主要观点总结
本文介绍了中核集团科技成果转化中心的依托单位战略规划总院在集团公司科技成果转化中的角色，通过完善顶层设计、健全孵化体系、打造开放协同的转化平台等措施推动集团公司科技成果转化的生态体系建设。文中还提到了战略规划总院在推动科技成果转化方面的具体做法和成果。
关键观点总结
关键观点1: 战略规划总院在集团公司科技成果转化中的核心支撑作用
战略规划总院在集团公司科技成果转化中心扮演着重要角色，通过完善顶层设计、健全孵化体系、打造开放协同的转化平台等措施，打通集团公司科技创新转化的全链条。
关键观点2: 科技成果转化中心成立的意义
科技成果转化中心的成立满足了集团公司日益增长的科技成果转化政策研究及咨询的迫切需求，健全了总院对集团公司科技创新全方位支撑的保障体系，成为集团科技创新生态体系的“园丁”、科技与产业的“桥梁”、转化应用的“催化剂”。
关键观点3: 战略规划总院的具体措施和成果
战略规划总院从健全管理体系、服务体系、激励机制、推动试点项目落地四个方面入手，全方位为集团公司的科技成果落地转化保驾护航。同时，通过完善顶层设计、推动成果转化试点项目落地、打造开放协同的转化平台等措施，取得了显著成果，包括制定《集团公司科技成果内部有偿使用指导意见》、推动中国原子能公司和核理化院首个集团内部产研反哺机制构建项目落地等。
正文
党的二十大报告指出，加强企业主导的产学研深度融合，强化目标导向，提高科技成果转化和产业化水平。科技成果转化作为科技创新迈向现实生产力的“最后一公里”，是技术创新链条中的关键一环，要想打通科技成果转化链条，需要通过制度建设、资金支持、氛围营造等一系列“组合拳”来形成强大推动力。
作为中核集团科技成果转化中心的依托单位，中核战略规划研究总院（简称“战略规划总院”）在集团公司科技成果转化的长远战略规划中，扮演何种角色？
对记者提出的这个问题，战略规划总院党委书记、董事长罗清平表示，总院在集团公司 “集政策体系、服务平台、科技成果、金融资本于一体”的内驱型科技成果转化生态系统建设过程中发挥着核心的支撑作用，构建以集团内产研协同、利益共享为主体，集团内外科技创新和产业创新深度融合、相互促进的成果转化双循环新发展格局，当好科技创新的“领航员”、政策体系的“设计者”、创新生态的“建设者”，多措并举促进优质科技成果供给，综合施策开展供需精准对接，按照短中长三个周期“转化一批、布局一批、储备一批”成果转化项目，有力带动核工业产业结构优化升级，加速科技创新向新质新域新的经济增长点和增长极转化。
“科技成果转化是科技创新向生产力转化的途径，关乎集团公司科技自立自强能否早日实现、战略性新兴产业及未来产业能否加速培育。” 罗清平说。要在集团内部构建符合科技创新规律、技术转移规律和产业发展规律的产研协同创新机制，战略规划总院首先从战略层面理清科技成果转化各参与方的关系，通过促进创新链、产业链、资本链、政策链的“四链联动”，来实现科技同经济、创新成果同产业、创新项目同现实生产力、研发人员创新劳动同其利益收入的“四个对接”，从而提升科研院所科技供给与转移扩散能力，推动科技成果加快转化为产业发展的现实动力。要提升集团公司科技成果转化管理能力，需要专业化的转化机构统筹开展科技成果转化工作。因此，在2022年的时候，集团公司依托战略规划总院正式揭牌成立科技成果转化中心，全面承接中核集团科技成果转化日常管理工作。科技成果转化中心的成立，不仅满足了集团公司日益增长的科技成果转化政策研究及咨询的迫切需求，同时还进一步健全了总院对集团公司科技创新全方位支撑的保障体系，成为集团科技创新生态体系的“园丁”、科技与产业的“桥梁”、转化应用的“催化剂”。战略规划总院为集团公司的科技创新提供了全阶段、全品类的精细化产品服务，助力集团公司科技创新与产业创新深度融合发展。2024年，战略规划总院正式发布科技创新“一条龙”产品谱系，聚焦科技创新5大阶段，从“谋全局”策划阶段、“筹启动”立项阶段、“重产出”实施阶段、“创价值”应用阶段到“提质效”管理阶段，提供14大类62项产品服务，为集团公司科技创新产出提升提供系统解决方案。
战略规划总院以“研”促转，通过完善顶层设计构建起产研协同利益共享机制，支撑重大战略项目引战增资。目前，战略规划总院在集团公司科数部的业务指导下，全面抓总科技成果转化管理，集团公司科技成果转化的项目数、合同额实现翻倍式增长，审核股权奖励和成果转化单列工资总额累计超2亿元。科技成果转化是一项系统工程，离不开制度体系的支撑，比如考评体系和激励机制如何来做？转化过程需要的支持如何获取？战略规划总院从健全管理体系、服务体系、激励机制、推动试点项目落地四个方面入手，全方位为集团公司的科技成果落地转化保驾护航。科技创新与成果转化，首先需要制度的创新做“驱动”。战略规划总院配合集团公司总部专门出台了转化相关政策，为科技成果转化工作提供制度依据和操作指引，搭建起“集团总部—二级板块－成员单位”的三层科技成果转化制度体系，形成从指导意见、实施细则到专项激励政策的中核集团成果转化“三部曲”，通过明确的制度安排有效解决科技成果解密难、转化难而“不能转”的问题。成果转化工作与科研开发工作在性质和内容上存在明显差异，很多科研人员科研成果突出，但可能其转化意识不足、对市场需求不熟悉、对集团公司的成果转化政策不了解，或者不擅长进行成果转化。针对这一“痛点”，战略规划总院健全服务体系，通过打造专业的成果转化团队为供需双方配上了“顾问”和“助手”。转化工作人员既了解核技术方面的专业知识，同时又具备转化管理的综合能力，能够主动联结对接科研成果与企业需求，为科研院所和产业市场两端提供切实可行的成果转化技术方案，更好服务科技成果转化。为了进一步畅通成果转化的价值链条，针对高水平科技成果转化缺少高质量知识产权供需对接的问题，战略规划总院以核能产业知识产权运营中心为抓手，着力推动知识产权质押融资、专利富集型产品培育、专利开放许可等转化服务工作，以知识产权体系构建加快创新成果向现实生产力转化，真正体现“知识是有价值的”。罗清平认为，“从科研人员的角度来说，对科研成果知识产权的保护就是对他们参与成果转化积极性、主动性的保护。同时，对产业方来说，科研成果明晰的知识产权意味着可以开展利益对价的成果转化，科研成果提供方和产业方可以按照签订合同的商业逻辑开展合作，也是促进科技成果转化的一种方式。”完善的科技成果转化激励机制，是提升科研人员参与成果转化内生动力的基础。战略规划总院引导科研院所和科研人员自发地以许可、转让、作价入股等方式将多年的科研成果积累转变为经济增长。2021年以来，面向国民经济主战场，中核集团完成转化项目600余项，转化合同收入超过30亿元。另外，战略规划总院推动将科技成果转化指标纳入考核体系，2023年兑现成果转化奖励激励7300余万元，极大地激发了科研人员的积极性、主动性和创造性。“言之易，行之难。我们始终以‘一分部署、九分落实’的态度把蓝图一步步变为现实。”罗清平说。战略规划总院还大力推动科技成果转化试点项目落地见效，以形成可复制推广的成果转化模式。战略规划总院团队坚持科学研判，制定《集团公司科技成果内部有偿使用指导意见》，提供从知识产权确权、技术转移路径梳理、方案设计、成果定价、协议签订的全流程技术支持，推动了中国原子能公司和核理化院首个集团内部产研反哺机制构建项目落地，并在后续推广应用到了天然铀、国产化燃料等领域。这一项目作为畅通科研院所成果转化体制机制的典型案例，为集团公司乃至国防工业科技创新与产业创新深度融合创造了一种可复制、可推广的科技成果转化模式。“原先科研院所开展科研工作，就像是自己选育果树，待果子成熟后再拿到市场卖；现在我们要逐步推动由科研院所和产业公司共同选育果树、培育果实，从源头解决成果转化的问题。”罗清平说。作为连接集团内外部资源的关键桥梁和重要纽带，战略规划总院通过打造“科融模式”与组织科创大赛，破藩篱、促协同，打造核工业科技创新与产业创新深度融合拓展工程。资金是从科技成果产生到转化的重要“水源”。罗清平表示，战略规划总院推进“科融模式”是希望在研发的过程中，把投资方和产业方引入其中，避免科研人员“闷头”搞研究，不关心研究成果好不好用、将来能不能用的问题。战略规划总院积极探索金融赋能科技成果转化新路径，通过“科创基金+产业基金”接续孵化的金融服务模式，用少量的集团资金引导和撬动更多的社会资本，用于支持高投入、高风险、高产出的科技成果转化，为集团公司科技创新全生命周期提供科技创新贷款、知识产权ABS、知识产权融资租赁等债权型投资，以及科创基金、产业基金、产业公司等权益性投资，构建起“全方位、多层次、全周期、可持续”的具有中核特色的科融模式。其次，战略规划总院通过策划举办各类科技成果转化、创新创业的赛事活动，链接起科研方与产业方两端。目前，战略规划总院已经连续举办三届科技创新大赛，擦亮“中核创星揭榜挂帅”品牌，通过“搭舞台、打擂台”的形式，引导产业单位“出题”、引导科研院所以市场化为导向“答题”，面向产业精准挖掘需求、凝练问题，综合利用数字化、智能化手段，引导集团内外科研单位与产业化公司深度合作、联合攻关、协同培养人才，主导产学研融通创新。以赛为媒，创建了集团与高校及科研院所合作的新渠道；以赛代评，挖掘出一批杰出科学家和优秀企业家；以赛助产，为集团培育新的经济增长点和增长极。
通过完善顶层设计、健全孵化体系、链接内外资源等一系列“组合拳”，战略规划总院推动构建起集团公司科技成果转化的生态体系，打通集团公司科技创新转化的全链条，推动科研和产业双向奔赴、同频共振、同向发力，探索具有核工业特色的新质生产力发展路径。
他！全国离退休干部先进个人！
责编 | 王思淇
主编 | 刘洋
审校 | 李春平
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