华为财务如何工作

但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为一家名副其实的全球化中国公司。

任正非要求财经人员要懂业务，实现从账房先生到业务伙伴的转型，就必须进入战场，支撑作战。

从算账走向经营

传统财经组织，无非是会计、出纳、融资等基础功能，扮演的是“记分员”角色，是数据的处理者。

而当今对财经组织的要求是，有效执行核心财务活动，积极协同业务共同管理经营绩效及风险，通过公允、准确的财务信息支撑业务持续提高经营绩效，在扩张与控制中实现平衡。

华为对财经人员有一个“三下两见”的要求，三下，即下站点，下仓库，下项目组；两见，即见客户，见分包商。

财经人员只有多下站点，多下项目组，才能真正了解业务场景，学习产品知识，了解不同站型的配置和技术特点难点，理解成本构成和基线，如此才有可能发现存货管理和成本管理中的改进机会，提出切实可行的改进建议，从“算账”走向“经营”，参与更多的交易活动并发挥价值。

多跑客户和分包商，包括参与客户谈判，分包商合同谈判。细微感知客户关注的核心点和非核心点，助力合同条款和交易质量改善，发现冗余的流程、交付浪费的问题点并建立规避机制；通过谈判了解分包商的盈利空间，助力分包商招标，找到交付过程中可能产生的寻租问题并推动建立关键控制点等。

华为财经人员见客户还有一个很重要的目标，那就是拿到客户预算。如果能做到，对业务侧的帮助无疑是很大的。

懂项目经营管理

财经人员最重要的修炼和积累是项目经营管理，财经人员只有懂得项目管理，识别经营中的机会点和改进点，才能支撑项目做好全面经营。

华为认为，在项目管理过程中，财经人员不承担业务的合理性，即不承担炮弹是否应该打出去的责任，但按业务的需求算出应该打多少炮弹出去，是财经的责任。

任正非有一次讲话说：“项目财务要实行有效的核算，要产生合理的利润。富士康的所有生产都是标准的，所以他的人员能力不需要很强，而且每个人都可以做好工作。但是我们的项目非常复杂，我们渴望每个人都深度卷入在项目经营的过程中，不是简单地把数据收集起来。你只有深入到业务里面去，你才可能提供有价值的建议。”

销售型的项目经理往往不重视项目的成本和利润，这种情况是企业的通病。所以，华为逐步在项目管理中增加一个角色——项目财务（PFC），PFC通过参与项目合同的成本核算，以及项目交付管理，向运营要效益。

从业务伙伴到价值整合者

成为业务伙伴，是对财经人员定位的基本要求，成为价值整合者，是财经管理的更高追求。

通过价值整合，提升端到端的作战能力，构建企业经营机制，支撑企业战略目标的实现。

何谓价值整合？财经最大的优势在于拥有大量的业务数据，基于业务数据的分析与决策是企业价值管理非常重要的基础。

面对市场环境的不确定性，财经在关注和理解商业模式、企业战略、组织机构、业务设计、产品竞争、员工绩效管理、客户谈判与沟通等的前提下，从信用、资金、预算、税务、融资、会计、外汇等各个领域进行资源整合，帮助企业有效创造客户价值。

因此，在企业的价值创造过程中，财经管理担负着价值整合者的角色，肩负把资金、技术、人才创造的价值转化为企业的投入、利润和现金流，帮助企业建立起科学的、规范的、高效的和风险可控的管理体系。

同时，财经组织有义务建立合理的利润模型，有效控制业务部门对利润的贪欲，不因某些部门的短期绩效而牺牲企业的长远利益。

案例：做好经营的“平衡木”

华为原尼日利亚CFO，在其文章《无限风光在险峰》中讲述了在此过程中如何与客户打交道，解决客户痛点实现收款的操作过程：

尼日利亚G客户是当地第二大运营商，由于历史项目格局等原因，签订了大量超长赎期合同，导致到2017年年底客户欠款高达X亿美元，虽然尚未到期，但对代表处经营效率影响极大，在风险国家，高额的敞口也成了潜在的隐患。

通过信用经理对客户及其关联公司财务状况的分析，我们发现，该客户财务状况良好，年收入X亿美元，EBIDTAMargin（税息折旧及摊销前利润）有XX%，资产负债率低，同时还有石油、银行、地产等众多产业，其中石油每年可为其带来相对稳定美元收入，即使在汇困最严重的时刻，该客户仍然保持设备服务费100%的美元回款。

明确了客户的付款能力后，客户的回款流程和回款意愿成了清理敞口的关键点。

G客户是本土企业，管理风格封闭和保守，对于交易习惯的改变接受度非常低。2018年前从未成功完成全面对账，是整个区域共享中心的难点客户。系统部财务在和客户的多次交流中，察觉到客户在对账上也是有痛点的，他们吐槽每次对账都很痛苦，数据口径维度繁多，内部审批流程冗长（客户内部需经过财经、审计和法务）、漫长的对账周期……

我们立即意识到机会来了，随即提出想与客户建立更清晰和高效的对账流程，并立即联合共享中心给客户做了一次对账方案的沟通展示，客户抱着怀疑的态度勉强接受。

为了打消顾虑，在大半年的磨合与试运行期间，我们与客户不断地调整实施细节和对账格式，最终方案得以建立并趋于成熟，客户最初的怀疑也被打消。对账周期从之前的2~3周降低为3~5天，且基于发票维度的账目清晰度大大提高，为后期的回款效率提升起到了积极作用。

付款能力充足，账务清晰，接下来的工作就是强化客户的付款意愿了。

G客户有一个特点，就是该公司大大小小的事情全部由集团主席一人决策，对这种有身份有地位的大咖，我们每一次见面的机会都额外珍惜。

财经团队与代表和系统部主任组建了谈判小组，每次见主席前都会进行多轮沙盘演练，做好角色扮演与分工。在前期的沟通中，客户更希望将资金主要用于新增项目，但这无疑会导致敞口进一步增加。在对风险管控的主目标达成一致的基础上，业务与财经讨论形成了“新增发货与存量回款互锁，以发货交付提升客户满意度，推动每批次回款大于发货，整体降低敞口”的策略，在支撑客户业务发展的同时逐步降低风险。

经过几轮与主席的见面，沟通渠道逐渐顺畅，渐渐获得了主席的信任。趁热打铁，经过精心的筹备与策划，我们邀请主席参加了位于迪拜的双方高层论坛，让主席感受到被充分的尊重。在会议中，我们顺势提出了准备已久的回款计划书，希望主席能够以书面形式承诺回款。通过一系列运作和双方高层的良好互动，最终主席在峰会期间签署了2018年回款计划。

经过一年的努力，G客户2018年全年回款XX亿美元，同比增长296%，达到5年来历史最高，在全年收入同比增加37%的情况下风险敞口同比降低15%。同时，为了避免后续项目敞口新增过大，我们还在售前阶段将历史1.5+2年的赎期改善为1年内付清，并乘胜追击，在2019年将平均赎期进一步优化至90天以内，为后期的经营奠定了良好的基础。

无论是回款计划，还是条款优化的背后，实质上是客户关系的大幅改善，交付方案的持续优化，客户商业成功的大背景下顺势而为的结果。也让我明白了，财务人员不能孤立的只盯着回款指标与条款，更要与业务配合，借助团队的力量去管控风险。

硬币的另外一面，财经人员在做好风险的守门人的同时，也要发挥自身的专业价值，帮助业务达成经营诉求。有人把在高风险国家做生意比作“走钢丝”，那财经就是走钢丝人手中的那根“平衡木”。

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