通用电气和丹纳赫：新王（下）

8 ，

1951 年，通用电气迎来了战后经济繁荣的起点。

科迪纳一改前任的集权管理，在公司内部开启了一次权力下放的改革。他将公司分为 27 个独立部门，每个部门由 120 名总经理负责特定的 KPI 。

在每次会议上，科迪纳不断重复他的要求：销售利润必须达到 7 ％，投资利润要达到 20 ％。他明确表示，能做到就留下，做不到就滚蛋。

这些经理首次获得了决策权，但对于这样的改革，他们的反应各不相同。

对某些人来说，科迪纳看起来毫无亲和力，散发着一种让人望而却步的冷峻气息。他设立了总裁办公室，稳坐钓鱼台，居高临下地观望着下属们竭尽全力完成目标。

许多时候，他甚至不关注具体细节，只关心未来的发展方向和设定的数字是否达标。手下们仿佛成了群走狗，面对刀山火海也只能迎难而上。

在巨大的权力背后，潜藏着巨大的责任。许多经理感到深深的恐惧。如果有选择的话，他们宁愿做一个巨兽的齿轮，也不愿成为巨兽的大脑。

然而，在另一些人眼里，过去的统一管理模式束缚了他们的手脚，而现在的政策反而让他们如鱼得水。这些人摩拳擦掌，准备大展拳脚。

为了提高中层管理人员的素质，科迪纳采取了两个主要措施。

其一，他推出了一系列价格昂贵的教材，汇集了当时最前沿的商业思想。这些书因其绝望的厚重和蓝色封皮，被人称为“蓝宝书”。

许多美国商学院争相获取这些书籍，洗稿后作为课程使用。通用电气内部的员工对这种做法颇有微词。

其二，在 1956 年，科迪纳成立了克罗顿维尔会所，被誉为美国公司中的“哈佛”。

这里曾经是一片农田，后来被通用电气购得，改建成了培训中心。每年，公司都会安排几千名员工来这里接受数月的强化培训。

一开始，员工甚至不被允许与家人联系，压力大到有人自杀，培训模式不得不做出调整，尽管如此，高强度的知识灌输使得一些人私下里称之为“洗脑的艺术”。

巨额的资金投入和成熟的培养体系，使通用电气逐渐演变为一个封闭的系统。每一任 CEO 都由内部选拔产生，门第之别非常显著。

如果两个人相遇，首先会询问对方在通用电气工作的年限。老员工会被视为好同事，而半途加入的则往往受到轻视，总被看作外人。

这种氛围如同迷雾，始终笼罩在通用电气这座巨大的城堡周围。公司财务和人员培养体系对外部投资人来说始终模糊不清，但股价表现却一直良好，着让他们难以挑出太多问题，只能勉强接受。

直到 2001 年，伊梅尔特时代的到来，通用电气的股价开始剧烈波动，曾经的辉煌泡沫被戳破，人们这才发现，那尊神像只是外表涂了层金粉，里面仅仅是一具泥塑。

投资人损失惨重，那时，他们开始要求对公司进行审查，甚至更换了多个 CEO ，最终从外部引入了 Larry Culp ，这才终结了通用电气近亲繁殖的现象。

而此时的科迪纳像一个花匠一样，为各个部门播种施肥。随后，他开始作壁上观，看着这些枝干沿着既定方向生长，他时不时会拿起剪刀，把那些长歪了的枝叶剪掉，试图让这座上帝的花园更符合他的构想，那一排笔直的枝干背后，展现出一种巨大的严谨。

然而，他忽视了一个问题：数字是死的，而人是活的。

在这样的高压政策下，部门经理背地里频繁抱怨，内部流言四起：部门之间人员和业务重叠，冲突频繁；机构被拆分得过于细致，官僚主义盛行； KPI 设定过高，迫使员工为了短期业绩而忽视长远规划，甚至在不得已的情况下，通过掩盖问题来粉饰太平。

从这些扭曲动作中，足以窥探通用电气日后衰弱的原因。这一大企业的顽疾，随后几十年中与通用电气如影随形。

在这座由无数砖块构成的庞大帝国中，谁会注意到其中一块砖的腐朽呢？表面看似稳固，但一旦问题暴露，往往就是黄钟毁弃，大厦将倾。

考虑到科迪纳的背景，这种变革似乎具有一定的必然性。

科迪纳于 1928 年加入公司，迅速崭露头角，成为销售明星。然而，公司内部的官僚主义就像一层厚厚的脂肪，压得他喘不过气。科迪纳的改革举动，实际上是一种对传统的叛逆。

在 13 年的经济繁荣中，通用电气的增长率勉强达到了预定的 7% 。然而，这种高压政策下仍然出现了问题。

1959 年，政府对通用电气提出了反托斯拉诉讼。法官的调查报告指出，自 1951 年起，通用电气的部分部门涉及价格操控，与其他公司联合控制定价和市场份额，以实现 KPI 目标。

在不到十年的时间里，这种行为涉及金额高达 6.5 亿美元。参与其中的高管职位节节高升，成为了部分人的榜样，是通用电气光芒下刻意保留的阴影。

科迪纳听到这个消息时，最初感到难以置信。他一直在公司内部强调合规，频繁引用反垄断法，高管们也一直报告好消息。怎么可能会出现这样的丑闻呢？

但当庭审开始时，高管们终于揭示了真相。科迪纳这才意识到，他们一直在掩耳盗铃。虽然科迪纳未直接表态，但有人将矛头指向了他：他只强调利润达标，却不关心具体过程，这难道不就是默许么？

有些人甚至坚称科迪纳早已知情，他自然坚决否认，但这场丑闻最终还是波及到了他，最后的结果是：通用电气解雇了 14 位认罪的高管，科迪纳则保留了董事会主席和 CEO 的位置。

面对众多质疑， 7% 的年增长业绩救了他，但董事会也开始物色新的接班人。经过两年的过渡期，一个冉冉升起的新星进入了他们的视线，弗雷德 · 博尔奇。

他是一位平易近人的家伙，从照明业务起家，业绩优秀。与科迪纳不同，博尔奇更加注重具体流程，会设定合理的目标，而不是仅仅给出方向，任由下属盲目推进。

1963 年，博尔奇担任总裁兼总经理后，实施了一次 “ 百花齐放 ” 的改革。

他大幅度扩张了公司的业务部门： 5 个生产集团增至 10 个， 25 个处变成 50 个， 110 个部门增加到 170 个。

博尔奇原以为自己对公司已有足够了解，但当他走遍这些部门后，发现科迪纳时代留下的弊端。

过度分权导致中央协调不足；短期 KPI 过重而长期规划被忽视；企业体制过重而基础研发被忽略。这些问题逐渐侵蚀了公司的增长潜力。

于是，博尔奇将业务部门精简为 43 个，成立了增长委员会。集中权力的同时，力求实现高于 GNP 的业绩增长。

委员会汇聚了公司内外最优秀的人才，通过大量数据分析， 确定了 9 个发展方向。

在经济繁荣的年代中，通用电气在几个领域取得了成功。

飞机引擎方面，通用电气从军用飞机发动机起步，经过十几年的研发和内部金融部门的支持，凭借更优的产品和融资租赁模式，到 1980 年代已成为市场的龙头，获得了 75% 的市场份额。

在化学聚合物和医疗领域，通用电气也通过不断的研发，成功跻身行业前列，里面还涌现出两个耀眼的明星：杰克·韦尔奇和杰夫·伊梅尔特。这两个部门是他们未来角逐 CEO 的重要资本。

金融部门则成为了通用电气王冠上最耀眼的明珠，巅峰时期，它贡献了公司 50% 的净利润，资产规模达到 6000 亿美元，成为全美国最大的非银行金融机构。

但当时，它刚刚起步，只提供少数服务，像个小狗仔，长期不被重视。

后来，杰克·韦尔奇识别出了这只小狗仔背后的潜力，吭哧吭哧生产家电，哪有玩金融赚钱？

等到 1977 年，电器业务有 4.7 万余名雇员，却只有 1 亿美元的净利润，对比之下， GE 金融只有 7 000 名的雇员，净收益达到了 6 700 万。钱进入黑匣子转一圈，出来后甚至能多出 25% ，这么高的利润，谁不动心？

等杰克·韦尔奇 1981 年上任之后，金融部门更是如脱缰野马，自此一发不可收拾。

然而，其他五个业务领域的表现不佳，可谓起了个大早，赶了个晚集。

特别是计算机业务，被称为 GE 的越南战争，情况惨淡。前后两任负责人都未能果断决策，等到真想进入市场时， IBM 已经成为巨头，通用电气已无力竞争。

那，计算机这么好的东西，为啥不够果断？

原因很简单：没有人因为推荐了 IBM 的系统而被开除。

1969 年，博尔奇委托雷吉 · 琼斯进行了一项研究，评估核能、商用飞机引擎和信息服务系统的前景，琼斯的结论是，前两个领域可以保留，而计算机业务不如卖掉。

雷吉 · 琼斯是谁？

英国人，出身贫寒， 8 岁来到美国，带着一股英国绅士范。 1939 年进入 GE ，当会计，后来用了 30 年成为财务老总。

琼斯此时提出这一建议，需要很大的勇气，因为当年进入计算机领域就是他的主意，可那时，计算机业务已亏损 14 年，从财务角度看，早该退出了。

当时的市场格局是一超多强， IBM 如白雪公主，七个小矮人则奋力竞争。有人建议增加投入，收购另一个小矮人霍尼韦尔公司，以对抗 IBM ，但琼斯否决了这个提议，认为这是个无底洞，最终可能竹篮打水一场空。

1970 年，琼斯将计算机业务出售给霍尼韦尔公司，交易完成后，业务没有亏损，反而小有盈利，使他一跃成为公司的焦点。

财务背景赋予了他更开阔的视野，且比前任更宽厚，他此时已被视为半个太子。

博尔奇在多年管理中，发现了许多业务表现不佳，开始分析原因。他认为是人员冗余的问题，尤其是科迪纳时期遗留的大量咨询人员，对业务部门造成了掣肘。

于是，他实施了一项有趣的改革，建立了公司咨询服务部（ CSS ）。

CSS 作为内部机构，不由上层拨款，而是向各个部门收取咨询费。博尔奇希望通过这种方式促进内部竞争，如果 CSS 表现不好，其他部门就会选择外部咨询机构，这样公司管理人员数量也会减少。

然而，他忽视了一个问题： CSS 的员工在各个部门中能没几个朋友么？即便价格相同，各部门也更愿意使用熟悉的团队。结果， CSS 不仅没有减少管理人员，反而赚了不少钱，还扩招了。

1972 年，博尔奇在 62 岁时宣布退休，对外的说法是，老婆让自己早点退，保持好身体。

然而，能担任通用电气的 CEO ，谁愿意早早退休？谈笑有鸿儒，往来无白丁，见了总统也能说上几句，这样的权力足以让全天下为之疯狂，估计是业绩不好，董事会使了个眼色，自己走人了。

琼斯此时担任了董事会主席兼 CEO 。

他性格宽厚，深受下属喜爱，但在 1970 年代，美国正处于内忧外困的关键时刻，对通用电气来说，他并非最佳选择。

在 1972 至 1981 年间，通用电气的收入从 100 亿美元增长到 220 亿美元，利润从 6 亿美元提升至 14 亿美元，表面上看公司蒸蒸日上，但面对国际局势的变化，通用电气的准备不足，内部流程逐渐僵化，如果让他多干几年，估计就要走下坡路了。

1970 年代是美国的关键时期。

国内反战运动持续不断，石油危机引发经济衰退，通胀率持续在 7% 以上。对于一个帝国来说，通胀犹如流血，经济状况堪忧。

与此同时，日本制造业经过 20 年的发展，此时开始崛起，汽车、家电和各种电子产品进入美国市场，抢走了不少生意，在美国背后插了一刀。

通用电气的核心部门曾经是家电，但此时利润开始下滑，美国国内工厂的优势不再，按理说资本逐水草而居，产业转移，甚至直接卖掉都是应有之义，

然而，琼斯是传统部门出身，在那边有许多老朋友，不忍心，而且在用家电部门谈判时，也不愿意让别人使用通用电气的品牌，导致没人愿意购买他的业务。

他还是不够果断，未能引领通用电气快速变革，业绩增长多是吃老本，等他想要变的时候，就该给杰克·韦尔奇让位子了。

杰克·韦尔奇在公司内表现出色，受到赏识，从中层一路晋升到高层，尽管看似风光无限，但他对公司内的官僚主义深感不满。

在琼斯的领导下，通用电气的官僚化问题愈加严重。会议规模不断扩大，战略规划成为繁杂的文山会海。会议上，参与者众多，谁还愿意说真话？

公司里面每天打印出来的文件有几米高，经理得踩在椅子上才能够着，关键上面都是一些没有意义的细节，销售数字精确到每一分，光是读完文件就把人累得够呛。

这时候通用电气从头看到脚，都是形式主义。内部也没人愿意提意见，一问，都鼓掌，这才是最大的问题。

可即便是杰克·韦尔奇上台后，也对琼斯大夸特夸，称其为伟大的 CEO ，认为他带领公司迈上了新台阶。

可以理解，毕竟领导刚把他选上来，还没站稳脚，不好批评。

然而，等到 1990 年代，杰克·韦尔奇已经成神了，通用电气上下才开始反思 1970 年代的问题。

当时撰写的许多内容不过是为了取悦领导，那位伟人其实并没有那么伟大。

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通用电气在美国发展得热火朝天，但突然发现，日本从背后追了上来，在他的地盘上耀武扬威，不爽，但没办法。

其中最具有代表性的，是丰田汽车。

丰田最早是做纺织的，创始人是丰田佐吉，被日本教科书誉为发明大王。

能上教科书的人，基本就是半个名人，被刻进名人堂，也被刻进一代人的记忆中，连带着整个丰田享受其荫蔽。

丰田佐吉从一个木匠起步，凭借发明的纺织机赚了不少钱，成为 1900 年代的一位成功商人。然而，到了 1910 年，当他出国考察时，发现自己在全球市场上依然显得落后。

当时，福特的 T 型车在美国已经普及，而日本的汽车市场则直到 1925 年才开始起步，丰田佐吉这时候才明白，什么叫做茶壶里的风暴，日本在美国面前完全抬不起头，这种危机感激励他发奋图强，决心投身于汽车领域。

1930 年，他将纺织机的专利卖给了英国公司，获得了 100 万日元的收益，他的儿子丰田喜一郎，访问英国期间路过美国，参观了福特公司和通用汽车公司，一如 20 年他的父亲，受到了极大的震撼。

日本这个国家骨子里是强者文化，谁强就向谁低头，向谁学习，整个国家的穿着，文化，习惯，都被欧美深深影响。

然而，日本的教育和文化也存在分层，上层隐学，下层显学，军国主义的幽灵始终笼罩在这片岛国上空，只待时机成熟，他就会露出隐藏许久的獠牙。

丰田家族三代人，大体都是爱国主义者，是逐渐走向非理性的社会缩影，也是日本战后崛起的中流砥柱。

如果抛开国籍来看，他们是给世界带来巨大变革的人，可如果结合背景来看，他们也是战争的帮凶。这份荣誉勋章上占满鲜血，显得无比沉重。

到 1935 年前后，丰田家族成立了丰田汽车，这个决定不仅是丰田佐吉的遗愿，也是国家政策的要求。

丰田佐吉去世时，曾对儿子丰田喜一郎说，我用织布机为国家做了贡献，你应该用汽车为国家服务，这是我的遗愿。丰田喜一郎自然铭记在心，成立公司时特别提到这一点，打动了在场所有的观众。

不久之后，日本国会通过了《汽车制造事业法》，要求汽车国产化。外国汽车公司如果年产超过 3000 辆，则不得继续生产。

这一政策打断了外资公司的一条腿，虽然他们强烈抗议，但丰田汽车则感到欣慰，你们腿要是不断，我怎么跑得过你们？

1937 年，政府扶持丰田汽车的意图，此时图穷匕见。

当时，丰田生产的卡车质量堪忧，行驶中常出现故障，退货率高得吓人，公司几乎面临破产。然而，随着军需激增，丰田的库存被一扫而空，公司得以渡过难关。

在整个二战期间，丰田汽车主要为军方生产卡车，还在天津建立了一个工厂。你在抗日剧中看到的那些日本卡车，大概率就是丰田生产的。等到战后清算时，丰田也差点被赔给美国，经过一番交涉才勉强保住。

战争后期，日本面临严重的战略失败，但在宣传中还是一片大好，尤其是 1941 年珍珠港事件后，国内的庆祝氛围与实际形势相去甚远。

当时，丰田工厂里只有一位老师傅叹了口气，那时候他刚刚从美国回来，说美国非常强大，日本几乎不可能战胜它，

这番言论自然被周围人嘲笑，但丰田喜一郎 的堂弟，丰田英二把它牢牢记住了，等到 1945 年原子弹事件后，他才突然明白这句话背后的含义。

战败后的日本被美国接管，军国主义的獠牙一根根被人给拔下来，国内警察连根棍子都找不到。

可等到 1950 年，随着朝鲜战争的爆发，日本成为了美国重要的后勤基地。美国在日本投入了大量资金修建工厂，日本企业重新获得了发展机会，丰田汽车拿到了相同的剧本，再次靠着军需摆脱差点破产的处境。

在这之前，日本经济陷入困境，通胀高涨，随后的紧缩政策使经济进一步萎缩。

丰田汽车被迫进行大规模裁员，工人们对公司决策不满，加上美国要求日本通过了《工会法》，工人们如虎添翼，展开了大规模罢工，最后的结果是，丰田喜一郎带头辞职，公司也裁员 25% ，但承诺永久雇佣剩余员工。

没过多久，朝鲜战争爆发，丰田再次迎来了新一轮扩张机遇。

1950 年，丰田生产的卡车日产仅 40 辆，相较同时期福特日产 8000 辆，差距明显。丰田英二在美国参观时，感到自愧不如。

而在接下来的十几年中，丰田汽车不断探索小汽车的研发，并逐步形成了丰田生产方式（ TPS ）、 Kaizen 精神和精益管理等理念。

大野耐一和丰田英二共同研究，把 TPS 在公司上下全面推广，为丰田的持续发展奠定了基础，这一理念也够他们吹几十年的牛了，在各自的著作里，常常能够看相应的表述。

TPS 的核心理念是消除浪费，提高生产效率，这一理念的根源可以追溯到亨利 · 福特时代，大野耐一也是福特的忠实粉丝，常常研读他的自传。

战后十几年间，丰田逐渐崛起，成为日本领先的汽车制造商。

1965 年，丰田开始进军海外市场，并逐步站稳脚跟。

当美国人第一次在市场上看到日本货时，他们感到很新奇，但并没有特别在意，日本制造在他们眼里，依然是上不了台面的东西。

然而，等到 1973 年，美国爆 发了严重的石油危机，日本汽车以其低油耗和高耐用性迅速脱颖而出，飙升的油价，让高油耗的美国汽车只得望洋兴叹，眼睁睁看着日本货占据市场份额，最终，丰田在美国市场的份额成功攀升至 20% 。

当时在电子、汽车等领域，许多美国企业感受到了外国的压力，可由于内部的巨大惯性，他们显得非常迟钝，难以适应新环境，最终只能等着被市场淘汰。

相比之下，通用电气之所以能完成大象转身，得益于杰克 · 韦尔奇的领导，他以大胆的改革措施，推动了公司的重生。

当年日本制造能在全球市场上脱颖而出，还有几个系统性的原因：

首先，低汇率和生产成本是关键因素， 20 年后的中国也采取了类似的出口导向政策。

在美国，工会力量强大，工人年薪动辄几万美元，而在一些发展中国家，人工成本仅为其十分之一，这样的差异使得生产成本大幅降低。

其次，日本作为美国的盟友，虽然被打断了一条腿，但也因此享有了美国的庇护。

日本自此不必过多担忧政治问题，可以专注于经济发展，而如果在主权完整的情况下，军费、政治稳定、防止外部势力渗透和市场开拓，那个不需要大笔资金投入？此时美国往旁边一战，这些钱都不用花了，日本算是占了不小的便宜。

但进入 1980 年代后，美国开始对这个小弟感到不满。

1985 年，《广场协议》打断了日本的另一条腿，汇率的快速升值，让大量制造业逐渐凋敝，日本自此彻底失去了逐鹿中原的资格，成为了美国经济的附庸。

此时，在大洋对岸，通用电气的杰克·韦尔奇终于笑了出来，这一刻他已经等很久了，该轮到他上场了。

10 ，

1981 年，杰克·韦尔奇被任命为通用电气的 CEO 。

这也是个颇具象征意义的年份，这一年，里根成为了美国总统，他曾经是通用电气节目的主持人，是该公司最重要的鼓吹者。

也是这一年，有一对兄弟（ Steven Rales 和 Mitchell Rales ）刚刚从父亲（ Norman R. Rales ）的公司离开，开始创业。

三年后，他们将收购一家房地产投资信托基金公司，并以一条小溪的名字为之冠名，它就是丹纳赫。

在选择韦尔奇之前，通用电气的前任 CEO 琼斯，对几个候选人进行了“飞机面试”。

面试中，琼斯设想了一个思想实验：如果我们俩坐在飞机上，飞机突然坠毁，你认为剩下的人谁能够胜任 CEO ？

韦尔奇听后非常激动，意思是就算爬，也得从废墟里爬出来，回去当 CEO ，琼斯告诉他，必须从剩下的人中选择，韦尔奇才开始认真思考。

在第二轮面试中，琼斯改变了问题：如果我突然去世，你成为 CEO ，你会选择谁来帮助你？为什么这么选择？

飞机面试是商业作家们经常提到的案例，见诸许多教科书和商学院，每个人都会站在自己的角度，分析其他人的优缺点。

在当时，别人对韦尔奇的评价褒贬不一：锐气可嘉，但太莽撞，锋芒毕露，不够沉稳，甚至有人提出，就算让他上，最好也找个人过渡几年再说。

按理说，一个人得到这样的评价，通常意味着跟一把手没了缘分，但韦尔奇却不以为然，他在公司中摸爬滚打多年，很清楚别人对自己的评价，但这就是他的风格。

别人瞻前顾后，畏畏缩缩，放不开手脚，而他大刀阔斧，大马金刀，没什么忌讳。

另一种解释是，他故意为之。

通用电气当时官僚文化严重，日本竞争对手不断蚕食市场，公司的人员虽然意识到需要改革，但过去的业务太赚钱，过去的荣耀太耀眼，没人愿意对成功开刀。

韦尔奇看中了这一点，认为公司少了一把锋利的刀，尽管他和琼斯的风格不同，但他感觉琼斯很是喜欢自己的。

事实证明，确实如此。

琼斯选择韦尔奇最重要的一点就是，他能带来一次变革，而通用电气最需要的就是一次变革。

过去公司的花园被修剪得过于整齐，以至于没人愿意破坏现状，但韦尔奇不一样，管你什么传统不传统，他统统就是一刀下去。

于是，他 46 岁就当上了 CEO ，非常年轻，在当时的环境里也很少见。

韦尔奇自己其实也有点虚，刚当上高管，第一次去开董事会时，他穿的非常正式，蓝色西装，白色衬衣，红色领带，很亮眼，事后其他人跟他讲，杰克，这不像你，你在扮演别人，你还是穿回衬衫牛仔裤吧。

此时的通用电气，名义上是个大公司，其实就是个松散联盟，拥有 29 个工资级别、 12 个管理层次和 600 个盈亏计算单位，各部门发展方向不一，华尔街对其并不买账。

在纽约皮埃尔饭店，韦尔奇召开了第一次投资人见面会。

他发表了 20 分钟的演讲，提到了《战争论》的观点，认为计划越详细，最终的偏差也越大。同时，他阐述了“第一第二”战略，意思是，任何部门如果在行业中不是前两名，就必须被淘汰。

彼得·德鲁克对韦尔奇影响深远，曾向他提出两个问题：

如果你现在没有涉足这项业务，你会愿意今天就投入其中吗？

如果不愿意，你该如何处理？

“第一第二”战略正是对此最好的回应。

此时，韦尔奇手中的刀已经磨好，他打开了羊圈的门，大踏步走了进去。聪明的人预见到一场血雨腥风，他们说通用电气出了一名了不起的总经理，但更多人对此反应平平，甚至有些冷漠。

华尔街打了个哈欠，股价涨了 12 美分。然而，等 10 年后再回看这次演讲，通用电气耀眼的表现，就像是对华尔街最大的嘲讽。

但当时，韦尔奇觉得股价没有下跌就算幸运了。他回到公司后，成立了技术部门，收购了计算机辅助公司，提升了工厂的自动化水平。 1982 年，他又从波士顿顾问公司挖来了关键人才，开启了并购的序幕。

1983 年，在与妻子共进晚餐时，韦尔奇讨论了通用电气的未来。他在一张餐巾纸上画了著名的三环图，作为公司的战略指南。这张图后来成为公司发展的指南针。

在圈内的业务部门感到庆幸，不在圈内的部门则感到慌张，甚至是愤怒。许多部门曾经是 GE 的核心业务（中央空调，家用电器，电视机等），但韦尔奇丝毫没有手软，不到两年时间，他就卖掉了 71 项业务和生产线，

按照韦尔奇的标准，干掉这些部门是理所应当的。

例如，中央空调业务部门，虽然拥有三座工厂和 2300 名员工，但其市场占有率仅为 10% 。

而家用电器企业故障频发，且面临着其他国家激烈的竞争，刚推出的新款产品很快就在远东地区被大量模仿，变成白菜价。

韦尔奇认为，通用电气的优势在于技术和资金实力，而家用电器这种业务，家里有个车库就能生产出来，杀鸡焉用牛刀？

公司内其他人的意思是，这可是传统呀！你是怎么想的？韦尔奇反问道，到了 21 世纪，你愿意做一个面包片烘烤机，还是做一台 CT 扫描机？

但此时，雷吉·琼斯的反对让韦尔奇心里一紧，他说通用电气的口号，就是带来美好生活，每次人们从家电产品上看到它的标志，那个漂亮字母，便又一次嵌入到了人们的意识中，为公司带来了数不清的好处。

所以，不建议。

尽管未获得支持，韦尔奇该做还是要做，他更多是通知一声，而不是寻求意见。琼斯曾经斥巨资收购的犹他国际，韦尔奇也毫不留情地卖掉了，还差这点家电业务么？

在这嘈杂的环境中，韦尔奇仿佛看到了一个腐朽的神像，从爱迪生到韦尔奇，通用电气经历了 100 年的发展，在人们漫长的顶礼膜拜中，它逐渐形成了一种光环，对任何的变革发出质疑：通用电气是一家成功的企业，是一位王，为什么要对它下手？

困难只是暂时的，它只是打了个盹，等它醒来时，仍会如同王者归来，昔日的荣耀将再次降临，它依然是美国的基石，是坐在王座上的伟大存在，其他人需要做的，仅仅只是匍匐在下，保持虔诚。

然而，韦尔奇并不这么认为，他知道，周围人的做法更聪明，如果他像他们一样，可能不会遭受如此多的指责。可他选择了另一条道路，每次关闭工厂或出售业务后，他总会被数不清的信件包围。

有人指责他违背了传统，玷污了通用电气的名号。他们认为，那些曾使 GE 家喻户晓的产品现在被如此对待，实在不公。

有人称他为刽子手，认为 271 制度是社会达尔文主义的表现。通用电气这个名字曾经与安全感划等号，多少人曾为进入 GE 的工厂挤破了头，而如今，关厂的消息让它变成了冷酷的代名词。

还有人质问他，我们的就业怎么办？我们的房贷怎么办？你凭什么将我们扔到大街上？凭什么外国人抢了我们的工作？我们为何没有工作权？

面对这些指责，韦尔奇只是把他们一一压下。

他在短短几年内裁减了 13 万人，占总员工的 25% ，这一比例甚至超过了大萧条时期。但给这些部门写下了墓志铭的正是他自己，他并不后悔。

出售业务、产业转移、大裁员、提高自动化程度，都是必要的。

没有利润，企业就没有竞争力，也就没有就业岗位。韦尔奇常常抱怨里根政府未能让美元贬值，这无形中让日本企业获得了 30% 的优势，要不然他为何需要干掉这么多人？

271 制度，淘汰最后的 10% ，也是必须的。

只有区分优劣，才能激励员工拼尽全力。如果不作区分，最终经济危机来临时，也不得不裁员，这时，那些本就不胜任的员工将被推向市场，结果将让他们措手不及。今日之宽容，反而是对他们最大的残忍。

表现不佳的业务被剔除，剩下的业务蒸蒸日上之时，通用电气，或说韦尔奇，遭遇了一次重大打击。

1985 年，通用电气的航空航天部门被起诉，通过伪造政府合同中的打卡记录，至少骗取了 80 万美元。这件事如火星般投入炸药堆，一时间，各方势力纷纷登场。

空军要求退还 1.68 亿美元，并暂停了国防订单；国会议员也开始指责通用电气的税务问题，声称公司利用 1981 年的税法少缴了几十亿美元的税收；各大媒体纷纷报道，渲染它的罪状。许多人仅仅因其规模就感到恐惧。

然而，他们忽视了一个事实：通用电气这头庞然大物足够强大，能够承受许多东西，那些攻击早晚会被他的规模消化。

果不其然，韦尔奇略做防守，这件事情就被压下去了，对公司并没有造成严重影响。但这也逐渐让公司内部形成了一种惯性思维：就算是天大的错误，也会被通用电气的规模消化。

举个例子，日后伊梅尔特任期内，收购价格总是过高，明明多磨一会，说不定就能省下几亿美金，但并购部门对此却关注不足，他们认为公司账上的钱多得是，不差这点。

这，也许是通用电气衰败的一个原因。

11 ，

韦尔奇出售了数百家公司，账上积累了数十亿现金，早已计划收购一些重量级企业。公司通过计算机筛选后， RCA 和基德公司名列其中。

RCA 与通用电气有着深厚的渊源，几十年前， RCA 因反垄断法被迫拆分，颇为无奈。后来它发展顺利，涉足通讯、空间技术和电子工业等领域，旗下的美国国家广播公司（ NBC ）更是美国三大电视网络之一。

两个曾经的父子，如今都成为了高科技的代表，在许多方面存在直接竞争。

此时， RCA 刚刚从业绩低谷中恢复过来，管理混乱，业务部门冗余，花费大手大脚。这样的企业正好符合韦尔奇的胃口。

它是本土企业，能够与通用电气形成许多互补支持，同时其广播业务可以避免日本制造的竞争。最重要的是，韦尔奇“中子弹杰克”的外号可不是白叫的，这样的优质企业从他手里过一遍，必将焕发新生。

果然，剧本如他所愿。

韦尔奇的团队深入研究了 RCA 的业务，恨不得内裤都给扒下来，最终，他花费 67 亿美元买下了这艘大船，几刀下去，上面生锈的钢铁发出悲鸣，但也躲不过被肢解的命运。

韦尔奇把触手伸入了这片处女地，旧有的管理和冗余部门被裁撤， RCA 的 8.7 万名员工中仅剩 3.6 万， NBC 自此很少报道通用电气的负面新闻，韦尔奇也因此赢得了最冷酷老板的称号。

这场备受瞩目的并购后，通用电气跃升至美国工业公司的第九位。然而，市场上也出现了一些批评声音，他们说通用电气公司变了，不再靠自己的力量搞发展了。

对此，韦尔奇只是淡然一笑，这种话以前在公司里经常听到：不是通用电气自己发明的产品，就不是好产品，不是通用电气自己培养的员工，就不是好员工。

只是后来听的少了，为啥？因为他们都被自己干掉了。

1986 年收购的基德公司，逻辑有所不同。

1980 年代，美国的杠杆收购（ LBO ）风潮席卷华尔街。通用电气旗下的 GE 资本在这些交易中投入了大量资金，但最终赚取的回报并不多，还要支付给华尔街机构一笔过路费。

韦尔奇对此极为不满，于是开始在华尔街物色目标，最终瞄准了基德公司。

在奥古斯塔高尔夫球场上，韦尔奇向其中一位董事透露了他的计划。当时他信心满满，挥杆朝第 3 洞发球。

韦尔奇从小就对高尔夫球情有独钟。他的父亲是铁路检票员，看到有钱人常打高尔夫，于是也鼓励儿子去学。

韦尔奇从球童做起，到现在已有 40 年经验，但技术仍旧不精。这与他的性格有关，太急躁，不愿静下心来纠正动作，碰到球打就完事了，哪来那么多规矩？

那位董事听后虽感惊讶，但见韦尔奇轻松的态度，也不好多加反驳，只是提醒道，可能最后什么也留不下来，你只会花天价买到了一堆家具。

几年的时间，这一预言竟惊人般地应验了。

基德公司在收购不久后便陷入困境， FBI 突袭了公司，指控其涉及内幕交易。几经波折，公司才稍微恢复，但接着又发生员工卷款跑路的事件，损失惨重。

韦尔奇最终被迫出售了基德公司，并表示以后再也不投资价值观不一致的企业。

这次收购经常被批评家提及，韦尔奇也由一名王子沦为猪猡，但在他 20 年的传奇生涯中，这一事件不过是一滴墨水，在炫目的画布上几乎无伤大雅，甚至别有一番风味。

韦尔奇在员工面前也经常提起这次经历，尤其是在克劳顿维尔培训中心。他喜欢用这件事作为一个故事，让员工们看到他的真实一面，下面坐着的员工，无论职位高低，看到这个喜欢自黑的家伙，总能够放下心来。

距离，不知不觉间就被拉近了。

韦尔奇曾听老领导说过一句话：那些需要处理的重大事情，你总是最后一个得知。他牢记于心，经过多年思考，找到了应对办法。

克劳顿维尔培训中心重建后，韦尔奇几乎将一半的时间都用在了这里，每年与 5000 名员工进行亲密接触。

在课堂上，韦尔奇鼓励他们说出真实想法，尤其是基层员工，在工厂那样的氛围里，就算流程极其不合理，例如，需要签 13 个字才能完成一项工作，他们也没有机会表达自己的意见。

韦尔奇敏锐地意识到，他的办公室距离基层太远了，与企业之间夹着三层官僚机构，任何送进来的信息都经过了一轮又一轮的过滤。

在歌舞升平的表象下，往往潜伏着巨蟒和响尾蛇。

这两个词是韦尔奇在会议上总结的，前者指的是那些尚未被发现的重大漏洞，后者说的是很多人发现，但依然被搁置的漏洞。

他首先取消了部门经理这一级，将总部人员从 1700 人削减至 400 人，并启动了一场无边界组织运动。

他频繁召开持续三天的“推动”会议，参与者来自公司各个部门和层级，甚至包括外部顾问。

起初，大家都显得很拘谨，但随着时间推移，逐渐有人开始提出制度中的不合理之处。韦尔奇惊讶地发现，公司的漏洞如此之多，明明稍微注意一点，信息更通畅一点就能解决，却被拖延至今。

这些低垂果实让韦尔奇感到兴奋，他也成了第一个了解情况的人。

在会议上，他没有制定任何具体规则，甚至不允许有人做会议纪要，以确保会议的自由氛围，他唯一强调的是，会议的目的是改掉不良的工作习惯，而不是针对具体的人。

为了确保效果，部门经理被要求当场提出问题的解决方案，未解决的问题也要在几天内给出答复。

于是，不再有需要 13 个签名的文件。

不再有几百页没人看的操作手册。

不再有被视而不见的问题。

这种快速反应机制，为通用电气赢得了华尔街的赞誉，一捆捆钞票在金融家手中撒出，簇拥在王座周围，通用电气稳定的增长，让其不断登上新的台阶。

尽管如此，依然有人提出了疑问：通用电气是如何保证稳定增长的？最终的数字与计划完全吻合，但公司从未详细解释过其中的过程，这让一些投资者感到不安。

但正如华尔街人士常说的那样，股价的增长可以掩盖一切，没人愿意对成功提出质疑，即便这种成功可能只是空中楼阁，但在其崩溃之前，成功依然是成功！

真正揭示这一秘密的，还是要等到伊梅尔特时代。

韦尔奇曾经在 GE 工作了 10 年，却不知道董事长是谁，他虽然当作笑话讲，但也很关心基层员工的认识，他发现，经历许多次“推动”会议后，公司上下都会对整体的业务有更清晰的认识。

距离工作最近的人最了解工作，听到炮火的人最了解前线，然而，企业经理人长期以来，都象征着冷漠和威严，在员工眼里，他们像是喜欢说教的牧师，要求员工压制自己的想法。

但在韦尔奇的领导下，这种情况发生了变化，经理们更多地扮演了教练的角色，员工身上的束缚也逐渐被解开。

一位员工曾在会议上感慨道， 25 年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑，而且不用支付任何工钱。

韦尔奇还会与各类高潜力员工共进午餐，看似随意的提问中，实际上充满了试探。

后来在挑选接班人时，高层和不同的候选人打高尔夫，拉东扯西，伊梅尔特正是在这种方式中被挑选出来的。

他也在 KPI 中新增了一个指标——价值观认同度。如果一个员工不认同公司的价值观，即便其业绩出色，韦尔奇也会让他离开。

1986 年后，《广场协议》降低了日本制造业的优势，借着低美元政策的东风，通用电气出售了电视机业务，换来了汤姆森公司的医疗企业。

韦尔奇对医疗业务十分看好，认为这是新时代的方向。他在医疗部门时已经着手发展 CT 和 MRI 技术，改变了医疗市场的格局。此次收购更是让 GE 医疗从第二跃升至全球第一。

但人们不管这些，他们对电视机业务的出售指手画脚：电视机的包装都有美国国旗，制造电视机应该被视为是一种爱国职责。

但与高利润的医疗业务相比，电视机业务每年虽然有 35 亿美元的收入，却几乎不盈利，韦尔奇对此感到无奈，选择不予理会。

到 1980 年代末，通用电气的“第一第二”战略开始显现成效。公司的飞机发动机、电动机、工程塑料、工业及电力系统、医疗系统等业务，不仅在美国排名第一，而且在全球也名列前茅。

1989 年，通用电气的销售额增长 7% ，达到 584 亿美元，利润提高 11% ，达到 39 亿美元。电力系统（ 10.57 亿美元）、飞机发动机（ 10.5 亿美元）、金融服务业（ 9.27 亿美元）和航空航天企业（ 6.46 亿美元）成为公司四大支柱。

在《财富》杂志评选的美国工业 500 强公司中，通用电气名列第五，位于通用汽车、福特、埃克森和 IBM 之后。

1990 年，通用电气的市值达到了 655 亿美元，超越了 IBM 公司。 1993 年 5 月，市值突破 800 亿美元，超过了埃克森美孚。 1995 年 7 月，市值突破 1000 亿美元，成为美国市值最高的企业，几乎触及了成神的门槛。

然而，就在形势一片大好的时候，通用电气又陷入了困境。

以色列空军事件和公司内部的贪污受贿问题，使得韦尔奇高昂的头颅不得不低垂下来。

这次挫折仿佛给了他一盆冷水，让他稍稍清醒。他重新审视了市场，发现了一个新的增长机会。

通用电气扩大了市场定义，从 1981 年的 1150 亿美元扩大到 1 万亿美元。

举个例子，过去在医疗领域，市场份额只考虑诊断造影设备的市场，而现在则涵盖了整个医疗诊断设备市场，包括所有服务设备、放射线医疗技术以及医院信息系统。

这一行为，极大的开阔了他的眼界，韦尔奇不再对小市场中的高占有率沾沾自喜，远处大片的膏腴之地，等着他去征服。

可就在韦尔奇带领通用电气在业界闪耀时， 1995 年，他突发心脏病，差点未能救治成功。病情恢复后，董事会要求他挑选接班人，韦尔奇不得不着手物色人选。

最终，伊梅尔特、麦克纳尼和纳德利三人进入了最后的名单，在公司内部展开了一场激烈的角逐。在韦尔奇的支持下，伊梅尔特获得了董事会的一致同意，成为了接班人。

在韦尔奇的书中，对这一段的描写正面且和谐，仿佛大家都对伊梅尔特印象极佳，可事实与之相差甚远，公司内部流传过一个段子：一位新董事问老前辈工作的内容是什么，老前辈答道，鼓掌。

韦尔奇可能自己都没意识到，他是一个傲慢的人，很多情况下，就算有人不同意，他也会力压众人，拿到自己想要的结果。

伊梅尔特就是这么上来的，他很年轻，业绩不错，有销售员的热情，各方面和韦尔奇都很像，包括这份傲慢。

这，也许是通用电气衰败的另一个原因。

1996 年，韦尔奇引入了六西格玛质量控制系统，这一理念源自摩托罗拉。

从 1987 年到 1996 年，摩托罗拉通过六西格玛原则节省了 110 亿美元。经过测算，通用电气若全面实施，也有可能节省 70-100 亿美元。

因此，韦尔奇设定了一个目标：在五年内，将六西格玛系统复制到通用电气。

在五年间，通用电气为此进行了巨大的调整：绩效考核中， 60% 取决于财务结果， 40% 取决于六西格玛的成果；只有获得黑带认证的人才能获得期权。

结果也确实出类拔萃，举 2 个例子：

GE 金融部门，一年需要处理 30 万个客户电话，其中有 24% 未能及时接听，需回拨二次。经过流程调整后，这一比例降低到了 0.1% 。

而医疗领域， 1998 年上市的新型 CT 扫描仪，扫描一次需要 3 分钟，后来经过六西格玛改善，变成了 17 秒。

摒弃平均值，关注方差，随之而来的便是利润的显著提升。通用电气的营业利润率从 1996 年的 14.8% 提升至 2000 年的 18.9% 。

此时，通用电气已经成长为营收 1300 亿美元、利润 140 亿美元的巨头，足以俯瞰美国所有企业。

在一片欢呼声中，韦尔奇站上了人生巅峰。在他的任期内，通用电气的股价翻了 40 倍，他也被誉为 20 世纪最伟大的 CEO 。

尽管在任期结束时，他收购霍尼韦尔的尝试失败了，且通用电气的股票在他任期最后 18 个月内下跌了 33% ，但，这些都无法掩盖他 20 年的辉煌成就。

他在公司留下了许多杰出的成绩，成为了人们津津乐道的传奇：他曾击败过最强的对手，干掉过最狠的刺头，参加过最盛大的宴会，与金字塔尖的人士谈笑风生，令世人敬畏且羡慕。

然而，在这份光辉背后，他也留下了一些隐患，并在之后的十几年间变成了重大问题。

首先是金融部门的过度扩张。 1990 年， GE 金融的资产规模为 640 亿美元，但到 2001 年，这一数字飙升至 4000 亿美元。那时， 8.9 万名员工创造了 52 亿美元的利润，占公司总利润的 40% 。

更为致命的是，这种疯狂扩张的趋势在韦尔奇离任后并未停止。

到 2008 年， GE 金融的资产达到了 6960 亿美元，负债高达 5450 亿美元，利润贡献度达到了巅峰的 50% 。此时的通用电气，看起来更像是一家金融公司，而非工业公司。

在 2008 年金融危机的冲击下， GE 金融的资产大幅缩水，流动性严重不足，差点导致公司陨落。此后，通用电气再也未能恢复到曾经的辉煌状态。

其次，通用电气在发展中，尽量维护了自己的底色，避免收购文化不符的公司，这保持了队伍的纯洁度，但也因此错过了许多互联网领域的机会。

2001 年，通用电气的市值达到了 4800 亿美元，成为当时最强大的公司，拿着望远镜都找不着对手。

而在同一时期，苹果的市值仅为 50 亿美元，亚马逊为 40 亿美元，丹纳赫为 100 亿美元，谷歌上市后的市值也只有 230 亿美元。

可等到 2024 年，通用电气 1800 亿，苹果公司 3.4 万亿，亚马逊 1.8 万亿，谷歌 2 万亿，丹纳赫也有 2000 亿 .

市值	通用电气	苹果	亚马逊	谷歌	丹纳赫
2001 年前后	4800 亿	50 亿	40 亿	230 亿	100 亿
2024 年	1800 亿	3.4 万亿	1.8 万亿	2 万亿	2000 亿

面对市值已达万亿的后起之秀，通用电气昔日的荣光早已不复存在。那时，它的市值仅占这些新兴巨头的 10% 。

在一片唏嘘声中，通用电气走下了王座，与新时代的领袖擦肩而过，黯然陨落。

这是时代浪潮下的一次结构性调整，第二产业衰退，第三产业崛起，大批量生产的高光时刻被万物互联取代。

美国曾经的工业血脉逐渐干涸，但通用电气对此不应该感到太过惊讶，当他关掉工厂，把十几万名员工赶出家门之时，他就应该预测到这样的结局。

这是最好的时代，也是最坏的时代。

那些新兴的弄潮儿，短短几十年间便后来居上，成为了一方新王，跺跺脚，九天之云下坠，四海之水皆立。而那些曾经的霸主，只能在老旧的城堡中，与往日的荣耀为伴，逐渐走向腐朽，被后人钉上最后一根钉子。

但韦尔奇一如当年的特斯拉，此时正处于一段巅峰时期，在王冠流转金色的映衬下，通用电气的面容显得依然年轻，与他一百岁的年龄显得格格不入。

他依然是人们心中的偶像。

12 ，

2001 年，丹纳赫也完成了一次权力交接。

这家刚刚成立 20 年的小公司，营收只有 40 亿，在通用电气千亿规模面前，毫不起眼，只有在新闻的角落里，才可能发现它的名字。

Norman R. Rales ，这位家装行业的成功人士，在经过十几年的打拼后决定自立门户。 1965 年，他赶上了战后大兴土木的时代，带着家人迁至华盛顿，开始从事建材生意，逐渐成为了一个地头蛇。

Rales 有四个儿子，其中最出色的莫属 Steven 和 Mitchell Rales 。 1978 年前后，他们在父亲公司工作了一年后，感到不满足，决定自行创业，成立了金融公司 Canyon Stone 。

初期，他们在父亲的暗中支持下顺利发展，银行贷款见面就给，再加上垃圾债券这个融资工具，他们收购了好几家工业企业。

1984 年，为了避税， Rales 兄弟收购了一家房地产投资信托基金公司，并将其更名为丹纳赫，取自蒙大拿州的一条小溪，寓意奔腾不息。

从此，丹纳赫登上了历史舞台，就像当年的通用电气一样，它的故事后来被载入教科书， DBS （丹纳赫 Business System ）的核心理念被无数人研究和传颂。

但可惜的是，它的成功看起来像是一种嘲讽，对象就是被当作背景板的通用电气，一上一下之间，让人唏嘘不已。

当年两兄弟也赶上了日本制造的入侵，在产业转移，脱实向虚的大背景下，他们反而选择了工业作为起手牌，这显得颇不寻常。

也许这与他们的成长经历有关。

在他们小时候，美国制造业的辉煌依旧，大街上跑的是福特汽车，家里用的是通用电气，工业传统深深刻在他们的骨子里。即便几十年后，丹纳赫内部也有一条不可逾越的铁律：只收购实业，不涉足金融。

如果只是这样稳步发展，丹纳赫或许会成为一家优秀的公司，但不会成为传奇。真正的转折发生在 1988 年，一次偶然的机会改变了公司的命运。

那天，丹纳赫的子公司 Jake Brake 工厂迎来了两位日本工程师，他们来自丰田，来分享流程改进的经验。

没过多久，工厂效率大大提高， Rales 兄弟对此深感兴趣，经过研究，他们决定在全公司推广这种改进方法，命名为 DBS （丹纳赫 Business System ）。

1990 年， Rales 兄弟意识到自己的管理能力逐渐不足，遂从外部引入了 George Sherman 。

Sherman 曾在 GE 任职，之后在多家大企业担任高管，管理丹纳赫游刃有余。

Sherman 出身于纽约的中产家庭，小时候打台球赚了不少钱，后来当过兵，在各地参加过工作，是个脑子活络，有全球视野的家伙。

他接手的丹纳赫，负债率太高，旗下有一堆零零散散的垃圾。他花了十年时间完成了大规模的整顿，将传统工业部门出售，转而进军工具和环境监测领域，收购了 Fluke 和 HACH 公司。

2001 年， Sherman 在挂帅十年后与韦尔奇同时离任，通用电气迎来了 45 岁的杰夫·伊梅尔特，而丹纳赫则迎来了 38 岁的 Larry Culp 。

伊梅尔特在任职初期，曾在一张小报纸上看见过 Larry Culp ，上面说丹纳赫内部孵化和并购做的不错，伊梅尔特觉得挺新鲜，但也没把他放在心上。

三年后， CCTV 的一幕似乎让这段故事更具戏剧性：那时，马化腾遇见了张瑞敏，推销 QQ 被拒。如今，腾讯市值已达 3.4 万亿港币，而海尔的市值则为 2000 亿。

伊梅尔特是个高调的人，出行时乘坐私人飞机，后面还要伴飞一架，这后来引发了不少争议。

他本就是通用电气子弟，小时候的经历和韦尔奇非常类似，老妈都曾经训斥过他们，不应该冲着自己的队友发火。

大学暑假，他在福特工厂拧过螺丝，毕业后在宝洁干了 2 年，后进入哈佛商学院，毕业时，拿到了 摩根士丹利和 GE 的 offer ，他没多犹豫就加入了后者。

周围人笑他说，如果你在摩根士丹利，第一年就能向杰克 · 韦尔奇展示自己了 ，而如果你去了 GE ，混 10 年都可能见不到他。

但这个笑话很快就破灭了。

刚入职的第一年， 27 岁的伊梅尔特便与杰克·韦尔奇见了面，还收到了韦尔奇的一张便条——这是韦尔奇常用的方式，时时刻刻做出评价，让别人清晰的知道自己的位置。

伊梅尔特在通用电气工作了 20 年，与韦尔奇关系亲近。他们都从塑料部门起家，也曾管理过医疗部门，这种相似性让伊梅尔特感到兴奋不已。

上任后，他念着老领导的情，在公共场合对前任大夸特夸，一如 20 年前的韦尔奇。

然而，随后的剧情也惊人地相似。几年后，伊梅尔特开始逐渐贬低韦尔奇，尤其是在金融危机爆发后，伊梅尔特的处境变得十分艰难，这种情况愈发频繁。

许多人事后对伊梅尔特的评价颇为严苛，指责他傲慢、能力不足，不愿听取他人意见。在他的领导下，通用电气的股价蒸发了 70% ，不复当年荣光。

不过，这样的评价对他似乎并不完全公允。

在韦尔奇任期内，通用电气的股价翻了 40 倍，市盈率最高曾达到 50 倍，这背后实际上透支了公司的未来。

正如金融历史学家吉姆·格兰特所指出的，当一家公司的债务被评为 AAA 时，其评级只会朝一个方向发展——下降，因为没有 AAAA 评级的公司。

在韦尔奇的任期末尾，通用电气的核心业务——电力部门，仅在短短几年内就交付了 1000 台重型涡轮机，未来 10 年都没多少生意做了。

收购基德公司最终以 20 亿美元的亏损告终，而这笔亏损是用金融部门的保险准备金填补的，这个烂摊子最终也落到了伊梅尔特手上。

在金融监管宽松的年代，通用电气凭借其 3A 级评级，利用大量商业票据融资，进行市场套利。

举个简单的例子，你就把通用电气理解为国企，借款成本低廉，能够在全球范围内放高利贷，还进行高回报的融资租赁，他赚的是这个钱。

此外，尽管金融部门贡献了 50% 的利润，但外界仍将通用电气视为工业公司，因此享受着工业股的高估值，获得了相对于金融股的几倍优势，同时也避免了美联储的监管。

如果上面的操作尚可接受，那韦尔奇另外一个操作，看起来就有些辣眼睛了。

他将 GE 金融当作利润调节器，通过一系列关联交易，使业绩增长符合承诺，同时利用交易的复杂性掩盖不合规之处。

这一套操作被内部人士称为“爱迪生通道”，曾经光辉的名字，如今却被如此利用，显得颇为不合适。

2001 年的通用电气，就像是个明星一样，被捧上了神坛，可接下来等着他的，就是一系列的毁神运动，他把自己架的太高，以至于抽烟喝酒烫头，都会变成一次重大的舆论事件。

这一整套逻辑，在伊梅尔特上任后发生了根本性的变化。

他刚上任不久，就遇上了 911 事件。通用电气承保了双子大厦的一部分再保险业务，伊梅尔特得知此事时，心中一紧，几亿美元就这么没了。

接下来，美国大部分航空公司停飞，通用电气租赁的飞机纷纷熄火，每秒钟都在亏损。更糟的是，航空公司代表打来电话，要求通用电气购买他们的债券，否则自己就会破产。

伊梅尔特愤怒地咒骂了一句，还是掏出了 10 亿美元。他虽然不满，但深知通用电气在这个市场中的角色——一个寄生者，如果宿主死了，自己也得完蛋。

就在大家以为风波即将平息时，美国国内接连爆发了史上最大的造假案——安然和泰科事件，这让经历过互联网泡沫的华尔街雪上加霜，整个美股因这些事件受到影响，通用电气的股价也下跌了 25% 。

投资者对大公司复杂交易背后的巨大阴谋感到恐慌，他们转而关注通用电气，发现这座堡垒也笼罩在浓雾之中。于是，一个想法在众人脑海中疯狂生长：通用电气，会不会是下一个安然、泰科？

一时间，做空通用电气的股票，似乎成为了华尔街最火热的话题。

面对公众的质疑，伊梅尔特立刻予以否认，坚称通用电气的基本面依旧良好，短期的股价下跌不会影响公司长期发展，他相信股价最终会回升。

有评论认为，伊梅尔特错过了一个宝贵的机会，一个主动走下神坛的机会。他本可以利用这次危机，向所有投资者表明，过去的辉煌已经一去不复返， 50 倍的市盈率早已不再合理。

然而，他眼睛始终盯着股价，选择了维持现状。

无论是有意还是无意，伊梅尔特在未来十几年中都维持了这种态度：他主导的收购总显得格外昂贵，许多变革也无疾而终，甚至有人在向他做汇报时，总感觉他没有仔细阅读资料，这和杰克·韦尔奇相差甚远。

韦尔奇虽然脾气暴躁，不太听别人的意见，甚至会当场把你踩到脚下，但只要你证据确凿，有理有据，他总会支持你，也会接受你对他的批评，这种气质，让所有人都愿意追随他。

而伊梅尔特，别人对他的评价则更加分裂。

一些人说他表现出一种肤浅的和蔼可亲，表面上夸赞你，背地里却对你不屑一顾；另一些人批评他不够坚定，总是过于关注股价，时而畏手畏脚，时而过于冒进；还有人认为他像个傲慢的国王，掌握赏罚的权柄，无法容忍任何异议。

然而，也有人认为他有销售员般的热情，每次演讲都表现出色，让投资者愿意为他买单，就算是他被迫辞职时，也有许多人念着他的好，说他是自己的好朋友。

伊梅尔特确实是个复杂的人，但若要挑出最典型的特征，那无疑是对股价的极度敏感。

2002 年，《萨班斯—奥克斯利法案》通过， GE 金融这只老虎，被一只大手按住了脑袋，远远不如以前灵活、自主、可控了，这在公司内部人看来，相当于断了一臂。

这一年还发生了三件大事，让通用电气的股价跌入低谷。

首先，太平洋投资管理公司抛售了通用电气的股票，并发表了负面评价，指责其杠杆过高，短贷长投，未从历史中吸取教训。

接着，纽约时报也发表了一篇文章，质疑通用电气细节之下隐藏的那些阴影，爱迪生通道隐约浮出水面，人们对此议论纷纷。

此外，韦尔奇不体面离婚官司，也将通用电气推上了风口浪尖。

通用电气每年为韦尔奇奢华的退休生活支付数百万美元，却未做相应披露，这引起股东的强烈不满，纷纷扔掉了 GE 的股票。

通用电气在过去的几十年里，都代表着美国最有朝气的公司，此时的抛售潮，仿佛是凛冬将至前的预兆。

最终，韦尔奇花费 1.8 亿美元了结了离婚官司，伊梅尔特对此愤怒不已，认为这件事对公司造成了极大的负面影响，尤其是在股价上。

韦尔奇不久后，也放弃了公司的诸多福利，以示歉意，但伊梅尔特内心的疑问仍未消除：老领导的业绩到底有多少水分？

曾经那份无上的敬意，不知不觉间，也慢慢消退了。

14 ，

2002 年，穆迪的一位高管发邮件过来，威胁要下调通用电气的评级。

伊梅尔特收到邮件后，硬着头皮前往解决此事。

他被告知， GE 金融的杠杆比率高达 8:1 ，而正常保险公司的杠杆比率应为 2:1 。如果不能降低杠杆并增加现金储备，通用电气的 3A 级评级将岌岌可危。

伊梅尔特回去后，找到 GE 金融的一把手，准备商讨对策。然而，对方却态度冷漠，称这是他的地盘，不欢迎伊梅尔特插手。

伊梅尔特对 GE 金融的厌恶加剧，没过多久，他便将那位高管撤换，并把肢解金融部门提上了日程。他承诺将减少对 GE 金融的依赖，把其业务份额从 40% 降至 20% 。

2002 年，伊梅尔特收购了水处理业务和安然的部分资产。

2003 年，他以 98 亿美元，收购了英国医疗诊断影剂制造商 Amersham 公司。

2004 年，他从维旺迪公司手中买下了环球影城，并与 NBC 合并，成立了 NBC 环球。

同时，他剥离了 GE 金融的大部分保险业务，成立了 Genworth 公司，并谋求独立 IPO ，为公司回收了近百亿美元。

然而，考虑到公开募股价格，通用电气未能及时出售长期护理保险业务和雇主再保险公司，这两个业务在十几年后成了隐患，给公司带来了数十亿美元的亏损。

其实就算如此，通用电气在当时也有补救措施。

瑞士再保险提出，为这两项业务提供再保险业务，收费 12 亿美元，许多精算师建议购买这份保险，但通用电气的高管拒绝了，伊梅尔特判断失误，对此表示很乐观，精算师自然也不再搬起这块石头。

2004 年，伊梅尔特制定了两个战略计划，但效果均不尽如人意。

其一是绿色创想计划。

他提倡“绿色就是美元”，颇有点绿水青山就是金山银山的意思。初期取得了一些成果，但最终逐渐被忽视，形同虚设。

其二是对金融部门的放纵。

当时电力部门持续疲软。它以前是最赚钱的现金奶牛，但现在正面临崩溃的局面，为了达到目标的利润，伊梅尔特敲打完金融部门后，不得不再度启用它。

他知道做金融是在走钢丝，但金融部门历史太悠久、规模太大、太复杂了，想继续拆分。又不知从何下手，而且这个部门是韦尔奇最重要的遗产，他拆分得太快，不合适。

但更关键的是，它实在是太赚钱了，就像是吸毒一样，总是忍不住再吸最后一口，至于身体健康什么的，等到后面再考虑吧，先吸了这一口再说。

于是， GE 金融在伊梅尔特的要求下，再次膨胀起来。

与 GE 金融形成鲜明对比的是高管团队的频繁离职。

通用电气对管理层提供了一项重大的福利：若能干到 55 岁退休，公司每年将额外提供几百万美元的退休补偿，可一旦被提前解雇，所有福利将不复存在。

这就是伊梅尔特执掌的权柄，于是，留下的人纷纷跪下了，离开的人，一方面不愿意忍受他傲慢的态度，一方面还太年轻，不愿意为了养老金而数着日子过活，选择自己走人了。

在 2004 年后， GE 金融大举进入房地产领域。交易员们水平极高，每年为通用电气带来巨额利润。如果按银行标准来评判， GE 金融就是美国第五大银行。这样巨大的规模让他们变得自满，甚至开始忽视风险。

他们办公室的墙上挂满了分析案例，其中之一便是老对手西屋电气。西屋电气在 1980 年代涉足金融服务， 1991 年遭遇房地产危机后彻底崩溃。

如果 GE 金融的人能够吸收教训的话，他们应该更加小心才是，然而，他们对此事的评价是，因为西屋电气的人不够强，而我们不一样。

等到 2007 年左右，乌云已经遍布天际了，此时就连最乐观的交易员，都发现了市场的不对劲，他们建议尽快处理掉房地产相关的业务，以避免潜在的风险。

这份提案提交到董事会后，伊梅尔特坚决反对。他直言这是他听过的最愚蠢的想法，质疑为何要卖掉世界上最好的房地产业务的一半。

当被问及原因时，他仅仅回应说电力部门尚未恢复，金融部门还需继续盈利。其他人接着问，究竟需要多少利润才算足够， 10 亿美元？他答道，我要 15 亿美元。

通用电气又错过了一个弥补错误的机会。如果当时及时处理房地产业务，减少负债，伊梅尔特在金融危机中肯定会更从容，而不会面临几近破产的危机，让王座蒙尘。

多年后，伊梅尔特承认了当时的错误。他表示，当时请来了麦肯锡，报告显示风险不大，未来一片大好，这给了他错误的自信。

随着金融危机的临近，贝尔斯登几乎倒塌，华尔街的许多百年企业也开始岌岌可危。

在这关键时刻，通用电气却让投资者感到失望。第一季度增长未能达到 10% ，利润差了 7 亿美元，当天股价暴跌 13% 。

伊梅尔特刚上任时，通用电气的股价为 38 美元，到 2009 年，最低跌至 12 美元。

韦尔奇看到这一切，出现在电视上，对伊梅尔特进行了严厉的批评。他指责伊梅尔特做得太差劲，如果承诺了 12% 的增长，那你就算上刀山下火海，也得拿出 12% 来，如果下次还没做到，就应该直接枪毙。

伊梅尔特听后非常伤心。他一直将韦尔奇视为真正的朋友，和公司里那些名义上的朋友不同。然而，韦尔奇的话却如同一把刀，深深刺痛了他的心，局面也因此雪上加霜。

他给韦尔奇打了电话，大体的意思是，现在他才是通用电气的 CEO ，公司上下，早已打上了他的烙印，甚至通用电气几十年的口号都被他换了。

旧时代的亡灵，乖乖躺在地下就好了，不要总是出来兴风作浪。

随着贝尔斯登、雷曼兄弟和美国国际集团（ AIG ）相继倒下，通用电气最依赖的融资工具——商业票据业务也开始出现问题。

储备初级基金（ Reserve Primary Fund ）是商业票据业务的重要买家，多年来因其安全性赢得了众多短期投资者的青睐，也为通用电气提供了源源不断的资金。

然而，当储备初级基金投资的雷曼兄弟资产清零后，亏损程度吓坏了投资者，他们开始撤资，直接堵塞了通用电气的融资渠道。

通用电气面临着千亿规模的短期债务，大部分没有存款准备或银行担保。就像是玩信用卡空中接龙一样，需要不断借新还旧，一旦无法继续接上，循环就会破裂。

通用电气这个巨人，代表了美国，代表了资本主义，代表了一个时代，自 1896 年称王以来，第一次有了大厦将倾之势，其象征意义让人心生恐惧。

伊梅尔特心急如焚，他找到了保尔森，申请财政部的救助。然而，保尔森事务繁多，显然未能意识到事情的严重性。这一幕在电影《大而不倒》中得以再现。

伊梅尔特随后找到了巴菲特，拿到了一笔昂贵的 30 亿美元资金，并利用这一契机迅速融资 150 亿美元，暂时缓解了危机。

最终，他向美联储申请加入政府救助计划。

得知通用电气未被纳入救助名单时，业内普遍认为 GE 可能面临破产，因此，伊梅尔特就是死，也得让通用电气挤进这个圈内。

他夜以继日地工作，心中不断回想，如果一年前早早退出房地产业务，或者不花 140 亿美元回购股票，通用电气的境况是否会有所不同？

出门时，伊梅尔特常带着一张图，上面详细展示了通用电气参与的各项业务。 GE 为航空公司、电力公司和中小型企业提供了大量设备租赁，深深扎根于美国经济中，犹如一棵大树，盘根错节。

他已是大而不能倒了。

正是这种规模带来的重要性，让通用电气在最后时刻挤进了诺亚方舟。伊梅尔特拿到了美联储的担保，融资 1300 亿美元，使公司暂时脱离了困境，得以喘一口气。

2009 年，在经历了数次惊涛骇浪后，伊梅尔特终于能够安心入睡。

在一次演讲中，当被问及如何看待韦尔奇持续的批评时，伊梅尔特以招牌式的幽默回应道，杰克运气好，赶上了好时候。在那个年代，狗来当 CEO ，都能把通用电气管好。

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刚刚经历金融危机的通用电气，元气大伤。

标准普尔和穆迪明确表示，如果通用电气想要维持 3A 级别的信用评级，账上至少需要 200 到 400 亿美元的现金。

可通用电气哪有这么些钱，于是， 3A 评价彻底成为历史，通用电气再也不能像以前那样低成本融资了。

信任的崩塌紧随其后。

通用电气不再被视作一家工业巨头，而是变成了一个银行，市盈率大幅下降，股价甚至一度跌至 5.73 美元，几乎接近冰点。

通用电气的棺材上，被钉上了倒数第三颗钉子。

面对困境，伊梅尔特开始暴饮暴食。董事会建议他削减股息，以留住公司宝贵的现金，从而应对流动性紧缺的问题。但伊梅尔特不愿意接受这一建议，他希望维持原状。

自 1938 年以来，通用电气的股息从未减少过，没有哪位 CEO 敢做出这样的决定。

如果做了，他就会被钉在公司的耻辱柱上。

然而，董事会中有一位强硬的成员，他是伊梅尔特的朋友，也是强生公司的 CEO ，拉尔夫·拉森。他的意思是，哪管得了那么多？你牺牲一下，就能每年为公司节省 90 亿美元，难道不值得么？

在压力下，伊梅尔特不得不做出这个艰难的决定。他越来越担心自己的声誉，甚至曾在车上考虑直接辞职，只是最后被同事劝阻。

杰克·韦尔奇多年后对此进行了评价，直言他当时真的应该辞职，董事会让他坚持这么多年，都是干什么吃的？