4种不同维度的战略思维

引言

我们通常认为，企业战略规划的顺序是：愿景设定→资源评估→战略制定；但实际上，企业竞争导向战略制定的顺序是：竞争态势分析→差异化定位→战略构建。

战略和战术的最大区别，在于战术是聚焦于当下具体业务操作的，而战略则扎根于企业领导者与团队的思维认知之中。

我们日常探讨战略时，常提及的词汇如 战略视野、战略格局、战略洞察、战略定位、战略抉择、战略路径、战略协同、战略价值、战略风险、战略意图、战略导向、战略转型 ……指向的都是组织核心的思维与决策模式。

组织的思维与决策模式涵盖了 对宏观趋势的感知与判断、对竞争态势的分析与应对、对内部资源与能力的审视与整合、对未来愿景与目标的设定与追求等 ，上述战略术语皆是从这些战略管理核心概念延伸而来。

迈克尔·波特也曾说，战略是一种定位与取舍。

每一个战略决策都应是对企业在市场竞争格局中独特位置的精准锚定，战略定位则来自于企业对行业发展趋势、竞争对手优劣势、自身核心资源与能力以及客户需求变化等多方面因素的综合性考量。

它包括了 对业务领域的定位，对目标市场细分的定位，对差异化竞争优势构建的定位，对价值创造与传递方式的定位 ，以及由此衍生出的战略路径选择、资源配置策略、组织架构设计的定位。

而定位与取舍，是一种思维决策过程。

战略规划专家亨利·明茨伯格说，战略代表一种组织模式。

是企业组织架构、业务流程、资源分配等运营模式以外的顶层设计模式，是企业领导者与团队成员共同秉持的关于企业未来发展方向与方式的系统性认知。

而明茨伯格将这一战略模式又分成 5 个部分： 战略是计划（Plan）、战略是计谋（Ploy）、战略是模式（Pattern）、战略是定位（Position）、战略是观念（Perspective） ，这就是战略的 5P 模型。

而另一位战略学者加里·哈默尔，则进一步提出了战略创新的核心要素—— 核心竞争力、战略意图、战略架构、资源杠杆、流程与价值创新。

都不用过多阐释，从这些概念就可以看出，战略模式基于组织的思维决策现象。

全球知名的管理咨询公司麦肯锡每年会发布众多战略研究报告与相关模型。例如麦肯锡 7S 模型（Strategy、Structure、Systems、Shared Values、Style、Staff、Skills），用于分析企业组织在战略实施过程中的协同与匹配情况。

麦肯锡的意思是，战略代表着企业内部各要素与外部环境之间的一种动态适配关系。

而关系的构建与优化，是思维决策与行动协同的结果，是一种组织层面的思维与行动现象。

这也就是说——

一切战略模型都是基于战略思维与决策原理，说到底都来自于组织领导者与团队成员对企业内外部环境的深度认知与思考过程。

把组织的思维认知与行动协同融入战略规划，战略才真正开始发挥引领作用。

战略就是一种思维与决策现象。

战略就是企业领导者与团队的集体智慧结晶与行动指南。

要规划一个成功的战略，就要透过种种手段对组织的思维与决策过程施加积极影响。让组织成员对战略方向有所明晰，有所认同，有所践行。

当然，不同企业由于其所处行业特性不同，企业规模与发展阶段不同，组织文化与团队特质不同，有的战略要求团队聚焦执行，有的要求团队创新突破，有的要求团队灵活应变，有的要求团队深度协同，有的要求团队引领变革。但不管怎样，都要在组织的思维与决策层面下功夫。

而市场调研分析、行业趋势研究、竞争对手剖析、内部资源评估、战略目标设定、战略路径规划、组织架构调整、绩效考核机制设计、企业文化塑造这些都是影响组织战略思维与决策的手段。

基于组织思维决策层面的考量，规划战略一共有四种范式可循： 趋势引领战略、竞争导向战略、创新驱动战略、协同整合战略。

一、趋势引领战略

企业在市场环境中运营，外部的各种趋势如科技发展潮流、社会文化变迁、政策法规导向、经济形势波动等，会不断地输入各种信息与影响因素，这些因素经过企业战略规划团队的深入分析与整合处理，就会变成企业内在的战略思考与决策依据（形成对未来发展方向的判断），并进而驱动企业的战略行动（决定企业资源配置与业务布局的调整）。

这整个过程，就叫做趋势洞察与战略响应。

趋势洞察 ，是企业信息收集、分析与预判的过程，也是企业获取战略方向指引的过程。

企业要做出科学合理的战略决策，就要认识趋势、理解趋势，掌握关于趋势变化的关键信息。

对于企业而言，向企业内部各层级以及外部利益相关者传递准确的趋势信息，从而对企业整体的战略思维与行动进行引导和引领，就显得极为关键。

趋势引领理念，就是把企业对趋势变化所形成的认知进行系统梳理与深度挖掘，它是对趋势信号的精准解读，是对未来发展机遇、挑战、方向、模式的前瞻性归纳与总结。

战略透过趋势引领理念向企业内外传递它想要达成的战略愿景与目标导向。从而让企业成员明晰战略方向，认同战略规划，让企业知道自身在趋势浪潮中的定位、发展路径以及与其他竞争对手相比的独特战略优势。

趋势引领战略寻求企业内部的战略共识与外部的市场认可，核心目标是让企业上下对战略趋势有所洞察，形成企业对战略方向的认同感与执行力。

最基本也最重要的趋势引领举措，是向企业内部与外部传递基于趋势的战略价值主张，或者说战略定位与差异化优势。

趋势引领战略，核心在于为企业锁定一个基于趋势的核心战略方向，然后整个战略体系都围绕这一趋势导向展开规划与实施。

当然战略价值主张的传递并不仅仅是通过战略规划文件进行传达，企业与市场发生交互的每个环节，如产品研发创新、如市场推广营销、如组织架构调整、如企业文化塑造，都是在向市场与企业内部传递战略信号。

科技企业苹果，它预见到移动互联网与智能终端的发展大势，希望用户形成的印象是，苹果是一个“极致创新、引领潮流”的品牌。

所以苹果持续投入巨额研发资金，打造封闭但高效的生态系统；在产品设计上追求简洁美观与极致用户体验；通过全球发布会、专卖店等渠道进行品牌展示与产品推广；加上品牌故事传播、粉丝社群运营等，综合各种手段，都是为了构建苹果这样一个以趋势引领为核心的科技巨头品牌。

当然，趋势引领战略不仅包括对市场趋势的顺应与利用，也包括了对趋势的主动塑造与创造。

企业为何要选择这样一个战略方向，为何要在特定趋势下布局特定业务。从单纯跟随趋势变化，走向主动探索未来趋势的源头、以及企业在趋势变革中应该秉持什么样的创新理念与战略思维模式。

这些理念的传递不仅帮助企业赢得内部员工与外部市场的认同，也帮助企业精准锁定战略合作伙伴与目标客户群体。

亚马逊的“全球电商与云计算先驱”、特斯拉的“新能源汽车与可持续交通变革者”、华为的“5G与万物互联领导者”，都是趋势引领战略打造最典型的案例。

二、竞争导向战略

如果说趋势引领战略更多聚焦于对宏观环境趋势的前瞻性把握，那么竞争导向战略聚焦的就是企业在市场竞争格局中的相对位置与竞争态势。

趋势洞察为企业提供了广阔的发展视野与潜在机遇的指引，但竞争态势则直接决定了企业在当下市场中的生存与发展压力。企业对趋势的认知是在对多维度信息综合分析的基础上产生的，但竞争导向战略则更强调在特定市场竞争空间内的针对性应对与差异化竞争。

总体来讲，企业在市场中犹如在竞技场上的运动员，时刻面临着对手的挑战与竞争压力。

你进入一个行业市场，不能仅仅憧憬于行业的发展潜力，更要审视周围的竞争对手，思考如何在激烈的竞争中脱颖而出。就连在企业战略规划过程中，我们也经常会先评估自身与竞争对手在资源、能力、市场份额等方面的差距，从而确定战略方向。

在迈克尔·波特的竞争战略理论中，他提出企业在竞争中要获取竞争优势，可采用成本领先、差异化或聚焦战略。这意味着企业要明确自身在竞争中的定位与策略选择，而不是盲目跟风或随波逐流。

企业的战略决策，不能仅仅基于理想的战略愿景规划，而忽视了竞争现实。

重要的不是仅仅制定宏大的战略目标，反复强调自身的远大抱负，从而期望在市场中自然获得优势地位。

不，不是这样的。

制定竞争导向战略，要深入剖析竞争格局与对手的优劣势。

有句话说，商场如战场。

这意味着企业在竞争中要像军队在战场上一样，精准地分析敌我双方的情况。不能仅仅看到自身的优势与潜力，而忽视了竞争对手可能对自身造成的威胁与挑战。不了解竞争对手的战略布局与核心竞争力，即便自身拥有看似良好的资源与能力，也可能在竞争中陷入被动。

我们通常认为，企业战略规划的顺序是：愿景设定→资源评估→战略制定；但实际上，企业竞争导向战略制定的顺序是：竞争态势分析→差异化定位→战略构建。

你深入分析竞争格局，洞察竞争对手的策略与行动，找到自身的差异化竞争点，触发了企业内部的战略调整与资源聚焦，你有了明确的竞争策略，然后你就会构建相应的战略体系并付诸行动。

而所有这些基于竞争态势分析所形成的战略规划与行动举措，我把它称之为： 竞争导向战略行动。

前通用电气公司（GE）首席执行官杰克·韦尔奇在谈及企业竞争时说：

“在竞争激烈的市场中，企业要么成为行业的领导者，要么就面临被淘汰的命运。对于 GE 而言，我们时刻关注竞争对手的一举一动，不断评估自身的竞争优势与劣势，通过持续的创新、优化业务组合以及高效的运营管理，确保我们在各个业务领域都能在竞争中占据有利地位。”

对于像 GE 这样的企业而言，它在意的不是仅仅描绘宏伟的战略蓝图，而是在竞争中如何通过实际行动获取优势。GE 并不是一个只空谈战略愿景的企业，而是一个通过深入竞争分析与积极战略行动的竞争导向型企业。

要构建有效的竞争导向战略，首先企业要有精准的竞争分析能力，包括竞争对手的产品特点、市场份额、品牌影响力、成本结构、技术创新能力等方面的深度剖析，以及自身在这些维度与对手对比的优劣势评估。

想一想你所熟知的可口可乐与百事可乐的竞争，这一竞争导向战略的长期博弈，是基于双方对彼此在产品口味、品牌营销、渠道覆盖、消费者群体定位等多方面竞争因素的持续分析与战略调整，让各自都能在饮料市场中保持强大的竞争力并占据可观的市场份额。

其次，是差异化竞争策略的制定与实施。除了在产品功能、品质等方面寻求差异，还包括品牌形象塑造、客户服务体验优化、市场渠道拓展等。再看智能手机行业，苹果以其独特的封闭生态系统、高端品牌形象与极致用户体验形成差异化；而安卓阵营的众多品牌则通过多样化的产品功能、价格策略、渠道下沉等方式构建各自的差异化竞争优势，从而在激烈的手机市场竞争中争夺一席之地。

最后，竞争导向战略的执行还需要企业内部协同与应变能力的强化，在战略实施过程中，能够快速响应竞争对手的新举措，灵活调整自身战略与业务运营，让企业在动态竞争环境中保持适应性与竞争力。

著名战略管理学家亨利·明茨伯格在《战略历程》一书中写道—— 企业战略不是一成不变的规划蓝图，而是在竞争实践中不断演进与调整的动态过程。

企业在市场竞争中一直都有两种关键的战略管理方式：静态规划与动态适应。而静态规划，主要是为动态适应提供基础框架与方向指引。

一个典型的例子，企业在制定年度战略规划时会设定明确的市场份额目标、产品创新计划等，但在实际执行过程中，如果竞争对手推出了颠覆性的新产品或营销策略，企业就需要迅速调整原计划，启动应急的竞争应对方案，而之前的静态战略规划则成为了评估调整方向与幅度的重要参考依据。

所以你要想在市场竞争中取得成功，就要在竞争分析与动态适应层面下功夫，让企业在竞争格局中形成独特的、可持续的竞争优势与战略适应性。

三、创新驱动战略

提及科技品牌、新兴产业品牌，很多人都会说，当今时代有蓬勃发展的科技创新浪潮、不断涌现的新兴商业模式，要围绕这些创新要素来打造品牌。

但你深入探究一下这些领域就会发现，成功的创新品牌并非仅仅依赖技术本身的先进性或商业模式的新奇性。

高端科技品牌强调的都是品牌所代表的创新引领性与用户价值重塑，试看苹果的 iPhone 系列，它以全新的交互设计、强大的生态整合能力，重塑了人们对手机的使用方式与生活关联，从通信工具转变为个人智能生活中枢；特斯拉的电动汽车，不仅在新能源汽车技术上取得突破，更以自动驾驶技术的创新应用、独特的销售与服务模式，改变了人们对汽车出行的认知与期待，成为电动汽车领域的标志性品牌。

中端科技产品往往围绕用户痛点解决与体验优化来构建品牌策略，毕竟产品的核心是满足用户需求嘛。比如戴森，以其在吸尘器、吹风机等产品上的独特设计与先进技术应用，针对传统产品的使用不便、性能不足等痛点，打造出高效、时尚且具有科技感的产品形象，满足了追求品质生活与高效家居体验的用户群体；小米在智能家居领域，通过整合产业链资源，以高性价比的产品组合，解决用户在智能家居设备互联互通、操作便捷性等方面的困扰，构建起庞大的智能家居生态品牌体系。

低端科技类产品相对聚焦基础功能与便捷性提升，比如拼多多上众多的白牌科技小产品，以满足用户对特定基础功能的低成本需求为导向，如简易的手机充电器、小型蓝牙音箱等，它们以价格亲民、使用简单的特点，在特定消费群体中占据一席之地。

你看，哪个成功的创新品牌打造，是单纯围绕技术创新的复杂性或商业模式的独特架构来展开宣传的呢？

那些只是一味强调技术原理、研发投入而忽视用户实际需求与价值感知的创新品牌，大多难以取得广泛成功，因为这些“创新要素”若未能有效转化为用户可感知的价值与体验，就与消费者存在距离感。