原名：《新形势下的商业银行一线经营之三：资产业务转型篇——以新经济业务为例》

作者：初理想，西泽研究院特约研究员，供职于兴业银行北京分行投行部

微信: 18510118998

本文逻辑：

一、新经济、新经济客群

二、为什么要发展新经济业务

三、标准和效果：怎么才是成功的发展新经济业务

四、成功推进新经济业务的组织路线

五、成功推进新经济资产业务的操作路线（战术）

（正文约2万字，阅读时间约45分钟，请耐心阅读 ，亦可先分享或收藏）

前言

从一个人，到一个国家，如果不能克服“寻求眼下最舒服姿势”（ 熵增 ）这一低层次本能，不能承认外部现实和展望未来，调配内部和争取外部资源转型，为之投资，为之创新（ 创新就必然要承担一定风险，对此一种“理性”的做法是避免投资创新 ），到头来一定会承担最大的不理性风险——对于未来什么都不做的风险（包括只是 表面在做 ），无法逆转地走向混乱、消逝。

处于市场竞争环境中，不盈利就会泡沫化、边缘化直到消失的企业，更是如此。乐观一些，即使一些特殊行业尚不会消逝（不代表其中一些企业不会），其中存活下来的企业也会被边缘化，盈利停滞，相对于时代增长红利，其职工收入却持续下降。典型的如电信运营商，从固话、2G时代的舞台中心和躺赢，到移动互联网时代的陪练，这些当年看似最有条件大发展的企业，并没有享受到移动互联网的丰沛红利，其职工们也从当年的高收入群体变为了普通白领。众多银行从业者中，是否相当多的人已有了类似感受？

“有牙没豆，有豆没牙”是常见现象，走出舒适区的转型，需要抓住时间窗口 。在国内商业银行身上是否也会/也已经出现，有冗余资源条件转型的时候动力不足，有足够动力的时候，就要/已经没有资源条件了？

如何转型？转型需要付出巨大的人力、制度和风险成本，背后是多方格局的博弈。“一将难求”的银行高管，既要有动力，还要有能力，既要有意愿意志，还需要各类资源支持；既要有理论框架，还要有基层经验；既要调整存量（会触动既有格局），还要培育新生力量；既要引导对外业务发展，还要重塑内部组织。

“行有不得者皆反求诸己”。商业银行要活下去，将来活得好，现实转型目标，概括起来需要做两方面工作：一是要梳理挖掘已有的和潜在的（包括外部可得的）人、财、物、科技、组织流程等经营资源，和对应着的人力、计财、网点、IT、组织机制等管理资源，进行战术创新、战略升维；二是更重要的，要在组织认识和文化管理上着力，才能保证战术创新、战略升维执行落地，真正实现战略转型。近些年来，国内银行在科技、产品方面做了很多创新，但组织管理方面的进化不足，结果就是对市场需求（已不限于金融服务）的实际供给，跟不上经济转型的现实需要——“金融供给侧改革”反映在银行内部的重大意义即在于此。

体制庞大的银行转型，必然伴随着经营思想、发展理念、风险文化的变革。思想认识提高，内心认可，才可能真的实施落地。因此，真正的务实，恰恰要从提高认识理念和认同深层逻辑开始。同时，一个建立在现实条件上的清晰操作方案，除了能为行动提出指引外，反过来还会促进人们对相应认识理念和深层逻辑的认可——这正是本系列研究想做的。

本系列研究是在理解我国商业银行一线经营现状和现实约束条件的基础上（注定无法摆脱的既有资源禀赋、文化形态，和路径依赖），结合现实提出的接近操作层面的建议方案。意图助力现阶段的商业银行能以较少的时间、成本，向5G、AI时代的现代商业银行转型升维（不是升级）。

本篇为五篇系列文章的第三篇。五篇分别为《新形势下的商业银行一线经营之一：组织管理篇——人的组织和领导》《…之二：风险组织篇——对风险管理的管理》《…之三：资产业务转型篇——以新经济业务为例》《…之四：资产业务技术篇——债权业务、股权投资》《…之五：业务升维转型篇——客户平台，高频生态》。

感谢领导同事在工作中的教授启示，感谢赵建教授系列文章提出问题的启发。

01

新经济，新经济客群

（一）新经济

本文的新经济，指“三新”经济。

根据国家统计局权威口径{国统字〔2018〕111号-新产业新业态新商业模式统计分类（2018）}，“三新”经济即国民经济中涉及“新产业、新业态、新商业模式”的生产经营活动的集合。跨第一二三产业，其中重点反映先进制造业、互联网+、创新创业、跨界综合管理等，涉及244个细分行业，可分为9大类：现代农林牧渔业、先进制造业、新型能源活动、节能环保活动、互联网与现代信息技术服务、现代技术服务与创新创业服务、现代生产性服务活动、新型生活性服务活动、现代综合管理活动。

（1）新产业，指应用新科技成果、新兴技术而形成一定规模的新型经济活动。具体表现为：一是新技术应用产业化直接催生的新产业；二是传统产业采用现代信息技术形成的新产业；三是由于科技成果、信息技术推广应用，推动产业的分化、升级、融合而衍生出的新产业。

（2）新业态，指顺应多元化、多样化、个性化的产品或服务需求，依托技术创新和应用，从现有产业和领域中衍生叠加出的新环节、新链条、新活动形态。具体表现为：一是以互联网为依托开展的经营活动；二是商业流程、服务模式或产品形态的创新；三是提供更加灵活快捷的个性化服务。

（3）新商业模式，指为实现用户价值和企业持续盈利目标，对企业经营的各种内外要素进行整合和重组，形成高效并具有独特竞争力的商业运行模式。具体表现为：一是将互联网与产业创新融合；二是把硬件融入服务；三是提供消费、娱乐、休闲、服务的一站式服务。

第二三产业中，相关的行业维度统计口径，还包括下述四个：

一是高技术制造业，有6大类{国统字〔2017〕200号-高技术产业（制造业）分类（2017）}：医药制造，航空、航天器及设备制造，电子及通信设备制造，计算机及办公设备制造，医疗仪器设备及仪器仪表制造，信息化学品制造。

二是高技术服务业，有9大类{国统字〔2018〕53号-高技术产业（服务业）分类（2018）}：信息服务、电子商务服务、检验检测服务、专业技术服务业的高技术服务、研发与设计服务、科技成果转化服务、知识产权及相关法律服务、环境监测及治理服务和其他高技术服务。

三是战略性新兴产业，有9大领域{国家统计局令第23号-战略性新兴产业分类（2018）}：新一代信息技术产业、高端装备制造产业、新材料产业、生物产业、新能源汽车产业、新能源产业、节能环保产业、数字创意产业、相关服务业等。

四是知识产权（专利）密集型产业，有7大类{国家统计局令第25号-知识产权（专利）密集型产业统计分类（2019）}：信息通信技术制造业，信息通信技术服务业，新装备制造业，新材料制造业，医药医疗产业，环保产业，研发、设计和技术服务业等。

国家统计局2019年7月28日公布数据显示，“三新”经济已经成为我国经济的重要部分。2018年“三新”经济增加值相当于GDP的比重为16.1%，增速高于同期GDP增速：

2018年全国“三新”经济增加值为14.54万亿元，相当于GDP的比重为16.1%，比上年提高0.3个百分点；按现价计算的增速为12.2%，比同期GDP现价增速高2.5个百分点。

2018年“三新”经济增加值核算结果（亿元，%）
产业	绝对额	相当于GDP比重	现价增速
“三新”经济	145369	16.1	12.2
第一产业	6227	0.7	3.8
第二产业	62453	6.9	15.1
第三产业	76689	8.5	10.6

注：（1）2017年这一比重利用GDP最终核实数计算。（2）“三新”经济增加值是指一个国家（或地区）所有常住单位在一定时期内从事“三新”经济生产活动的最终成果，是常住单位进行“三新”经济生产活动的增加值之和。

（二）新经济客群的特征

对商业银行而言，新经济和新经济客群有下述特征：

（1）新经济是客群维度，和行业分类（经营内容）没有直接对应关系

虽然部分新经济企业在一些“新产业”“新商业模式”里较集中，但新经济是“主体”维度上的一种类型，不能误解是哪些“行业”的概括。

这点看起来浅显，但对商业银行如何转型服务新经济业务，是重要的基础认识——转型，并不只是针对哪些行业的金融服务方案完善或授信政策调整，而是一个整体性的组织工作。

（2）新经济是国民经济转型升级的希望，新经济客户是银行未来的主流客群之一

一方面，目前国内外大背景下，产业发展和金融监管政策导向上，反复强调支持，有较强的政策性。

另一方面，未来已来，现实已经证明了近年来增长情况较好的商业银行，经验之一就是主动拥抱了新经济客群。短期内观察单体企业，要避免乐观高估；长期内观察新经济客群，要避免悲观低估。

（3）未经市场充分检验，要考虑更多问题

传统经济企业（真实的）稳定经营成果，经过了客观的市场检验，是经营能力和商业价值的最好证明，里面蕴含的众多企业经营管理问题，无需银行再多加考虑。但相对于传统经济企业（多在发展期、成熟期和衰退期），新经济企业多在初创期、发展期，还没有经过市场的检验或充分检验。所以对新经济企业，一些原本从企业稳定经营成果上即可判断的问题，现在银行也必须要考虑了。为此，银行往往需要更全面、深入的调查、评估和后续管理（意味着更高的业务成本）。

（4）新经济以民营企业、中小企业为主，有相应的发展特点、业务需求和风险特征

由于可以理解的发展动机和组织动力问题，央企、地方国企少有动力发展新经济（意味着较高风险），即使涉及也较保守。

同时，新经济企业中显然包括了大量银行授信口径的小企业客户，在资产业务上需要有不同于小企业房抵贷的组织思路。

（5）区域分布上，集中在一二线城市，尤其是北京等少数头部区域

部分行业企业即使分布在北京、上海、深圳、杭州以外的其他区域，也受位于头部区域的企业控制。因此，在新经济业务上，商业银行要抓住重点区域的分行。

（6）需要有新的人才结构

商业银行原有的知识和认知不足，往往需要专门的研究，才能理解新经济企业的商业价值和评估其风险，无法依赖企业经营“产供销”的老经验。更进一步的，为了理解其商业模式和价值，除了既存人才加强学习提高外，（在经营成果尚未经过市场充分检验的情况下）一些重要行业的新经济业务中，还需要一些必要的理工农医背景知识人才。

（7）较高风险

上述新、小、早期、股东背景等特点，使新经济客群天然的有较高风险。一些客户成为了未来主流，但更大量的是探索挣扎后，无声消失了。

（8）需要新的银行服务体系

因前述特征，新经济客户和业务，需要商业银行有区别于服务传统客群的体制机制调整和文化理念重塑，才可能平衡风险、收益，实现新经济客户服务的持续有效落地。若完全沿用建立在传统客群特点基础上的现行业务组织机制，必然会成本高、风险大，风险收益不平衡不经济。

综上，在新经济客群身上，能集中体现出商业银行转型的必要性、困难点，可以作为服务体系、流程组织，和相应机制、理念文化如何转型的典型例子。

02

为什么要发展新经济业务

变化是渐进的，甚至有停顿、反复，但趋势不会倒退。

商业银行传统业务模式没落的另一面，是部分银行和非银行机构崛起的机遇。问题是，谁能抓住？

（一）既定的金融市场形势

接近完成的利率市场化，资管新规逐步落地（核心打破刚兑），和中央对地方政府债务、房地产融资领域（有政府信用和实物资产兜底）的坚定持续治理，使“拉存款，放贷给地方平台企业和地产企业”的模式，不再有效。

负债端，没有利率管制，银行传统上擅长的营销组织能力和关系资源不再“一招灵”，常见拉来存款，但不怎么赚钱的情况。

资产端，没有地方政府信用和实物资产兜底，“资产荒”和“不良潮”并存，如何组织发掘潜在资产投向和服务优质客户，凸显了风险经营能力的宝贵。

因此，银行的专业能力、创新能力，和综合服务组织能力，及相应人才，现实重要性前所未有。

1、低息稳定存款（核心负债），是盈利之本，是控制流动性风险的关键

息差立行，不是存款立行——只是在利率管制时代，默认存在的息差导致了“存款立行”也不算错。

利率市场化逐步深入的今天，关系营销依然很重要，而且在许多情况下非常关键。

但是，一则对利润的丰厚和稳定贡献，效果大不如前（实际上关系营销还有一些重大隐性成本，事实上的综合成本未必多低）；二则进取性不足，会错失时代红利。

结果就是，规模也许尚在，但盈利能力下降。市场上屡见不鲜的，同样一笔贷款定价，有的银行有利可图，有的则不赚钱，即使一时赚钱，但维持流动性的成本越来越高，最终亏损。后者面临被淘汰的风险，因为不适应利率市场化，没有核心负债。

核心负债来源于客群，客群来源于综合服务体验。

2、综合服务体验取胜

利率市场化下，银行和客户互为市场交易对手。低息稳定存款的主流，本质只会是客户对良好银行服务体验的一种交易对价。有良好的服务体验和一定迁移成本，客户才可能会“价格不敏感”。

存款和息差的背后，是客户群。金融服务生态、超金融服务生态构建的好（后者见本系列的第五篇《业务升维转型篇——客户平台，高频生态》），能解决生产、投资和生活、消费丰富场景中的问题，客群扎实，货币链条在一家银行内循环，才可能形成低息稳定存款。

上面的结果，显然不是单纯的营销策略、营销能力（仍很重要）能决定，不是短期利益对客户的一时吸引，而是需要符合市场现实要求的产品、服务，和将产品和服务转化为客户体验的管理机制、文化和专业人才。例如，企业金融业务中，服务团队化，有综合化、专业化的金融方案设计能力和落地能力；建立系统性的交易银行体系，深耕客户产业链。

因此，目前从单一产品销售向客户综合服务转变的必然市场形势，需要加强整体银行建设，增强表内外、境内外、业内外的各类资源系统集成供给能力，才可能做实以客户为中心，才可能做大价值客户规模，获得更多综合收益、长期收益。

市场竞争的焦点，越来越从营销端，向产品、科技系统和综合服务体验上转移，绝非一线营销服务员工所能肩负。高层的战略管理和文化领导能力强大，中后台的专业化能力强大，配合一定的体制和文化环境组织，中后台投送各种服务资源支持一线的动力强大，一线人员的营销服务才有尊严，没包袱。

这些都要求不同产品条线、前中后台、组织文化，一体化地运动起来。

3、综合服务转型，要在体制、文化（生产关系、意识形态）等整体组织管理层面上着眼

在前30年中国经济快速增长、息差保护的环境中，以大企业、地方政府、房地产为主要服务对象，逐步成长起来的商业银行，形成的现有组织体制和相应文化，自有其合理之处。但面对目前的市场化现实，不得不承认多有不足。

面对这种不足，要降成本、提效率，提升客户的服务体验，远不是产品、科技的问题，而是组织体系和文化的问题。例如，组织体制和支持文化上，如何解放直接面向客户的一线人员，让他们从适用于拉存款时代、一直遗留至目前市场化时代的指标论中解放出来（不是说计划和任务不重要），有时间考虑方案、有能力调动行内资源，解决客户面临的场景问题，通过综合服务来维护长期客户关系，使指标的完成成为服务客户的自然结果。

这里反复强调“文化”，是因为没有集体认知的提高，没有组织文化的支持，再好的转型方案都会变形。

4、以融资服务所需的授信风险文化为例谈转型

对客户的融资服务，即商业银行内部的授信与资产业务，能在负债的基础上，形成主要的直接盈利来源——如果既能以适当价格投放出去，还能按时收回本息的话。

传统上，国企、地方政府平台和房地产资产业务，有风险兜底（政府救助、房产抵押），且市场需求大、简单易懂（主要看背景和哪块资产来兜底），还有利差保护，自然会形成相应的授信审批偏好。与其费心劳力风吹日晒地跑民营企业，研究市场和产业方向，不如关系营销做几单地方政府融资，一单下来资产、负债全都有（还是利差保护下的）。

时移事异，以前成就人的，正是未来衰败的种子。对上述传统型业务形成依赖，会形成下述后果：

一是专业能力退化，专业人才流失，缺乏应对利率市场化的市场营销（产品和客户经理）和风险管理人才 。中小民营企业的固有风险，需要对市场、行业、企业、产品技术和盈利前景等要素进行艰辛而专业的调查、判断，要真的研究授信对象的主营业务盈利现状、前景以及财务稳健状况，有些高新技术企业还需要工科专业知识。

二是 风险偏好和文化变形，无法较好的平衡风险与发展之间的关系 。与依赖传统的客户相匹配，客户经理和中后台的产品经理、风险经理不善于跑企业和商圈，作为企业却风气机关化。

发展新经济客群，可以锻炼和重塑商业银行经营实体经济资产业务的专业本领。

（二）为什么要做新经济客群

1、 抓住新经济客户，就是抓住了未来的主流客群之一

避免对于未来什么也不做这一最大战略风险（包括有口号但未实质投入的假做），避免为了短期利润表现，不能战略性地投入未来。

大变局下，做好准备，保持领跑，比同业快走一步。探索新的商业银行资产业务形态，为未来5G和AI社会生态下的业务升维——与普通工商企业、（非竞争的）金融同业和政府部门几方生态融合的新业态——打下一方面基础。

2、克服客户荒、资产荒的需要

抓住目前存量竞争格局下的增量部分。将银行资源与实体经济需要更好匹配，获得更佳收益。

3、在内部，促进转型重构

在新经济客群身上，能集中体现出来商业银行转型的必要性、困难点，可以作为服务体系、流程组织和相应机制、理念文化转型的典型例子。

新经济客群，数量上以中小、民营的实体经济企业为主。服务好新经济客户，在银行内部可以促进六个方面成功重构（队伍、体制机制、客户结构、产品结构、资产负债结构、收入结构）。例如在队伍结构上，在利率市场化的竞争下，吸引市场化程度高的人才加入，同时逼迫市场服务能力不足的员工学习提高。

4、在外部，服务经济大局

服务新经济客群，最符合服务实体经济、民营经济、中小企业，和助力经济转型升级的国家政策导向。历史性地讲，这是成功的商业银行和银行家对国家民族内外困难之下，跨跃“中等收入陷阱”的贡献，成功的做法可以在历史的惊险一跃中留下一笔。

综上，新经济客户和新经济业务，肩负着商业银行的未来。其中资产业务（债权、股权两类），又是服务客户的核心资源，和主要盈利手段之一。

03

标准和效果——怎么才是成功的发展新经济业务

以资产业务为例，成功的发展新经济业务，会同时完成下述五个方面，过程中会自然地实现“六个重构”（队伍、体制机制、客户结构、产品结构、资产负债结构、收入结构）：

1、低成本、可操作地批量服务客户（重构客户结构）

在零售、企金、同业维度，实体经济、政府平台、地产、同业维度，大、中、小企业维度，民营、国有维度等之间，平衡客户结构，向数量多、收益风险平衡的客群转移。

具体在资产业务领域，业务构建落地，一方面是外部，须客户在市场上可得性较高，相关金融需求高频、旺盛；另一方面是内部，须理顺、配置资源禀赋来支撑配合（体制机制重构）。

2、长期安全

既能转变思维、打开通道，又安全可控，不会“一放就乱”。合规上，符合外部监管和总分行授信政策，还本付息上安全。

3、有综合收益和长远收益（重构资产负债结构、收入结构、产品结构）

在做多中型客户群（重构客户结构，不论是企金还是零售）的基础上，带来对客户综合服务（表现为产品运用多、综合收益高）的谈判、提升空间。

如前所述，这在新发放贷款改为参考LPR（贷款市场报价利率）定价，利率市场化接近完成的情况下，意义尤为重要。

4、培养和锻炼出一批队伍（重构队伍）

解决队伍不擅长做中小民营实体经济企业授信的问题（传统是擅长于地产、政府相关和房抵贷、同业授信）。让一线人员和全行都找回做授信的本业和看家本领，带动对其他类型客户的授信业务。

5、其他方面

在监管和政策政治上，成为服务实体经济、民营经济、“三新”经济，促进经济转型升级的标杆。

以下分业务组织路线、业务操作路线（战术）两个方面阐述。

04

成功推进新经济业务的组织路线

（一）需要把新经济客群相对区分出来，整合资源来专业地服务

新业态，新风险、收益特征，不同的金融需求，需要针对性的服务，因而需要一定程度上打破格局，调动相应资源来专业研究和落地。如据报道，杭州银行对新经济客户有“五项单独”机制，“专业的人做专业的事”：单独的客户准入标准、单独的信贷审批、单独的风险容忍、单独的考核激励、单独的业务协同。

表现在业务层面，以资产业务为例，下面这些授信工作，须有相对专职人员来完成，而且需要打通审查、贷后环节才能实现既快速发展，又保证安全：

新经济业态，需要研究行业，提出发展方向；

基本都是新客户，需要一户一户现场调查，需要研究企业和实控人；

需要与企业和实控人面谈，商谈合作方案（包括可能风控措施），直接向部门负责人和行领导报告，确保方案可落地；

在前面扎实工作的基础上，制定相对于传统客户较为灵活的授信方案（包括金融服务产品、风控措施、法律文本、后续灵活调整直至退出的空间）；

强于目前双线贷后检查一个档次的投入水平（为低成本可行，关键是调查审批时，即划分出风险等级和后续检查关注要点，否则成本过高无法落实），保证能按照既定标准及时落地贷后管理要求（包括匹配风险的综合收益情况），或加强合作或调整压缩。

部分涉及小企业，需要完全不同于房抵贷的授信思路，需按照大企业的授信标准和流程来进行（因其综合收益和成长性，长期经济可行）。

以上仅以传统授信业务逻辑举例，股权投资业务则更需要专业人员投入。

理想的风险人员，要具有专业尽调、产品经理、信用审查、法律审查、放款、贷后管理和风险资产处置业务知识与经验。这里突显了专业人才的宝贵。

（二）新经济业务的几个重要定位

1、区域定位

抓住重点区域。不同于传统业务全国分布的情况，新经济客户分布较集中在少数一二线城市，尤其是北、上、深、杭等头部城市。因此，区域上要抓住重点配置资源。

2、客户定位

并不是所有的新经济客户，现有条件下银行都能做、要做资产业务。要做的是符合下列这些特征的：

一是代表未来经济乃至社会发展方向的，符合国家政策鼓励的，有发展潜力的。

二是未超出银行（阶段性）风险控制能力与底线的。如有可预期的现金流而不单纯靠烧钱，道德舆论和法律上无隐患。

三是有综合收益和长远利益的。

上述这些，都需要专门研究。后文专述。

3、内部发展定位

（1）战略定力，担当长远

发展新经济业务，高层有清晰战略定位和战略定力，执行层勇于担当探索责任，不计短期付出地推动长远转型升维。

（2）强调资产业务的撬动作用

对新经济客户的整体服务方案中，资产业务（债权、股权）是对新经济客群服务的一种资源和方法，强调对整体业务合作的撬动作用。

（3）锻炼出专业队伍的授信本领，为全行培养人才

通过新经济客户的传统授信业务（不像国企、房产抵押小企，因而最难也最锻炼人），锻炼出客户经理、产品经理和风险经理队伍，让一批人才找回做中小民民营实体经济企业授信、管理的看家主业和本领，带动对其他类型客户的授信业务。

（三）新经济资产业务的总体组织思路

以风险集中、最难开展的资产业务为例，银行发展新经济业务的总体组织思路如下。

1、真做，不乱做

一是要真做 。下面这种隐蔽型的不做、假做，容易被忽视，尤其应当注意避免：提出想法，但没有深入思考研究，不想调整和触动既有格局，而是凑合、应付地进行内部资源配置；日常不投入一点一滴艰苦细致的工作，试图通过口号和表层调整即实现战略落地。

这种隐蔽型的假做，是一种危险的机会主义——通过设立一定机构和安排一定人员来做新经济业务，但内部相关机制、流程（代表着资源配置）和文化，又未能支持到位。试图，做成了能多赚，做不好损失也不大。结果，自然是不会成功。

二是不乱做 。不能付出，不认真研究、细心工作，轻敌冒进，希望只要调整方向思路后，就可以一帆风顺，幻想一蹴而就。

上面假做、乱做两种极端做法，本质上都是想避开艰苦细致的工作，企图偷懒取巧。结果，要么一事无成，要么一段时间后造成很大损失。两种结果，反过来，都会成为反对转型升维的理由。

避开两极端做法的出路，一在于高层领导的正确决心和支持，二在于经办部门和优秀人才的艰苦细致工作。

2、调整内部组织流程

新经济客户，绝不只是哪个机构的事，是全行的事、高层的事，是商业银行未来出路的事。

一是 必要的组织资源配置调整。在银行现有组织架构基础上，一方面最大程度地运用、整合好行内既定机构、流程，在实践中择机逐步推动改进；另一方面，不论是传统授信，还是股权投资，初期即都需有必要的调整，而不能完全依赖于现有流程机制，否则相当于没有实质的动作。

二是 必须的长远经济性。可以接受转型期一定阶段的高成本，但长远看必须经济盈利。整体队伍素质（风险人员、客户经理和其他）、机制流程（包括管理提高机制）等方面的调整，长期上必须能以较经济的成本支撑各环节有效落实——这里隐藏着专业人才、组织流程、企业文化的突出重要性。

3、完善组织和激励机制

（1）一将难求，高层战略清晰

在高层领导清晰的战略逻辑、业务逻辑下，通过调整机制、流程，配置组织资源。难以通过修修补补达到目的，当然也没有必要一步完全到位。

这里，不得不有临危受命的意识，有坚决做好的决心。“国难思良将，板荡识诚臣”，需要触动既有格局，有不计付出的胸怀。

（2）落地逻辑彻底

在对新经济客户与业务正确认识的基础上，需要将业务逻辑在业务实践中，全流程地贯彻到底。

新经济业务，高风险，高收益；高成本，高收益。高成本的一部分，就是需要专门人力的调查研究，和较高的存续期管理力度（包括更果断地调整授信方案直至退出）。贯彻高收益的原则，则须更紧密地挂钩授信介入、续做。

若设立客群牵头机构和下达任务指标后，没有按照现实规律给予必要条件支持，就事实上束缚住了相关人员的手脚，必然只会重复传统客户授信的老路。

（3）全行的支持鼓励和适当宽容

在确保全力尽职的前提下，给一定试错空间，适当宽容。新的事务要试，难免触动一些既有格局，而且即使全力尽职也难免有错漏（当然不能有重大的、颠覆性的错误），甚至多做多错。若没有一定支持和宽容，将会步履艰难。

（4）获得监管部门的政治认可

保持政治高度和敏感性，用好和落实好国家对小微、科创、信用免担保授信的鼓励政策。获得监管和相关部门的政治认可。

（5）做好内部队伍建设

带动与激励新经济业务相关人员，扎下心来苦干。加强政治组织管理，科学经济考核分配，探索其他组织激励措施。适当引入有5G、AI、化学、生物、材料等理工科和产业背景的人才。

4、清晰的资产业务审批和退出逻辑

因为具体情境不同，不论新、旧经济客户，每项企金资产业务都是独一无二的。但背后，都有着一致不变的底层逻辑。

（1）介入的底层逻辑

对银行而言，不论传统授信还是股权投资，都有不变的下述原则：

商业赢利的基本逻辑不变，相信成本、利润、现金流，相信为客户和社会创造价值的同时赚钱，相信法律义务，相信落到细节的操作责任流程，不信PPT和“为梦想窒息”的煽情。

艰苦细致调查研究的作风不变，保真实和反欺诈的业务前提不变，合法、不做恶（道德舆论无隐患）的框架不变，核心评价指标现金流不变（包括标的可持续的现金盈利，也包括接盘现金流）。

坚守这些业务准入的底层逻辑，坚守常识，不因为所谓新经济、新业态而眼花缭乱，心浮气躁。

（2）介入和退出的逻辑要一以贯之，不能断档

因为新经济客户的经营情况变化更快，因此在保证真实性的前提下，“宽进宽出”“快进快出”。可以适当宽进，但必须有撬动综合收益的目的和指标；宽进后，贷后要真管，果断调整直到退出。

新经济客户变化快，因此快进时，必须做好退出的准备，而且一旦决定退出时得坚决执行。能确保真的有人管、管得住，确保调整得力、退的出去；如此，在审批介入时，方案才可能会灵活，才会真的有底气介入。

为保证“宽进宽出”“快进快出”的科学性、执行力，各环节的职责流程必须紧密衔接。如必须有手段和机制确保能调动业务部门落实综合收益和退出要求，如授信审查、存续期管理的职责打通。

上述总结起来，就是——风险评介标准上，坚持商业盈利、持续现金流的底层逻辑不变；业务策略上，在确保基本真实的基础上，“宽进宽出”“快进快出”；流程上，各环节岗位对新经济资产业务的上述逻辑能一以贯之，双线尽调、审查审批、核保放款、存续期管理（调整或退出），都能建立在科学的认识上。尤其是审查、存续管理两环节，一定要打通。

5、银 行文化演进——经办人的必要观念改变

前述几点主要为全行和高层领导层面的理念。

下述为经办人层面的观念转变：

一是对于审查审批人员 ，一方面与专业尽调联动，潜心研究新经济和新经济客户，以创造性地授信和综合金融服务方案，满足客户需要，撬动全行综合收益；另一方面，一户一策地结合现实情况，抓住可能风控措施，并与风险经理存续期管理联动落实风险控制条件。转变观念，是指要有新的调查、审查思路和研究方法，而不是说可以松快地签字即可。要做好，只会更费心劳力。

二是对于经营机构 ，放弃做一个大单，放款后就轻松过日子的幻想。新经济客户，需要做艰苦细致的调查、营销和研究、谈判及长期跟踪服务工作。不能误解为审查审批人员转变观念后，就有了一个简单的、放松的标准，大家可以不加研究地一拥而上。正确的出路只能是，在转变审查审批理念的同时，业务部门要更加劳心费力、倾注资源地拿下和管理好新经济客户。

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成功推进新经济资产业务的操作路线（战术）

在前述一系列认识的基础上，以下，以资产业务为核心，阐述商业银行发展新经济业务的策略和战术。

考虑历史基因、现状与未来趋势，和同时考虑外部市场可得、内部资源禀赋，目前阶段，商业银行成功推进新经济资产业务的操作路线（战术），简述如下。

（一）目标和非目标客户

新经济客群，不同于其他客群（如央企及地方国企、外企、地产类、小企业房抵贷、同业客户等），数量上以中小、民营的实体经济企业为主，跨越第一二三产业。

１、做什么目标客户

以定方向、定目标和沙盘作业的原则，指导营销方向和全行金融服务重点。

营销方向包括风险收益平衡维度、行业业态维度两个方面。

（1）风险收益平衡维度

在注重研究新经济特征与客户具体情况，和更关注客户未来成长性的同时，坚守客户准入的底层逻辑，坚守下述常识（也是后述审查审批的基本逻辑）：

一是真实，可再核实 。对接客户、发起业务的业务拓展部门（下称“业务部”，与“风险部门”对称）对客户和客户背景已有必要的尽调了解，并能确保风险部门专业尽调的再核实。“保真实、反欺诈”是所有业务的前提和基础，做不到的即到此终止。

二是客户经营上，商业赢利可行（赢利，长期的赢利），合法合规，没有重大道德舆论隐患 。客户商业模式的内核，是其能在为下游创造价值的同时赚钱。客户盈利模式的内核，是成本、利润、现金流，保持“现金流”这一核心评价指标不变（包括客户可持续的现金盈利，也包括接盘现金流）。存在合法合规或者重大道德舆论隐患的商业内容或模式，可能随时猝死，不具有可持续性。

重点方向为，经营内容符合未来经济乃至社会发展方向的，符合国家政策鼓励的，有长期发展潜力和较高成长性的客户。

三是授信方案上，未超出银行（现阶段资源禀赋能支撑的）服务能力与风险控制底线 。在落实好外部监管和内部授信政策原则的同时，授信方案要切实可行，规定条件后续能全程落地。如对外，能将客户的法律义务落实到书面；内部，则能将操作责任落实到流程细节（如核保、授信条件的跟踪落实），确保内外部都有控制抓手。

四是与高风险、高成本的情况相对应，有较高综合收益和长远利益 。首次授信作为必要条件，业务部应从综合金融服务的角度，对综合收益有说明和预期（不是对客户的捆绑销售，而是如何提供切实的服务并衍生相关收益）；存续期管理、续授信时，前期服务和综合收益预期，亦作为硬性考虑因素之一。综合金融服务意味着深入了客户的日常经营链条，可以自然地获得各项经营信息，因此这也是风险控制的需要。

（2）行业业态维度

由于新经济客户跨的行业类型过多（244个小类行业，跨第一二三产业），与其他传统客群相比，新经济客群营销指引在行业维度上，难以科学覆盖。

同时，即使对于一些新经济客户扎堆的重点行业，因初期对新经济和新经济客户的接触度低、数量有限，实践经验不足，认识不够深入具体和不能一步到位，并且客户往往还处于快速发展变化期，所以暂不做全面的、量化的标准（如销售收入、利润要达到多大规模等）。

“慢就是快”，先期扎实地增加认识基础，之后可以更快、更科学地做出细分领域的业务指引。初期阶段的策略为，先保持较高开放性，多接触和积累客户，加深对行业、区域和客户的理解，在后续实践中不断地明晰细分领域的具体标准（过程中，可以就某些重点细分领域如5G生态，逐步出台具体指引标准）。

行业维度的科学组织办法是，通过前期较大量地接触各类客户，形成实践基础上的深入认识后，再提出重点细分领域的明确准入标准。当务之急，是在一线洽谈和研究客户和客户渠道（园区、协会、投资机构等），尽快将概念具象化，完成主要行业或产业领域的客户画像，和分层介入的量化标准与匹配授信方案。

２、不做什么客户

一是 不做违背前述“风险收益平衡的维度”原则的客户 。即不做这些方面保证不了的情况——真实和反欺诈，合法和没有道德舆论隐患，商业赢利逻辑，成本、利润、现金流，法律义务，综合收益等。这些在安全性、合规性等方面超出了银行风险控制能力（包括某个银行的资源禀赋尚不能适应的）。

二是 提倡客户介绍客户，但不做专业掮客推荐的客户 。真实性难以保证，且因为有掮客的专业指点，尽调核实的成本高，也不利于银行队伍的锻炼。

三是 不做没有匹配风险之收益的客户 ；不将没有合作诚意，漫天要价的（服务价格、风险条件）客户作为发展重点。如经过调查研究，风险、成本、收益不成比例的客户，如一些中小民营企业不加实控人个人保证，本质为是否有合作诚意问题。

（二）须做好的一些主要风险工作

扎实谨慎地做成事、做好事，才能既改变“一管就死”，还能防止“一放就乱”。通过扎实的风险赋能，实现风险下沉，扩大客户基础，突破资产荒。

新经济资产业务，需要结合客群特点的风险赋能。通过对新经济企业经营业务的研究，制定一套有别于传统经济的授权、授信和全流程风险管理政策、机制，同时努力塑造相应经营管理文化。以适应和融合新经济客群发展，提升经营风险、服务实体的看家本领，有效支持新兴产业、民营经济、小微企业发展，支持传统产业转型升级和居民真实经营、消费需求。

（1）做好资产业务的四个难点

以审查审批环节为例，下述四个担心、难点痛点（都属审查审批之前、后的工作环节），能否得到扎实解决，直接决定了审查审批转变思维推进新经济客户后，最终的现实结果能否成功——

一是 担心赖以决策之信息的真实性、全面性不足。

二是 担心授信方案不能结合客户实际（实质需求，可得风控措施），没能摸到客户现实条件和心理底线。

三是 担心结合客户实际情况（即上述一、二两点摸到的经营内容、风控条件），灵活审批出的方案（风控、收益条件，预警和退出条件），在后续的放款、存续期管理中无法实际落地。

四是 比上述三点更为基础性的，担心队伍素质（风险人员、客户经理和其他）、机制流程（包括管理提高机制）和文化形态，不能支撑各环节工作的有效落实。

（2）四个难点的解决思路

除了审查审批环节自身工作外，若能以后述工作解决上面四个担心，就是解决了目前审批中的关键问题：

一是 大尽调工作 。一线尽调，背景与经营真实性的双线尽调。

二是 风险人员与客户实控人的直接交流工作 。

三是 大贷后工作 。包括传统的检查预警工作，还包括对客户经理队伍、综合收益的管理。

四是 行内配套资源与机制、流程的必要调整 。

第一、二两项工作是要解决审批决策的信息不对称问题；第三项工作是要解决方案计划的落地问题，并为续授信调整打好基础；第四项工作，则是前三项工作的能否落实的基础。

１、除审查审批外的其他风险工作

新经济资产业务，相对高风险、高成本，必须有高收益；要有扎实、合规的高收益，必须有深入企业经营，并延伸至企业主和员工的综合金融服务。

高成本的一个方面，就是需要在贷前有更专门、专业的人力来调查、研究，和在贷后有较高的管理力度（增加收益和控制风险两个方面）。

为了贯彻高收益的原则，首次介入、续做都须更紧密地匹配综合收益情况，需要贷前有专业的调查、谈判，需要贷后有精细化跟踪督促落实机制，需要有风险暴发前的针对性谈判处置机制。

（1）大尽调

灵活又有效之授信方案的审查审批，必须以对客户及其实控人的充分了解为基础。一是对客户实质业务需求的了解，二是对其经营及相关风险的了解，三是能抓到其核心资产、现金流和其他风险控制的痛点。

业务部和客户服务中台部门，应当把80%的时间精力用在营销和调查上，相关风险人员也应在调查核实上付出更多精力。

在营销和调查到位的基础上，才可能灵活介入（切实可行的方案）、撬动收益，也才能为未来可能的果断调整、风险处置打好基础。避免因为计划重点做好新经济业务，就简化营销和调查，希望简单地拼风险底线来实现业务落地。

一是 同时从营销、收益和风控几个角度做好一线尽调。注重实控人背景调查，尚属中小企业的还要注重实控人家庭财产调查。

二是 做好专业尽调（双线尽调），确保主要和关键信息可核实验证。随着对新经济重点领域认识的深入，研究出台“新经济客户专业尽调指引”，在一般传统客户尽调流程与注意事项的基础上，指出不同领域、类型的新经济客户在专业尽调时应当特别关注的事项。

在尽调中，将反欺诈、保真实，作为第一要务。这是因为转变思维，将新经济客户作为重点发展方向，更加强调需要确保“真实性”为后续所有工作的前提、基础。尤其是近年新创企业，因背景新、业态新，防欺诈是首要任务。在防欺诈的大框架下，主要保证客户经营情况真实，实控人背景和整体资产摆布真实。

（2）核保等贷中环节

在调查和审查审批中，即开始充分考虑法审、核保面签（包括双线核保）、放款等环节的操作成本和操作风险，考虑银行资源禀赋能否支撑相关授信方案的真实落地。

如在授信方案的制定、审查和审批中，根据客户和行内资源两方面的实际情况，明确规定一些非标准化的必备约定/承诺条款，和明确规定某些文件需要双线核保。

相应的，法审、核保和放款环节，也能将上述授信方案的特别要求（往往是关键条件），及时落实到位。

（3）大贷后

大贷后，不但包括风险条线传统的贷后检查、存续期管理，还包括对客户经理队伍的管理，对综合收益的跟踪管理。

审查审批“小步快跑（向前进、向后撤两个方向）”策略和“能进能出、边打边看、快进快出”战术（后详述）的真正落地，一方面要求在调查研究的基础上灵活介入，同时还要求贷后必须真管、严管（成本高的一方面）——有人管、管得住，调整得力、退的出去。这样在介入时，授信方案才可能会灵活，才会真地有底气审批。

一是 做好风险条线以检查、预警、处置为主线的传统存续期管理工作。新经济客户情况变化快，因此快进时，必须做好退出的准备，而且一旦决定退出时得坚决执行（风险条线需有手段控制业务部能坚决执行）。这里需要注意方案的科学性，在日常扎实管理的基础上自然打出提前量，防止演化成为“抽贷”。

敢于做第一个进场的，但没有考虑好收场、退出问题的（包括退出的条件、节奏等），不介入。如小企业授信一样，新经济客户每年都要有一定的信用业务客户调整方案（包括退出，要注意方案提前、合理），否则违反客群风险收益规律。

计划压缩或退出的客户，必须提前3个月作出明确计划部署，而不是临到续授信时突然决定，否则一是未必能实现突然退出，二是要避免伤害客户经营和损害银行声誉。因此，这要求日常的贷后管理，从审批这一环节开始就区分出重点客户、重点条件和风险关注点，并有效传递给贷后岗位。

二是 对客户经理队伍的管理。详见后述行内资源、机制的必要梳理部分。

三是 对综合收益的管理。详见后述行内资源、机制的必要梳理部分。

（4）强力的快速处置

对于逐步丧失信用，实质风险变化超出银行容忍度和安全线的客户，在前期资产线索调查、法律义务固定、贷后跟踪到位的基础上，在提前有序退出方案未达效果的情况下，快速果断地采取法律保全、谈判等手段，提高客户配合意愿，增加风险缓释措施，最终安全退出。

２、审查审批工作

以上述大尽调、核保、大贷后等工作为基础（假设上述工作确能扎实落地），则审查审批自身的策略原则如下。

（1）坚持好“风险收益平衡维度”的客户准入评判标准

前文“风险收益平衡的维度”原则，概括而言，指在注重研究新经济特征与客户具体情况，和更关注客户未来成长性的同时，坚守客户盈利、现金流等底层逻辑和常识，承认较高风险、追求匹配收益——

在客户经营上，商业赢利可行（赢利，长期的赢利），合法合规，没有重大道德舆论隐患；在授信方案上，讲究结合实际的灵活，未超出银行（现阶段资源禀赋能支撑的）风险控制能力与底线；与相对高风险、高成本的情况相对应，有较高综合收益和长远利益。

（2）在现状、未来两个方面，扎实做好客户研究分析