂的可能只有创始人的 5%。
虽然建议不好给，观点却需要给。否则就没有交流的意义了。
我对观点的定义，是通过一系列观察、假设、推理、比较而得出的产物。建议和观点的差别在于：建议需要为落地的可行性负责，而观点只需在制订落地方案时拿来做参考。
举例说明：
❶ 我认为你应该和传统家电厂合作，赚他们智能化的钱（这是建议）
❷ 家电行业做智能化升级的动力很足，付费意愿不是问题（这是观点）
两者差别明显。「家电行业很快就要智能化这个事儿我判断出来了，至于它是不是你的菜，你得自己判断，因为我不了解公司的内部情况。」
靠谱的创始人会将吸纳进来的观点跟自己对公司的理解揉在一起得出行动计划，无需别人告诉他该怎么做。
小结：
能输出客观分析又不指点江山的人，是值得信赖的对象。
善于把握对方的心理活动和利益诉求
本质是有同理心，不是用「我自认为这样做对大家好」来推动事情的发展。这种东西通常体现在谈判策略上。
举个例子，对于有较多融资经验的创始人而言，投资的确定性比估值、额度更加重要。如果 VC 把握到了这一点，他的行为应该尽可能传递出以下信号：
❶ 我独立思考
❷ 我在仔细判断公司的业务
❸ 我十分注重客观事实与逻辑推演
❹ 数字、逻辑讲清楚，加上见过团队，我就会做出明确的回复
很多人认为表达诚意的方式是以很快的速度冲上去给一个 Term Sheet，并且当面告诉创始人，自己是多么想合作。但若我是创始人，可能对这种行为产生迷惑。为何我公司的业务细节都没谈完，对方就来这么大的热情？
在这种情况下，先做一部分尽职调查，而不是先签带有排他效力的投资意向书，很可能会让创始人更愿意配合推动投资流程。原因很简单，「想清楚的人，才是确定性最高的人。」
把握利益诉求的方法不容易概括，但创始人对善于此道的 VC 建立认知通常不是什么难事。除了擅长换位思考之外，在重大条款上不纠结（不纠结不意味着容易达成一致意见，也可能意味着坚持一个观点不松口），也是个常见的表现。
拥有「正常人」的思维
其实就是不过度放大自己的价值。
首先要对投资的本质有客观认识：钱是第一重要的。
钱背后的资源可能是阶段性重要的，也有可能公司并不需要——这取决于创始团队有多给力。
如果资源真能为创始人所用，多半也是产品技术销售之外的，比如招聘和 PR。除了钱以外，VC 对创始人的价值大多体现在「陪伴」层面，难的时候帮忙打气，遇事有人商量，其余时间藏在后头不说话。
总而言之，就是找好了自己的位置，不折腾。
我相信这世界上有不少创始人，在经历了 ABCD 轮融资后只想说，给我钱、别给我添乱，就是最好的 20% 投资人了。如果能帮点货真价实的忙，就是前 2% 了。
创业者部分首发于 36氪「开氪」《投资人的秘密》专栏
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