任正非：华为不养闲人！（揭秘华为人力资源管理的奥秘！）

前二十年华为公司怕不平衡，后二十年华为公司怕平衡，要把奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜，大胆倾斜。我们要拉开差距，后进者就有了奋斗的方向和动力，组织才会被激活。

华为绩效管理强调按价值贡献，拉大人才之间的差距，给火车头加满油，这样才能让华为这辆列车跑得更快。或者说，华为的绩效管理机制之所以能够起到激励员工、提高员工工作绩效的作用，用四个字来概括就是“优胜劣汰”。用任正非的话说就是，华为不养懒汉，价值分配更多地向雷锋、向高绩效者倾斜，拉开先进与后进员工之间的薪酬差距，通过这种差距，激励后进员工努力奋斗。

目前，许多企业都开始实行绩效管理，制定了绩效考核制度，但事实上却出现了这种情况：员工工作积极性原本还不错，但经过绩效考核，员工积极性反而大大降低了。为什么会出现这种“负激励”的情况呢？

第一种原因是，员工绩效考核优异时给予表扬等精神奖励，工作出现差错立即扣钱，这也是我国民营企业引进绩效管理后管理者常用的手段，自认为很聪明的方式大大强化了“负激励”的作用；

第二种原因是，人力资源做出的绩效管理方案得不到员工的认同，一味追求量化考核，重要但难以量化的工作没有纳入绩效管理体系。

华为能够充分发挥绩效管理的作用，归根结底在于华为的管理者抓住了绩效管理的本质，就是无论什么样的绩效管理办法，都围绕着激发员工工作动力、提高员工工作绩效这个目的来展开。一旦背离了这一目的，再完善的绩效管理制度也不会发挥任何实质性作用，甚至还会起到反作用。

许多企业的管理者都想通过绩效考核，全方位评价员工，做到滴水不漏。虽然想法是好的，但全方位考核得出的结论往往是老好人得分最高，慢慢地全公司员工最后都变成了老好人。华为总裁任正非指出，想要通过三百六十度无死角找人，企业是会完蛋的。

任正非说，别指望公司会有完人，什么是完人？刚出生的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，华为不需要完人，华为只需要能做出贡献的人。而这，也道出了华为绩效管理之所以能发挥巨大作用的真谛。

同时，许多企业管理者将加班也纳入绩效考核中，认为加班越多的人越好，应该给高分。但华为认为，有的员工不加班，但绩效很好，说明他潜力大，应该多给他加担子，而不是打击他。华为认为，绩效考核不是为了找缺点，但有些企业管理者认为只有找到员工的缺点才算成功，甚至将其缺点和问题放大，最后将员工打倒。而华为的原则是，任何一种管理办法都不能伤害到优秀的奋斗者，即便是那些不听话的奋斗者，只要有贡献，就应该得到激励。

余承东是出了名的“大嘴巴”，他喜欢把企业中的问题和毛病用大喇叭的方式喊出来，这让很多人颜面扫地，而且喜欢“吹牛”，把别人不敢想的事情吹得天花乱坠，而且还喜欢跟老板叫板，敢于得罪任何人……如果按照其他企业的绩效评价标准，余承东都不可能得高分，更别说提拔重用了。但华为坚决使用这样的“歪瓜裂枣”，即便在余承东初掌移动终端时，针对运营商的一系列举措让业绩短时间下滑，也没有把他拿下，而是坚持相信他。最终，华为手机在余承东的带领下一飞冲天，成为全球前三，中国第一。而这样的例子，在华为比比皆是。

华为对绩效考核结果的执行，有着完备的制度支撑，将考核结果与个人利益紧密关联起来，如完不成承诺，整个团队将面临如下境遇：

所以，我们看到，绩效管理只有在详尽的规范制度之下，才能打造出齐心协力的团队，提升业绩，企业也才能最终获得发展。

华为在绩效管理方面，始终坚持“简单、实用、高效”的方法论，并没有采用多么先进的理论模型，摒弃了复杂的方法论，一切以业绩结果为评估标准，坚持使用“歪瓜裂枣”。任正非说，歪瓜裂枣看起来并不完美，但它们很甜，可以给企业带来业绩上的突破。

有些企业管理者拿着僵化的文件，有的员工业绩很好，但条款不符合，就机械地将这类员工狠狠地打击，这种做法不仅是错误的，对企业发展也是致命的。企业应该给予有使命感、为企业冲锋的人高薪。

制度是严格的，但执行要灵活，不能死板，管理人员要敢于为那些有缺点的优秀员工说话。当制度与部门主管的判断发生冲突时，应该服从部门决策，而不是死板地遵循制度。任正非指出，绩效管理要在公司价值观和导向指引下，基于政策和制度，各级管理团队实事求是、非僵化地执行、落实和操作，并对执行结果承担责任，并在过程中不断优化。

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