作者：杨志伟/陈逊超，来源：金沙江创投（ID：GSR-Ventures）
周期更迭、巨头林立，To C的模式创新越来越难。不少投资人和创业者转而关注To B的巨大市场。在企业服务这一相对分散的领域，有没有可能出现下一个10亿美金独角兽？选择To B公司的标准和To C相比又有何不同？我们一起分享来自金沙江创投的企业市场的“4S”（Solution、Size、Scalability 和 Sales）观点和研究。
To C项目关注风口或者用户的刚需，对于面向企业用户的创业公司来说，首先需要寻找的是行业的切入点和自身的价值定位，发现未被满足的客户需求并找到了理想的解决方案或者通过创新获得了更好的替代方案。To C市场的商业模式有很成熟、通用的业务衡量体系Metrics，可以很快直观地得到验证，而企业客户在实现信息化的过程中的需求是完全围绕运作中所遇到的问题和瓶颈而产生的。创业者要找到这类未满足的需求并将其变成机会，就必须对目标市场的公司运营的各个环节以及上下游协作方式有非常深入的理解和清晰的判断，必须做到知彼知己，方能百战不殆。
当创业者发现某一个潜在需求之后，更要思考它的本质：是这个需求为什么以前没有被发现？还是没有办法解决？或者是这个需求并非公司最急迫需要解决的痛点？个人消费者，往往可以因为消费冲动去购买产品，而企业管理者对于采购一项产品或服务的时候，往往是基于非常有逻辑性的分析判断和团队的共同理性决策。为了控制成本、最大提高企业效率，寻找理想的解决方案就是为了帮助企业客户解决的不外乎两点需求：
1.提高企业利润、扩大收入
2.控制成本、提供竞争力
即便满足以上两项或单项，由于获客周期一般都比较长、且切换成本比较高的原因，企业对于付费得到的产品或服务还是会有极高的要求。 换句话说，你提供的解决方案能否带来所谓“10X effect”（10倍效益）。
在接触一家创业公司时，其提供产品的现有和潜在市场规模到底有多大，是投资人反复思考的一个问题。特别是TO B的公司比较难形成像TO C公司所擅长使用的的网络效应，投资人和创业者对可触及的存量与增量市场要有更理性的理解与预测。从投资人的角度，第一次接触某个创业者的时候，除了对产品本身的理解，最希望看到的是创业者已经通过调研，对于产品的目前和未来的市场规模有了理性的预估和测算，以及把调研结果纳入公司未来战略发展的考量。
所谓理性的预估和测算，就是在一个细分市场内，你可以发展多少用户成为你的客户、愿意为你提供的解决方案付费，他们才是你可以触及到的市场。对于那些不能转化为付费客户，或者销售团队和渠道不能覆盖到的客户，尽量排除在估算的市场规模之外。
在产品得到初步验证，市场定位较为清晰以后，投资人会看这个创业公司的商业模式是否具备可扩展性。
针对企业客户的产品或服务可以归为四类：1. 硬件设备；2. 一次性项目；3.软件版权；4.平台运营类,例如SaaS云服务。从历史经验来看，这四类产品的短期现金流贡献由高到低，但可扩展性却是由低到高的。如何提供产品服务组合、选择合适商业模式对于公司后期价值至关重要。将硬件设备或者软件版权销售模式，转化为硬件设备或软件版权加平台运营服务模式有利于提高业务的可扩充性。
如何衡量自己的商业模式是否具有可扩展性呢？首先，创业者必须要弄清楚几个关键的数字，比如公司付费用户的变化趋势。 由于每一个企业客户的获客时间不同，签约周期有差异，相比起传统意义上的销售收入，月循环营收MRR（Monthly Recurring Revenue）更能准确定义出公司运行的健康状况。创业者需要频繁地观察Net MRR Growth Rate，并及时制定和调整公司的战略和运营机制。
流失率，Churn也是重要的指标之一。通过下图可以清晰地看出每月流失率对全年流失客户的影响：
如上图，每月如果流失2%的客户，一年就会有1/5的客户流失。当这个数字达到6%的时候，每年就要寻找超过一半的新客户。这样的情况如果持续到后期客户基数庞大时将会给销售团队造成非常大的压力，需要管理者尽早发现这类问题并调整销售节奏。
客户终身价值LTV（Lifetime Value）= MRR/Monthly Churn，得出平均单个客户给公司带来的价值。单位客户终身价值很重要的一点是，它可以引导创业公司在客户获取成本上的把握。
客户获取成本CAC（Customer Acquisition Cost）=销售和市场推广费用/付费客户数量。理想状态下，这个数字与LTV的比例在1：3以内，也就意味着单一客户可以在12月内实现盈利。客户获取成本CAC在不同的渠道也会有较大差异，管理者应该尽量选择好的渠道来降低平均CAC。
此外，持续的客户回访，并关注客户使用产品的功能，发掘用户在使用过程中遇到的问题和衍生的机遇，也很大程度可以增加纵向的可扩展性。
企业客户采购决策一般比较谨慎，逻辑性较高，且往往是团队决策，国内企业的决策方式还有自上而下且销售周期长的特点，这对销售团队的要求就很高了。团队中非常需要一位经验丰富的销售负责人，在公司发展的各个阶段制定适当的营销策略，并不断给销售团队进行培训升级。越是往后期，公司运营中销售的部分会变得更重。
创业公司在研发、市场定位、销售等过程中，不仅要有能力输出专业的技术帮助客户整合业务流程，也要有团队可以持续提供专业、及时的售后服务，这样做有诸多好处：
1.使客户体会到专业性、安全感，从而更容易激发付费行为
2.使其感受到作为客户的重要性，以激发依赖感，增加客户粘性
3.使其完全适应创业公司提供的独一无二的产品+服务，切换到另外一个产品变得非常麻烦
从整体上讲，国内市场的服务端还是处在相对分散的状态，很多环节和垂直领域都蕴藏着巨大的市场潜力。我们欢迎和有想法的创业者进行更多深入的交流！
>>>
叶丹：企业服务的未来是大数据和人工智能
来源：蓝驰创投BlueRun（ID：lanchichuangtou）
以下为叶丹先生现场主题演讲实录（含PPT）整理：
整个企业服务的发展历史可以粗略的分为三个阶段——软件时代、云计算时代和大数据/AI时代。
最早的时代是软件时代。它的起点大概是从1978年开始，当时出现了很多我们现在非常熟知的公司，像微软、IBM、Oracle、SAP等。第二个时代是云计算时代。从2000年开始，特别是2003年Salesforce上市拉开了云计算的大幕，在后面二十年的时间云计算慢慢发展到比较成熟，云计算时代很多软件应用更多是即插即用，扩展也更加容易，付费方式变化也很大，可以按照使用来收费，或者Freemium的方式。第三个时代是大数据和人工智能的时代。我们认为从2010年开始，软件和云计算的应用，以及互联网平台特别是交易平台和社交平台的发展，整个让企业内外的数据达到了一个新的数量级，随之催生了大数据时代，这个时代很多新的价值是来自于对数据本身的挖掘分析。人工智能在应用上要比大数据往后慢半步，因为再牛的算法也是需要大量数据训练的，人工智能加上数据能做一些简单的人力替代，甚至人力和AI一起联合工作。
按照这样一个框架，如果我们横向时间轴把三个时代看成软件时代、云计算时代和大数据/AI时代的话，我们左边这个分析的框架是来自于部门级应用、基础级应用和垂直行业应用。
在部门级应用有很多是属于传统的市场营销、销售、财务，都是传统的像SAP、Oracle、微软、IBM的市场，基础级应用出现比如安全领域的赛门铁克，以及Office、包括微软SQL Server、甲骨文、BO等一些基础级的应用；另外垂直行业的解决方案在这三个时代都会有不同的一些代表公司，比如在金融、医疗、旅游等。（图表）左侧代表的是企业需求，不会轻易变化，但新的时代会产生新的公司，比如Siebel是软件时代的CRM，现在Salesforce是云计算时代的CRM。
企业服务公司跟消费互联网公司比较，有两个最鲜明的特点：第一，整个服务公司长成的十亿美金的独角兽需要的时间要长一些，平均需要7-8年时间，对比消费互联网差不多需要的是4-5年时间。第二，消费互联网公司里面整个市值的垄断性在头部集中的趋势更明显，而在企业互联网这块价值更加分散，企业服务公司有更多的机会成长到2.5亿美元以上，在美国企业服务公司通过并购退出的数量和比例都很大。
按照整个分析框架来看待中国企业服务过去三十年的发展就一目了然了。在软件时代，部门级应用出现了用友、金蝶、汉得、海辉等一些做IT服务的公司，在基础级应用出现了比如做安全的启明星辰（也是一个市值百亿的公司），包括像CDN、世纪互联、亚信等，垂直行业也有很多，像恒生电子、东南融通、东软、超图等等。在软件时代，由于很多外企公司在中国市场地位相当牢固，在那个时代其实中国本土创业企业相对是受到压制的。现在我们说在中国企业服务的春天终于要到来了，因为我们觉得在云计算时代和大数据／AI时代的话，在中国的创业公司会有更多的机会。其实我们看到整个云服务和大数据这块，这两年整个创业活动和投资非常活跃，包括在本土成长起来做CRM的公司，销售易和创科技等，包括像北森这样做人力资源的，包括做BI的比如说永洪科技，包括钉钉、企业微信等非常多的公司，我们蓝驰在这块也有所布局，在云服务时代投资了像青云和EasyStack这样在公有云和私有云方案，在基础设施这块做了很多的工作。还有很多在垂直行业，不管在体育、金融还是医疗行业SaaS的服务公司。在大数据时代，中国也出现了很多新的公司，包括星环做Hadoop产品的，像我们投资的柏睿做数据库，像绿湾这样做政府大数据分析的，包括像慧影做医疗影像识别，这些都是我们关注的领域，这个领域的创业进入了高速发展的时代。
那为什么我们讲未来在大数据和人工智能领域有更大的机会和创新？本质上也是因为在云计算时代以及互联网的发展非常快地积累了很多的数据，在计算能力、存储能力和带宽这些方面给大数据领域的创业提供了很肥沃的土壤。现在和以前相比，可以更高效、低成本并且持续获取高价值的数据源，并且能够有算法来提炼出新价值，这在政府、医疗或者交易平台反映是最明显的。以前我们看不到太多大数据应用的场景，因为大数据本身也没有起来，而这些大数据场景正在逐渐出现，我们看互联网金融行业，最近很多做消费放贷的，如果没有很强的风控大数据分析的话，很多业务逻辑是很难实现的。传统行业里面有很多企业在实施完SAP、Oracle之后也有挖掘内部数据的价值，同时在微博、淘宝、天猫、京东等带来的数据源，这些用户的数据和外部的数据通过碰撞之后有机会产生新的价值。
人工智能时代的到来，我们认为会比大数据要稍微晚一点。第一，人工智能算法的发展整体来讲，我们认为还是婴幼儿时期，但是它的前景是非常巨大的。就像一个两三岁的小孩，他在听说看方面是非常成熟的，他能开口说简单句子，也能听得懂大人讲的词语和短句，能够看懂电视屏幕和绘本，但在其他方面，比如走路、多轮会话以及和大人做完全无障碍沟通的时候还是有问题的。在这个阶段其实重点关注在技术已经比较成熟接近突破点的领域，比如说语音识别或者图像识别，同时我们也要在技术成熟度和商业场景的价值实现上取得很好的平衡。在这样的思路指导之下我们投资了像汇医慧影这样的公司，他们在医疗影像这块做图像识别，因为图像识别在人工智能领域是相对成熟的技术，同时在医疗场景里面能找到商业价值，我们认为将来有机会产生比较大的公司。
在中国做企业服务有它独特的挑战，和美国相比很不一样。
首先中国企业客户在付费意愿和能力这一块是有问题的，经常我们看到完全同样的创业公司和同样的服务，在美国可能收1万美金，在中国只能收到1万人民币，这是中国创业公司必须要应对的一个挑战。其次在中国，软件时代、云计算时代和大数据时代三个时期是叠加的，这时候要非常小心和细致地辨别企业客户端的需求，到底你的客户在哪个阶段，我们应该用什么样的服务和产品去切这个客户，这个理解是非常重要的。另外我们也看到有新的机会，美国是成熟的市场，地盘分割得很清楚，所以美国市场很多企业服务的公司很小，它只做很简单的单点方案就能切出一块市场，但它成长不够快、不够大，那中国在这个群雄混战的时代，有能力提供相对成熟解决方案的公司，就有机会做大。
在中国退出路径和美国也不一样，我们知道SAP、微软这样的公司在美国市值非常高，这些在纳斯达克和纽交所已经上市的巨头公司，他们有很强的动力要去保持业绩压力，这时候他们会产生并购行为，在中国来讲由于在软件时代中国公司作为整体来讲是相对缺巨头的，所以并购并不是那么活跃。但是最近我们看到在新三板、创业板的崛起，中国的公司特别是云计算时代和大数据时代是有希望出现真正的大公司的，这些大公司一旦批量上市之后很快会有打造自己生态系统的需求，他们也会在自己的产业链上下游进行并购，这时候我们的退出渠道就会畅通很多了，我们预计中国企业服务的公司最近一两年会在新三板和创业板有一波上市浪潮。
不管是创业还是投资我们要解决一个核心的问题——方向怎么找？按照我们的分析框架，我们认为在部门级应用就看过去SAP、Salesforce、IBM、Oracle他们做的不好的地方，比如说像公有云服务、Digital Marketing，客户有需求就可以单独创业。还有很多创新型的公司，在基础级应用这块由于传统行业的公司相对保守，业务相对复杂，所以在基础应用层这块要找创新公司和互联网公司的创新方向，比如说像我们投资的青云，最早因为在IBM这样的公司有很长时间的积累，他们才能在公有云和私有云找到新的方向，运维和用户分析也是一样，在互联网公司里面不管阿里巴巴还是腾讯，他们有几个亿海量用户的运维经验，他们的运维经验是以前传统公司所不具备的，所以我们看到很多在大公司里面比如说做新型的风控系统、反欺诈系统、新型的运维系统，他们会把整个大公司的架构来拿出来创业，来服务其他的中小型公司。最后一个垂直行业的需求是一直存在的，在医疗、金融、政府等行业里面，如果有人能够端到端的把行业痛点和刚性需求真正解决，总是有市场的，在新的时代有新的解决工具。云计算、大数据/AI实际上给我们提供了新的工具去满足这些需求。
什么样的团队和人才是适合在企业服务领域创业的呢？第一，在部门级应用我们认为本身和企业的需求、企业的流程是密切相关的，往往需要咨询顾问型的创始人加上一个资深的销售大拿来做这个事情，比如我们稍后要分享的知藏创始人，以前在麦肯锡做咨询，他自己很懂得企业的业务需求，再加上一个很好的产品经理，一个很好的销售的话，就有机会打开局面。第二，在基础级服务的时候，由于基础级服务需要对技术发展的趋势要有深刻的了解，有极客级别的技术能力，再加上很好的销售能力才能搭好团队把这个事情做出来。第三到垂直行业也是一样，因为垂直行业本身有专业知识，要有深刻理解垂直行业的专家，他本身自己不一定是做IT的，但他非常懂得企业的需求，甚至这些需求是他本人在公司中遇到了困惑和困难，他认为有巨大的机会，跳出来创业，把这个事情解决好，比如说我们投资的项目，南燕保险的龚总，他在保险公司之前担任CFO的角色，他可能对这些需求和痛点有更深的理解，那么他创业会更加容易把握行业需求。
最后有了团队，有了产品之后怎么获取客户呢？其实在To B的创业中间我们发现和很多传统互联网打法是不一样的，传统互联网公司可以买流量，可以地推，但是企业服务你派1000人去地推，或者跟企业说我要卖你1000万、100万的Solution，这个是没用的。从我们总结的经验来看，其实在企业服务里面创业是要满足创新曲线的概念，怎么理解呢？我们认为在市场里面有三种非常典型的客户。第一种是有创新能力的愿意“尝螃蟹”的互联网公司或者中小型公司，他们的预算不高但业务发展很快，他们对创新的理解比较深刻，自己就是创新浪潮里的一分子，这时候他们很容易成为创业公司的早期试用者，成为“吃螃蟹”的人。获取这样的客户之后能够很好地帮助创业公司打磨自己的产品，改善体验，会获得很多客户的背书。第二种客户是在有了很多海量用户背书之后，往往这个时候尝试的是有痛点和有“+互联网”需求的传统行业的公司。比如说招商银行的掌上生活有很多人都在用，那对招商银行来说掌上生活并不是一个传统业务。它的网上银行是基于互联网的架构去交互的业务，这时候用传统的方式是解决不了的。举个例子，它要发一个1块钱的“薅羊毛”的红包，它会发现在同一分钟或者十分钟会涌进来1000万甚至2000万的客户，这个时候它原来的架构是应付不了这样的需求地，这种需求反而恰恰是互联网公司像阿里巴巴、京东、天猫这样在所谓的双十一活动里面早就积累了很多的经验，他们很深刻的知道怎么应对这种新型的需求，这就是为什么“+互联网”公司，传统公司，会成为Early Majority把他的创新业务的部分拿到来去采用创新公司的解决方案。
再往后是把创新方案应用到传统行业的核心业务。比如招行有2000万甚至8000万的信用卡用户，我能不能分析完他之后告诉我说有1000个客服，我到底是每天给哪10万个用户打电话才能产生更好的投资回报，还是说我从头打到尾呢？这个时候稍微做一点数据挖掘和分析就能产生很大的价值。我们认为总有一天传统行业也会全部把他们的IT结构和系统慢慢迁移到创新的应用上面来的。
最后所有创业者要选择投资人的问题。其实企业服务的创业有更多的机会成长为中型的公司，同时他的成长是需要7-8年的时间，我们的Coupa也是做了10年才上市的。第一个要选择非常有耐心的基金，基金有非常长的存续期，如果是一个三年、两年的基金的话很难支撑To B企业的发展特别是早期企业服务公司的发展。第二个是否理解企业服务的本质。企业服务是有历史沿革和历史发展脉络的，他有他本质的一些模式，能不能找到真正懂企业服务本质的投资人跟你一起成长也是非常重要的。第三个能否帮助企业真正的成长，企业服务创业往往不是一个创始人能够把很多事情干完的，他需要很多综合的能力——销售的能力、客户服务的能力、交付的能力、产品的能力等等，一定要找到好的团队和投资人帮助补足这些能力，才能让企业有更大的发展。
