《财经》封面｜刘强东回来了，京东就回来了

京东出现问题是从它变成一家大公司开始的，而解决问题的方法就是重新变回创业公司。

《财经》记者｜宋玮 刘一鸣

编辑 ｜ 马克

此刻是京东（ NASDAQ:JD ）这家公司的历史高点。它的股价在过去一年累计上涨超过九成， 6 月 23 日收市时的市值是 609.6 亿美元，距离中国市值第三的互联网公司百度（ 617.9 亿美元）差 8.3 亿美元。 5 月 8 日，它宣布 2017 年一季度实现非美国通用会计准则下（ Non-GAAP ）净利润 14 亿人民币，之前它连续亏损了 11 年。

不少投资者预测，京东在近期市值即将超越百度——或许就在今天。BAT这个在中国诞生了10年之久的提法，也许终于要变成了ATBJ了。

这一切来得似乎毫无征兆。多数人不知道，一年前，这家公司刚刚经历了成立后的最低潮。同样少有人知道，它是如何出现问题，又是如何解决问题的？

京东出现问题是从它变成一家大公司开始的。

京东集团于 2014 年 5 月在纳斯达克上市，同年，刘强东卸任京东商城 CEO ，继续加大对公司的放权力度。但两年过去，他发现很多管理者不作决策，大量事情议而不决。“我们不是不想创新，我们是不想犯错误。”一位前京东高层人士说，他离开时发现京东已经变得越来越不犯错了。而另一位京东现任总监说，不少新业务亏损严重，一些业务的投入就像挖油井，眼看马上就要见油，但没坚持下去，撤了。

京东曾经是一家以成本效率、以牺牲和奋斗来成功的公司，一家以创始人为核心、强控制型的公司。他们当年是游击队是造反者，年轻且斗志昂扬，但现在京东已经超过 12 万人，过了这么多年，经历了收权放权又收权，到了 2016 年前后，整个公司面临的是——早期价值观被稀释，部分员工士气低沉，一些老员工在接受《财经》记者采访时抱怨公司变得松懈。

阿里巴巴对京东的进攻在加剧，而腾讯带来的流量红利在衰减。京东集团 CFO 黄宣德在 2016 年 Q1 财报电话会议中说，整个垂直品类，腾讯带来的流量转化出现了显著下滑，对增长速度带来不利影响。

“去年 8 月前后，是京东最困难的时候。”刘强东说。股价几乎降到了底，但更大的隐患在于，公司的组织效率在下降、战斗力在下降——这是他难以容忍的。他难以容忍一家公司慢慢变得平和、臃肿。

看起来，京东依然在正常运转， GMV 依然以每年 40 ％以上的速度增长，依然超出阿里巴巴旗下电商业务 25 ％的交易额增长。它可能什么都没有做错，它只是进入了所有大公司都会面临的阶段——平稳期。而这种混乱、缓慢、员工的不尽责似乎都是不可避免的。

2016 年 Q1 ，京东的经营亏损扩大到 8.649 亿元人民币， Q2 时，股价跌至了 19.51 美元，为上市以来的最低点。营收和 GMV （交易总额）增速也持续下滑——京东 2016 年营收增速首次跌下 50 ％，而在 2012 年，这个数字高达 95.85 ％，在 2015 年，这个数字是 57.64 ％。

“什么是平稳？我从没有听说过这个词。平稳期意味着你将被超越——至少在中国互联网中是这样。”一位从京东离职后做电商创业的人士评价说，一路高歌猛进的京东，在去年初似乎突然坠入了平庸。

就在这时候，刘强东回来了。

｜ 铁腕 人事调整

去年“ 618 ”之后，一位京东中层员工对他的同事说：“我从来没有像今天这么努力过。”他的同事回应：“我从来没有像今天这么害怕过。 ”

没有人承认刘强东曾经“离开”过，包括他自己。

刘强东于 2013 年第一次尝试离开公司去美国学习，那段时间他还频繁往返欧洲，整个人瘦了几十斤。在上市后的 2014 年到 2016 年初，他继续加大对公司的放权力度，同时减少对业务一线的直接过问。一位京东员工说，去年他和同事还商量去京东的地下车库看看有没有刘强东的车。

放权是有意为之，刘强东认为京东不可能永远依靠人治，应该建立一套自我运转、自我发展的体系，同时他希望通过放权可以培养出有战略思考能力、可自主决策的高管团队。

但作为一个强势的领导者，他从未真正放下这家公司。一位京东高管告诉《财经》记者，当年刘强东在美国期间，一次公司早会上有同事宣布一项产品将上线，电话里突然传出刘强东的声音，他提出有些细节需要改进，并要求立即落实。所有人都吓了一跳，原来老板在美国也会按时在电话中旁听早会，只不过多数时候并不说话。

“不论他在不在公司，他就像电话那头一个沉默的影子，一直提醒着我们，他可以瞬间放权，也可以瞬间收回。”上述高管说，这种空间上的距离感事实上让刘强东更易保持他的权威。过去几年，京东的高层更替较为频繁。

在离去与归来之间更准确的解读是，刘强东对于京东在管理上“松紧度”的不同。“有时候就是一种平衡，在现阶段可能是好的，过了一年之后可能就不合时宜了。”刘强东告诉《财经》记者。

一位前京东员工告诉《财经》记者， 2016 年 Q1 财报前后，公司有了紧迫感。同时，阿里巴巴加大了对京东的进攻。上述人士称，当时内部迎战吃力，同时增速在放缓、新业务亏损严重。“身边的不少人都很悲观。”他说，事实上这种悲观情绪从 2015 年下半年就开始蔓延了，到 Q2 股价低谷时达到了顶峰，“所有人都没有预测到 2017 年的盛况”。

一位 2015 年从京东离职的员工说，当时他看到公司正慢慢堕入平庸，“不是坠入悬崖，而是渐渐丧失我们的锐气、战斗力和进取心”。

到去年 618 前夕，中高层更焦虑了，甚至一度出现“有高管会因为此次 618 战绩而决定去留”的传言。 2016 年京东 618 没有公布 GMV ，据《财经》记者了解，最终成绩未达管理层预期。

上述人士回忆， 618 之后，一位从外企刚入职京东不久的中层员工对他的同事感叹说：“我从没像今天这么努力过。”而他的同事则一脸沮丧地回应他，“我从来没有像今天这么害怕过。”

一个月后，京东人事上迎来大调整。 2016 年 7 月，仅在位一年的市场副总裁熊青云调岗，熊青云为原宝洁公司（ P&G ）大中华区副总裁。 8 月，京东商城前 CEO 沈皓瑜调岗。

刘强东重新执掌起业务一线。商城的 10 位主要高管、集团总共 18 位高管直接向刘强东汇报，同时，他拥有京东 80.2 ％的投票权。此后，刘强东密集做出了一系列铁腕调整，以期把这家庞大公司重新拉回战斗状态。调整的核心是聚焦、进攻和提升效率。

京东很快迎来了上市以来的最大一次组织结构调整。刘强东将京东到家与京东金融通过合资和独立运营的方式进行剥离，不再需要商城大规模输血；合并同类项，尽可能把相关业务闭环在一起，并形成中台部门，以提高内部效率。

对内，其火速宣布三起任命：徐雷接班熊青云，同时负责新设立的商城营销平台，并于 2017 年 4 月成为集团 CMO ；王振辉从京东智能调回京东商城，重管物流体系，并于近期成为新成立的物流独立子公司 CEO ；马松负责商城研发部。这三人都是在京东待了五年以上的“老将”。

对外，刘强东强调进攻，和阿里全面开战。他将物流业务对外开放，“以形成拳头打出去”。同时，进攻阿里核心优势品类服饰和家居，并在生鲜与快消品类修筑战壕。

刘强东用了三个词来解释他调整的逻辑——扬长避短、强调闭环、强调授权。他说熊青云从负责市场到负责招商和政府关系，是因为她更擅长后者，而徐雷则比熊更擅长营销和统筹。

一位京东员工说，京东目前分成了两个战场，一个是“听得见炮火的前线”，一个是“没有硝烟的战场”。公司需要让更能打仗的人冲到前线。

“我是临危受命，”京东物流 CEO 王振辉告诉《财经》记者，“我相信老板做了一个很痛苦的决策，这边更需要我。”王振辉是京东最优秀的员工之一，连续七年大区业绩评比第一，他曾受命组建京东智能，但最终结果“自己并不满意”，他认为，自己是带着使命回归的。

王振辉说，他回商城后去底下七个大区调查，发现所有员工都渴望着这场变革。“我对京东的理解是，京东是一分拼搏一分收获的企业，不是耕耘，而是拼搏。”王振辉说，“如果我看到下属的收获不是来自于拼搏，我就觉得企业文化出了问题。”

在重新回归执掌市场部之前，徐雷和刘强东喝了两次酒。“很多话其实不用他（刘强东）说，我也明白。”徐雷说。作为一名 2009 年加入京东的老员工，徐雷的价值在于跨部门、跨业务、跨人员的整合。京东人对徐的评价是战斗力极强，一位员工曾向《财经》记者描述在一次活动备战中，这位高管一边踩在凳子上挥舞手臂，手臂上的纹身清晰可见，一边用最大音量告诉他们应该怎么怎么干。

刘强东还在内部宣布了几项提高效率的细则，比如著名的“ 333 原则”，即汇报不允许超过 3 页 PPT ，开会不允许 30 分钟，同一个议题的 PK 不允许超过三次。

徐雷说，从去年开始，各个事业部对损益明显看得比以前更重，管理者除了算大账还要算小账。京东过去几年疯狂的招人扩张也开始逐步收缩，一项新规定是——部门按照工作饱和度排名，如果排倒数，就会被冻结招聘的编制。

刘强东还在内部发了几次火。徐雷说，一次月度经营分析会，刘强东生气了，他板着脸问对方，“这件事情我之前说过了，你们为什么没有往下去跟？”

而在另一次会议上，某部门同事报告了一个公式，说可以用公式来计算和衡量如何划分交叉品类。刘强东没听完就直接打断了：“这么久都没解决的议题你现在还让大家一起讨论这个方法论？你直接告诉我怎么解决。”

另一位京东的员工告诉《财经》记者，老板还在微信群里因为一个系统技术问题发了一次火。“人家阿里八百年前就做到了，你们为什么还没做到？”刘强东问。

2017 年 2 月 10 日，刘强东在京东 2017 年开年大会中发表年度讲话，他说，京东过去取得的所有成绩、所有成功都到了该归零的时候。

没错，刘强东真的回来了。

｜全面对抗阿里

2016 年对京东来说是艰难的一年，它的对手阿里巴巴在此前发起猛烈进攻，并打了精彩一仗。幸运的是，阿里去年犯了一系列错误，而京东则清醒过来，形势发生逆转

“只要阿里巴巴活着一天，京东的日子就不好过。”一位同时与阿里、京东有着密切合作的互联网公司高层人士告诉《财经》记者。

业务上，京东过去的战略结构较为被动——过分依赖 3C 和大家电这两个主阵地御敌，而这两个品类都是价格敏感区域，容易被对手以价格战形式作为软肋攻击；同时，在进攻阿里核心品类服装家居时，被阿里通过逼迫商户二选一牵制；在对新品类 FMCG （包括生鲜、商超在内的快消品）拓展中，需要大投入，而对手也在不留余力地烧钱。

“阿里是开放且灵活的，可以轻松向上下游施加压力，而京东的固定成本相对高，很难向产业链转嫁它的压力。”对京东有常年观察的互联网独立评论人尹生告诉《财经》记者。

自 2015 年起，阿里巴巴明确了和京东的直接竞争关系，并做了一些大胆的尝试，典型是天猫超市和盒马鲜生的发力。

阿里管理层希望通过天猫超市来狙击京东，于是在内部突然将猫超提到了一个很高的高度，并为猫超设计了全套的餐厨配送采购业务流程，这种玩法可操作难度很大，但被认为是一项战略上无比正确的业务——京东的商业模式领先阿里一代，而猫超的“平台式自营”可能是领先京东 0.5 代的商业模式。而京东最开始不相信天猫会碰自营，在早期比较大意。

同时，在京东的优势领域物流和用户体验上，天猫和京东的差距在缩小。这一方面源于菜鸟在 2015 年的发力，另一方面随着京东第三方平台业务的份额占比增加，原来自营的传统优势必然随之下降，目前京东有接近一半的交易额来自第三方平台业务。“客观说，当时和菜鸟的差距在缩小。”京东物流 CEO 王振辉 2016 年中接受《财经》记者采访时称。

一位京东营销体系的员工告诉《财经》记者，阿里在 2015 年确实营造了一种恐怖的气氛，他们高调发布了“一路向北”计划，向京东的大本营进发。这位员工说，当时让他失望的，不是京东在反击声势上较弱，而是一个同事告诉他，“不要瞎忙了。”

但 2016 年形势逆转，阿里错过了最强有力狙击京东的机会，并直接让京东脱离了压力。

最戏剧性的一个回合爆发在天猫超市上。 2016 年 3 月，前沃尔玛中国副总裁江畔加盟任天猫超市总经理。“老大们的预期非常高，但江畔搞了半年多，业务没有进展，运营成本还居高不下。”一位阿里巴巴内部人士称，随着业务巨亏，江畔下课，阿里内部无人敢接这块业务，猫超在内部也被降级。

“这块原本对京东可能造成根本威胁的进攻性业务目前掉坑里了。”上述人士称。有时候你只要按自己的节奏做正确的事情，等着对手犯错就好了。“你会发现，这些强大的敌人没有一次让你失望——他们总会犯错。”

“一路向北”计划也进展缓慢，项目内三个进攻品类：超市、家电、手机，京东都守住了。一位魅族科技的高层人士告诉《财经》记者，现在多数手机首发都选择京东，刘强东亲自站台，腾讯和京东联合导流，而阿里很长时间都没有反应。魅族是阿里巴巴投资的一家手机公司。

上述阿里人士称，如果阿里没有线下物流体系的搭配，光靠口号和营销体系，无论是猫超还是“一路向北”，想要狙击京东都很难。

而京东在 2016 年集中做对了几件事情：守住 3C 、家电的阵地；通过收购 1 号店扩大商超的竞争优势；服饰家居事业部被战略拆分成了大服饰事业部和居家生活事业部，刘强东主抓，甚至亲自跑去国外向大品牌招商；加强了开放平台的基础设施建设，以吸引高毛利商品进驻。

“目前京东 GMV 增速是 42 ％左右，天猫是 28 ％左右，感觉京东 3 年－ 5 年 GMV 追上天猫，不是小概率事件。”一位天猫的离职中层人士告诉《财经》记者。京东开放平台目前有 12 万商铺，和天猫的体量只差 3 万。过去它可以通过不断引进店铺、扩大品类来增加 GMV ，接下来要转向如何运营这些店铺，而这需要流量、商家配合。

阿里和京东过去常陷入“模式之争”，但今天来看，无论阿里、京东，还是亚马逊，最后在零售上都殊途同归——它们都需要解决两个核心问题：如何为 C 端提供更大的价值，以及如何对 B 端有更好的服务和控制力。

阿里是平台，优势在于规模、流量，所以阿里这两年的重点是线上线下一体化，优化供应链、加强用户体验。而京东对供应链（货）的控制和用户体验是优势，所以其重点是加强 C 端（补充品类、增加差异化），同时在 B 端学习更好地服务商户。

“如果我是京东，现在就会认真做服装，阿里营收增长这么猛，一定收了商家很多钱，商家会抱怨并且尝试出逃。”一位电商公司高层人士对《财经》记者分析说。阿里集团 CFO 武卫日前披露，阿里 2018 财年营收预计同比增长 45 ％至 49 ％，而天猫在其中发挥了重要作用。

上述高层人士说，商家的问题在于流量成本上涨太快，想出逃也没地方去。所以京东应加强运营流量，同时更好和微信深入合作，现在光引流太浅了一点。