唐岩上一次接受采访大概是在 2014 年年底，彼时陌陌登陆纳斯达克，他的儿子成为了最年幼的“敲钟人”。那是陌陌创立的第三年，时间再往回推 10 个月，陌陌宣布用户数破亿。在此之前，移动社交领域的重量级玩家或者说巨无霸，只有微信。
这也是唐岩当年最常被人问到的问题——你觉得什么会颠覆微信？他心想，我要知道我不早干了，于是直接回答：“你来之前应该在百度搜一下。”只是在后来，你能看到他的野心，他说自己一开始就是瞄着一个非常大的盘子去的，重新建造一个社交帝国。
移动互联网的爆发和人的需求造就了陌陌。与此同时，外部的各种争议和看衰从来没有在这家公司身上消失。唐岩一向表现得云淡风轻，“我从来不管外界的声音”。
今年是陌陌创立的第五年，陌陌的直播业务开始大放异彩，前三季度总营收超过 3 亿美金。借此机会，我们在一个雾霾指数爆表的傍晚，与唐岩聊了聊。在这场对谈里，一如既往地我们问了唐岩一些对创业之路的思考和复盘，但同时我们也非常直接地抛出了一些尖锐的问题。
好在，自称“自己创业后没怎么变”的唐岩，身上依然保持着简单直接的特质，他很真诚地给出了属于自己的回答。也基于此，我们“原汁原味”地将聊天内容整理如下，近乎一字未动。以下，Enjoy：
回望陌陌至今 5 年多走过的路，你把发展分为几个阶段？每个阶段各自有什么特点和状态？以前你说“CEO 就三件事：找钱、找人、找方向”，那现在呢？
唐岩
：要分的话，就是上市跟没上市的区别。如果要再细分，就是没有做内容跟有做内容的区别。
上市和非上市公司之间的区别就不用多说了，这个差别比较大。上市公司的管理会更加规范。从我自己开始到整个高管层，都需要按照上市公司的规矩来治理公司，要求会更多一点。
最重要的一个要求，其实是指业务完成度，比如业务指标的制定，完成度的制定。对于每个上市公司，业务的预期和管理要做得更严格。这个其实对公司很多人的管理能力来说，都提出了一个不小的要求。
至于做内容和没做内容的区别，原来基本上陌陌是在“从产品层面提高社交效率”这个事情上面做得比较多；那现在做内容的话，也是一个差别比较大的事情。
对今天的陌陌来说，定方向还是最重要的；其次是人，人主要指管理；第三个才是财务上的事情。
△陌陌创始人团队（从左至右依次为）：张思川、雷小亮、唐岩、李志威
陌陌过去 5 年，你觉得做的最对的和最错的一件事，各是什么？
唐岩
：做得最对的还是定方向，到现在为止我们觉得做得都还是挺对的，所以这应该是最大的一个对。
最大的问题，我觉得我们内容建设做得晚了一点。这个应该开始得更早，现在（
往回看
）我觉得未必是一定要做完某个阶段的事情，才能做下一个阶段的事情，可能很多时候是可以双线进行的。当然你很难说这是一定性的结论，我是隐隐约约觉得，可能我们做得更早会更好。
后悔这个事情，是非常不好判断的东西。因为你并不知道，如果你不那么去做的话，它会走成什么样。你永远都无法知道（
那个结果
），只能凭直觉去感悟。所以复盘这种东西并不是很科学的一件事，就和谈恋爱分手一样——你又不知道跟那个人不分手的话，到底会怎么样。
从最近的数据和财报来看，陌陌的直播都是一个“惊喜”。你觉得陌陌启动直播的时间点如何？陌陌的直播，从最早的音乐现场偏高端的业务形态，到今天的偏网红的生态，是不是一种战略转移，是被动的还是主动的？你们的直播业务可以说是现在最赚钱的，也不怎么烧钱的，你觉得你们做对了什么？怎么看直播之后的发展？
唐岩
：（
直播业务
）还应该更早一点。当时手头要做的事情太多，自己从想法到实现的时候，可能也没有那么坚决，还是有效率可以改进的地方。它并不是一个钱摆在那里，等你去捡的这么一个事情。（
直播业务上
）也有不确定性和未知。
确定性非常高的东西，你做起来效率会高一点；而对于不确定性的东西，你肯定做起来是没有那么斩钉截铁的，这个可能也是人性的弱点在这里。
（
从音乐现场到今天的直播
）其实这个不是核心的差别，核心的差别是内容生产——是中心化生产，还是平台化生产？当时做陌陌现场，最大的一个问题是没有办法规模化，当你的商业模式又不支持广告模式的时候，这中间其实是有问题的。这个才是最大的问题，至于什么高端不高端，那个是次要问题。这个调整，是主动和被动的选择都有之下的一个结果。
我们是一个有自有流量的平台，那在这方面，流量相对不稀缺。所以我们不花钱，或者花钱花得少是有这个条件的。一些纯直播平台，它起初是没有流量的，那么为了占领市场抢占份额，流量获取对它来说是一个不小的成本，这很正常。
直播业务，我觉得前景是蛮广阔的，随着技术设备不断地改进和产品形态不断变化，从商业模式到内容生产都会有一个更加广阔的前景在里头。
△2014 年 12 月，陌陌上市
因为直播业务表现亮眼，是不是有人会问你们陌陌是不是现在改做直播平台了，是不是变了，你怎么看这个问题？包括你们之前做会员、游戏、移动营销等等业务，大家可能会觉得陌陌的核心一直在变，你觉得你们变了吗？为什么？对你而言，陌陌一定不能变的是什么，又有什么是你觉得应该变的？坦白说，陌陌的一些用户是不太愿意让熟人知道自己在用陌陌的。你觉得今天这个状态有变化吗？你会想去做改变吗？如何做？
唐岩
：商业并不重要，业务的内核才重要。内核就是我们原来更像一个公园、更像一个广场，但里面没有摊贩，也就是没有内容消费的东西在里面，（
以前
）更加倾向于是功能性应用。
“我来是要陌生人聊天，是要认识身边的陌生人”——以前（
陌陌
）是这种类型的应用。现在你不断有内容在上面的话，很多用户是可以通过消费内容，顺便来完成社交体验。对他们来说，这个差别是比较大的，这才是内核。至于到底哪个收入占大头，其实不这么重要。
现阶段，我们的核心还是在泛社交跟泛娱乐，这个应该是不变的。其他的，除了这两个，我们都可以变化，我们没有什么不可以变的。
我觉得（
今天一些用户的观点
）没有根本变化，（
我
）当然想去改变。做内容建设，是（
这个改变
）非常重要的一环，就目的性不能那么强。
有时候，外界去看一些暂时没有什么声音的公司，总是会把这个公司的情况看得非常坏。其实陌陌从创立之初到现在，一路的争议和唱衰也满多的，你怎么看“外部人的看衰”这个问题？陌陌也有一些尝试是大家不看好的，你如何看待创业成功率？作为管理者最重要的是什么？
唐岩
：我从来不管这些（
外界的看衰
），不重要，不认识的人怎么样评价都不重要。跟你接触比较深的人，他们的评价是非常重要的，远比你自己的评价要重要，比如家人、朋友、同学、同事，与你有紧密行业关系的人。
有一些尝试（
在做之前
）觉得成功率不大，那你创业的成功率也不大，但你必须得做，该做还得做。我不认为这些尝试是错的，《东邪西毒》里面有句台词——山的那边还是另一座山而已。但不去看一看，你是不知道的，你还是得去看一看。
有一些我想去做的东西，如果暂时没有成，我认为是“未遂”，有机会我还会去做。我觉得要做成一个事，各方面都有非常多的因素。可能你在做的时候，各个方面都差一点火候，（
最后
）就会导致不成，比如我们对文化生态的理解。还有可能的话，我觉得有些业务方方面面的投入不够，比如对生态的不了解，其实也是投入不够导致的。
对于起伏，心态要调整，要能适应。作为管理者，从个人幸福度来说，也要看得云淡风轻一点，抗压能力要强一点，神经大条一点。
对于你自己来说，从创业到上市，你什么地方变了，什么地方没变？你之前说其实现在感觉能聊的人越来越少了，现在有变化吗？什么东西是以前你深信不疑，但创业之后你怀疑乃至动摇并重新认识了？
唐岩
：
生活状态发生的变化会更多一点，孤独感会加强，其他的倒没什么。现在倾述的欲望很少了，偶尔会有，更多的原因是你已经不习惯倾诉了。你越来越少倾诉，你越来越倾向于自己去消化。
这个形象不光你自己会固化，外人也会固化。可能更多是你自己的固化，你去做这个事的话你会不习惯、不自然。这个很正常的，就跟你单身三年再去恋爱一样不习惯，因为你独惯了。
其他的没怎么变，我创业时候已经三十多岁了，人已经定型了，你还会有什么太大的变化呢？更多是状态。可能父母会明显感觉我话少了，原来我回家跟他们聊挺多的，后面话越来越少了。
也没有什么天翻地覆的观念变化，更多是对自己。原来某些东西，会做得比较极端，比如做决策或者什么的，原来可能有更多更加激情、更加鲁莽的成分在里面。现在会觉得，其实未必应该那么绝对，需要更多的思考。
△2014 年，在 GQ 刊发的《痞子唐岩》一文中唐岩说，
“我比以前孤独了。”
