在数字化转型的浪潮里，每个HR和团队leader都在经历同样的灵魂拷问：做出战略变革的决策只是第一步，如何才能在实践中更好地让组织成员们去适应新技术、流程和结构？
出色的管理能让企业不断优化、精简过时的流程，并让团队朝着共同目标前进。然而这并非易事。
如何让企业战略变革效果最大化，避开有可能的失误？
其实早有解题公式——那些被验证过的模型，就像组织转型的“GPS导航”，既能避开“硬着陆”的深坑，又能让团队在破局中凝聚更强战斗力。
对于HR部门来说，当组织经历战略变革时，他们就是管理者与员工之间的桥梁。他们需要传达信息、识别需求并制定相应的培训计划，理解、管理变革阻力，同时为组织成员们提供支持。在这个过程中，HR团队就可以使用变革管理模型来指导整个组织，识别潜在障碍，制定缓解策略、沟通策略。
此外，这些管理模型将变革过程分解为可管理的小块，使HR团队更容易跟踪进度，并在出现问题时重新调整。
Lewin’s Change Management Model
该模型将组织变革简化为三个关键步骤：解冻、变革和再冻结。
•
解冻（Unfreeze）
：通过对现状的分析，确定需要变革的内容，并向关键利益相关者说明变革的原因，打破他们固有的思维模式和行为习惯。这一步旨在为变革建立支持基础，确保每个人都能理解变革的重要性。
•
变革（Change）
：团队开始逐步实施新流程，进行测试并收集反馈。在此过程中，员工需要得到必要的支持和培训。同时，管理者则持续强调变革带来的积极效果，以保持变革的势头。
•
再冻结（Refreeze）
：当新流程稳定下来后，管理者通过制度化、标准化等手段，将这些变化固定下来，确保长期的稳定性。与此同时，通过奖励、认可等方式，鼓励员工继续保持新的行为模式，使其成为组织文化的一部分。定期评估变革的效果，持续优化和改进，确保变革成果的长期有效性。
勒温的模型强调透明沟通，非常适合那些希望通过结构化且直接的方式来实施复杂变革的组织。
Kotter’s Theory for Change Management
该理论将有效的组织变革管理分为八个步骤：
• 建立紧迫感以激励团队，通过数据、案例和愿景来展示变革的必要性。
• 选择合适的人员组建指导联盟，包括高层管理者和关键利益相关者，规划和实施变革。
• 明确变革的目标和方向，制定清晰的愿景和战略。
• 通过多种渠道向组织成员传达变革愿景，确保每个人都理解变革的目标和意义。
• 提供必要的资源和培训，消除阻碍变革的障碍，鼓励员工积极参与变革。
• 设定短期目标，通过快速的成功来增强信心和动力，巩固变革成果。
• 利用短期胜利的成果，进一步推动变革，确保变革深入到组织的各个层面。
• 将新的行为和流程融入组织文化中，确保变革成果能够长期保持。
科特变革管理理论通过一个更系统、更动态的八步模型，很好地推动了变革势头，但它也可能导致团队成员倦怠。因此
更适合短期变革
。
McKinsey 7-S Change Management Model
麦肯锡7S模型通过协调七个软硬要素来评估一个组织实施变革的能力。
•
共享价值观（Shared values）
：组织的核心价值观、态度和信念——它们共同定义了企业文化。
•
技能（Skills）
：团队成员执行变革战略所需的综合能力，包括软技能和硬技能。
•
员工（Staff）
：组织内的人员构成，包括员工的类型、数量和层级。
•
风格（Style）
：管理者的管理和激励团队的方式。
•
战略（Strategy）
：组织为实现竞争优势和变革目标而制定的计划。它定义了组织的独特价值主张、目标市场以及实现变革所需的关键行动。
•
结构（Structure）
：组织的排列方式，包括层级、汇报关系和部门角色。良好的结构设计应与组织的战略一致，确保清晰的沟通渠道和高效的决策流程。
•
系统（Systems）
：支持组织日常运营的流程、工具和工作流。这包括信息系统、员工评估程序、财务跟踪方法等。
麦肯锡7S模型能有效帮助组织聚焦那些可能决定变革成败的关键因素。不过，尽管它在快速变化的环境中可能显得不够灵活，但通过与其他变革管理框架结合使用，可以弥补其局限性，从而更有效地推动组织变革。
Nudge Theory for Change Management
助推变革理论
侧重于温和地引导团队成员进行变革
，而不是强制执行。它基于这样的信念：当组织将变革呈现为一种选择而非指令时，人们更容易接受。
根据助推理论，组织可以通过以下方式轻松获得员工的支持：
•
明确变革内容
：第一步是明确变革的目标，说明它想要实现什么，以及项目成功后将如何改变。
•
分析利益相关者
：了解员工如何看待变革以及他们为何可能反对。
•
设定时间表
：通过关联子目标与时间进度表来规划变革。同时要明确KPI，及时跟踪进度。
•
包容性决策
：将变革塑造成一种选择，而不是强制命令，通过让员工参与决策过程来实现。参与度越高，决策越包容，员工对变革的接受度和支持度也会随之提高。
•
寻求反馈
：管理者应建立定期反馈机制，以便大家都能有效、建设性地分享反馈。
•
消除障碍
：识别并解决可能阻碍变革成功的障碍，比如更换过时的系统、激励员工，并利用工具或技术解决问题等。
•
持续变革
：保持努力和势头的一贯性是关键，及时奖励并庆祝阶段性成果，同时清晰传达将变革深入融入业务的长期目标。
ADKAR Change Management Model
ADKAR变革管理模型
是一个目标导向、自下而上的变革管理框架
，主要用于指导个人和组织的成功变革。该模型将变革过程分解为五个递进阶段，每个阶段的首字母组成ADKAR：
•
认知（Awareness）
：理解变革的必要性，建立“为什么需要改变”的共识。
•
渴望（Desire）
：激发参与变革的意愿，解决个人层面的动机问题。
•
知识（Knowledge）
：提供实施变革所需的具体方法和技能培训。
•
能力（Ability）
：鼓励员工将知识转化为实际操作，通过实践达到熟练应用。
•
巩固（Reinforcement）
：建立持续机制防止倒退，通过正反馈强化新行为模式。
该模型强调：
• 个人变革是组织变革的基础
• 每个阶段必须逐级达成
• 管理者需针对不同阶段设计干预措施
• 70%的变革阻力源于前两个阶段未充分准备
ADKAR模型适用于各种类型的组织变革，尤其是需要影响员工行为或态度的场景。它是一种以个人为中心的变革管理工具，帮助组织可以更好地理解变革中的人的因素，从而提高变革的成功率。可以应用于企业重组、流程优化、技术引入、文化转型等系统性变革项目。
Bridges’ Transition Model
布里奇斯过渡模型认为，虽然变革是发生在人们身上的事情，但转型过渡期是一个人们可以逐步控制和引导的过程。
该模型关注人们在变革期间的情绪反应，并引导他们度过转型的三个阶段：
•
结束、失去与放手（Ending, Losing, and Letting Go）
：人们在这一阶段可能会感到失落或对即将变化的事物产生恐惧。对于个人来说，承认这些结束、表达对变革的担忧和不安是非常重要的，只有这样，才能完全接受新的变化。
•
中立区域（Neutral Zone）
：旧的已经消失，但新的尚未完全成形。这个阶段通常是最不舒服的，因为人们可能感到迷茫、不确定或处于停滞状态。然而，这个阶段也是转型和创造力可能涌现的时候，因为人们开始探索新的可能性。
•
新的开始（The New Beginning）
在最后一个阶段，人们开始接受新的方式和身份，接受适应变化的新行为、新身份和新态度。人们对未来和即将到来的新机会感到更加自信和积极。
Maurer 3 Levels of Resistance and Change Model
该模型指出，67%的变革会失败，原因是信息不足、对变革的负面反应以及对实施变革的人缺乏信任。理解这三种阻力——“我不明白”“我不喜欢”和“我不信任你”——有助于管理者解决阻力的根本原因，并为成功变革建立更具支持性的环境。
•
“我不明白”
：当人们没有足够或正确的信息时，他们会抵制变革。
•
“我不喜欢”
：在变革复杂或混乱时，人们也会抵制变革。
•
“我不信任你”
：当人们不信任实施变革的人时，即使他们看到了好处，也会抵制。
莫雷尔的模型独特地关注导致变革失败的原因，并鼓励企业与员工保持开放的沟通和透明度。通过针对性的沟通、激励和支持，组织可以有效缓解员工的心理和情感阻力，从而提高变革的成功率。该模型也需要与其他变革管理工具结合使用，以应对更复杂的变革场景。
戴明博士提出的戴明循环
（Deming Cycle）
是一个由四个阶段组成的变革管理流程，核心在于
持续改进
。这一循环帮助企业发现变革中的问题，追踪进展并根据需要进行调整。具体包括以下步骤：
•
计划（Plan）
：明确需要改变的内容。
•
执行（Do）
：在小范围内
（如一个团队或部门）
实施计划。
•
检查（Study）
：评估结果，确定哪些做法有效，哪些需要改进。
•
处理（Act）
：基于结果和关键洞察采取进一步行动。
这一循环具有迭代性，鼓励持续学习和不断测试，以实现优化和提升。它适用于各种场景，无论是质量管理、项目管理还是个人发展，都能通过PDCA循环不断提升效率和效果。然而，
PDCA循环的成功实施需要高质量的数据支持和良好的组织协调能力，以确保每个阶段都能有效运作
。
Kaizen Change Management Model
Kaizen，是日语“改善”的发音。它是一种源自日本的管理哲学，强调通过持续的、小步的改进来实现长期的、显著的变革；鼓励企业将变革视为一个持续的过程，而不是一次性的行动。它认为，如果变革被分解为较小的步骤，人们更容易接受。该模型包含七个步骤：
• 让团队成员参与进来
• 收集问题
• 集体讨论，并选择一个解决方案
• 测试解决方案
• 定期评估和分析效果
• 如果成功，则正式采用解决方案
• 重复上述步骤
Kaizen变革管理模型
强调持续改进和全员参与
，推崇自下而上的规划方式，鼓励员工、团队和部门之间的常态化协作，适用于快速变化的商业环境。它不仅是一种管理工具，更是一种文化理念，能够帮助组织在竞争激烈的市场中保持灵活性和创新能力。
它通过让团队成员积极参与问题的发现、解决方案的提出以及结果的测试，赋予他们在变革过程中更多的主导权。
但这也是它的局限所在——能否成功高度依赖于组织的文化和全员的参与，需要长期的投入和持续的优化。
Stephen Covey Change Management Model
该模型并不是一个传统意义上的组织变革管理框架，而是基于他著名的《高效能人士的七个习惯》
（The Seven Habits of Highly Effective People）
和个人效能提升理论。该模型更侧重于个人和团队层面的变革，强调从内到外的改变，并鼓励培养以下七种有助于实现目标的习惯：
•
积极进取
：主动选择如何回应外界事件，而不是被动地被环境驱动。
•
以终为始
：明确目标和愿景，然后制定实现目标的计划。
•
分清主次
：优先处理最重要的任务，避免被紧急但不重要的事务干扰
。
•
双赢思维
：在合作中寻求双方都能接受的解决方案。
•
倾听理解
：先倾听他人意见，再表达自己的观点。
•
合力共赢
