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本文作者：汪鹏，微信号：18589241788
文 | 汪鹏
编辑 | 李天宇
导读：很多公司都有严格的绩效考核制度，但绩效考核“考”不是目的，设立绩效的目的在于鼓励员工做得更好。如何在一次绩效考核的过程找出问题，并帮助员工提升业绩才是关键。
部门总监张总经过与上级领导、人力资源部沟通，明确了部门内部各岗位今年的工作重点和绩效指标。接着，按照人力资源部的要求，与直接下属开展沟通。但是沟通到小黄时，发生了意外：
张总对小黄说：
你好象按时每月完成销售任务有困难，比如上个月，我直到本月5日才看到你完成你的销售任务，而且这是你去年以来第四次没有按时完成任务了。你让我很难堪，我担心管理层不再信任我，你要是做不了这项工作就直说。
小黄立刻表现得很激动，立刻反驳道：我负责的那个片区，是公司历来以来的困难区域，竞品本来就一直很强，而且给我的经费支持、人员支持也不够。业绩不好、管理层不信任你，你怎么能全部赖在我身上？
如果您是张总，您怎么处理？
张是在与小黄是在做绩效沟通，绩效沟通是非常有必要的。因为，绩效辅导和沟通使各级管理者及时跟踪并掌握员工的绩效目标和能力发展目标的进展情况，使各级管理者根据员工的绩效进展情况及时做出相应的管理决策，帮助员工改进工作方法、提高工作效率，提升胜任能力。绩效辅导与沟通能及时发现员工绩效问题，及时制定绩效改进计划，及时给予员工反馈。
案例中，关于部门各岗位的绩效指标，张总更重要的是与部门内部的每位人员进行沟通，一起研讨出今年的各岗位考核指标及权重，而不仅仅是与上级领导和人力资源沟通确定各岗位指标。
张总应该作如下准备：
1. 选择适当的时间：一般情况下，绩效面谈的时间应由张总和小黄共同商定一个双方都比较空闲的时间。
2. 选择适宜的地点：一般情况下，绩效面谈应选择在安静、舒适的环境中进行；在此基础上，还应注意合理安排双方的位置。
3. 分析绩效信息：进行绩效面谈之前，张总应回顾绩效信息、绩效记录及过去绩效面谈的重点事项，在此基础上，对小黄的绩效目标和能力发展目标的进展情况进行客观分析。
4. 收集、准备面谈资料：进行绩效面谈前，张总应准备好面谈所需的各种资料，包括绩效信息、工作记录、绩效目标承诺表、能力发展目标承诺表等相关资料。
5. 做好面谈计划：一般情况下，面谈计划应包括面谈的程序、时间、内容、方法、技巧及要达到的预期目的等内容。
小黄应该作如下准备：
1. 回顾自己绩效目标进展情况，准备好相关的绩效记录和绩效证明。
2. 对自己的职业发展提出初步规划，正视自己的优缺点及有待提高的能力。
3. 准备好向张总咨询的有关问题。
4. 梳理需要张总帮助解决的困难。
5. 主动寻求反馈意见。
6. 开诚布公地接受反馈意见。
7. 与张总就绩效问题和行动计划达成共识。
8. 针对所需要的额外支持为张总提供反馈。
1. 营造和谐的气氛，说明面谈的目的。
2. 讨论绩效目标和能力发展目标完成情况，肯定成绩，指出不足。
3. 分析形成绩效差距的原因。
4. 讨论小黄所需要的支持与帮助。
5. 分析小黄的行为表现与能力素质。
6. 讨论小黄绩效改进与能力提高计划。
7. 双方就绩效面谈有关情况签署《绩效辅导与沟通情况登记表》。
1. 要建立和维护彼此的信任
1) 清楚说明面谈的目的，避免对立和冲突。
2) 尊重员工，换位思考。
3) 勇于向员工承认自己的错误和过失。
2. 要注意面谈的双向性，注意多问少讲，做一个耐心的倾听者
1) 多问少讲，注意倾听，适当作记录，80%的时间留给员工，20%留给自己。
2) 在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”。
3) 指出不足多用“我们”；表扬多用“你”、“你们”。
3. 要把面谈的重点集中在员工的绩效上，而不是员工的性格特点上
1) 尽量陈述具体、客观的结果或事实。
2) 具体指出不足和差距在哪里，优点在哪里。
3) 集中在绩效事实上，而不是个人性格上。
4. 要多鼓励少批评，着眼未来，注重思想和经验的分享
1) 指出不足，分析原因，客观描述后果，但不指责。
2) 对事不对人，指出问题在哪里，不涉及人格问题。
3) 重在辅导与支持，为员工解决问题，提供资源和帮助。
4) 要着眼于未来，制定具体的绩效改进和能力提高计划，并确定检查改善进度的日期。
5. 共同探讨改进绩效、提高能力的计划
1) 引导员工自己提出下一阶段目标与承诺。
2) 让员工满怀信心地离开。
张总可以这么说：
你好象按时完成所辖片区的任务有困难，比如上个月，我直到本月5日才看到你完成上月的任务。而且这是你去年以来第四次没有按时完成销售任务了。结果，我不得不专门写报告到我的上级领导，专门解释。我担心管理层不再信任我们。你认为是什原因造成的？……你认为我们应该采取什措施来改进这种状况？……根据我的经验，也许……方法更有效。我们争取下个月一定按时完成任务！你看还有什么我能提供帮助的？……
绩效沟通中的反馈内容应该包括行为、具体事例和结果。行为：描述具体行为。具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例，该事例既可以是张总观察到的，也可以是别人报告的事例。结果：描述行为的结果
1. 提供频率不适当的反馈。
2. 提供没有针对性、不明确的反馈。
3. 提供建立在历史信息上的反馈。
4. 提供虚假反馈。
5. 只注重好的或不好的行为。
6. 用“总是”和“永远”这样的词。
1. 员工没有任何反应
1) 鼓励员工表达看法--“我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？”。
2) 与员工一起验证你所观察到信息。
3) 向员工说明谈话的目的。
4) 回顾过去员工的沟通表现并与该行为进行对比，分析原因。
5) 谈论能引起员工兴趣的话题。
6) 寻找其它沟通渠道(书面沟通、其他上级领导)。
2. 员工对批评显得非常紧张，认为自己一无是处，全部都是自己惹的祸
1) 指出员工的错误认识。
2) 承认员工的成绩。
3) 帮助员工客观判断取得的成绩，使其重建自信心。
4) 谈论能引起员工兴趣的话题。
3. 员工坚决不同意您的反馈
1) 注意倾听员工的反应。
2) 询问：“哪些地方您不同意？”。
3) 回答：“让我告诉您我所观察到的事情，请帮助我理解您的观点。”
4) 与其他员工确认事实。
5) 努力寻找解决办法，而不是维护您的权威。
4. 员工对考核评价的内容与您发生争执
1) 冷静，微笑，不要立刻反驳。
2) 表示“争吵不是我们的目的”、“我们的目的是为了帮助你成长、更好地解决问题、提高你的个人绩效”、“我们能不能坐下来冷静地讨论，以便我了解您的想法？”。
3) 讨论解决问题的办法：什么才是看起来合理的解决办法？
4) 拒绝被辱骂：建立表达愤怒的基本规则。
5) 安排在双方都冷静的时间继续讨论。
6) 建议员工书面说明其对事实的看法。
5. 员工开始哭泣
1) 镇定，不要惊慌。
2) 不要急着说什么，可以沉默片刻。
3) 递上面巾纸。
4) 员工平静下来后，询问其是否愿意谈谈发生了什么事？
5) 让员工休息片刻。
6) 不要因为员工的哭泣而改变事情的性质。
7) 若情况合适，向员工承认讨论的状况不宜继续进行。建议另选时间会面，或者重述这个问题后，继续讨论。
6. 员工将绩效问题全部归咎于您的管理不善和支持不足
1) 不要立即反驳！
2) 探讨事实，确定员工所说的有多少是真实的。
3) 重新解释共同制定的目标，回顾绩效问题，给予具体明确的例子。
4) 重新审视你对员工能力的期望和评价，明确自己在做什么。
5) 注意坦诚有助于赢得尊重，建立信任。
6) 尝试理解员工对你的期望。
（全文完。与管理智慧总编交朋友，分享你的管理心得，请添加微信：glzh-zhangxw）
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