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优衣库“掌舵人”退位之际，首提继承者和这些警告

新零售 · 公众号 · 设计商业 · 2024-10-27 14:46

正文

出品/联商翻译中心

编译/松柏

2024财年，优衣库母公司迅销集团营收突破3万亿日元，再创历史新高。而自上市以来的30年间，集团销售额更是增长了400倍。创始人柳井正说道：“我一直关注的不是短期股价的涨跌，而是我们经营的实质和业绩。业绩才是唯一客观的指标，是公司的真实存在。”

作为一家服饰企业，迅销的成绩有目共睹，且从中长期来看，上升势头依旧良好。不过，铁打的营盘流水的兵，蝉联“日本首富”的柳井正已经到了功成身退的年纪。

在近期举行的财报说明会上，柳井正首次披露了有关继承者的细节。他表示，无论是迅销集团还是优衣库，普通员工最终能够成为社长是必要的。因此，柳井一海和柳井康治(柳井正大儿子和二儿子)会参与公司的治理，但不会插手具体的经营。

关于当前的商业形势，柳井正强调，国家和行业间的界限逐渐消失，这是考验企业真正实力的时代。所谓商业，就是重复做好基本功。他鼓励大家不要被眼前利益迷惑，要为顾客提供最好的商品和最好的服务。只有这样，企业才能被顾客选择并持续生存下去。

此外，柳井正还阐述了公司的增长战略思路、企业存续的意义、中长期发展目标等话题，同时也对SHEIN和TEMU发出了警示。以下是其个人发言和问答环节实录(经联商网编辑)：

个人发言

迅销集团董事长兼总裁柳井正：

如今，所有个人都能通过智能手机直接发布和接收信息。所有信息都是公开的，任何人随时都可以访问。在这种环境下，谁在发布可信的信息？谁在提供可信的商品和服务？无论是个人还是企业，都面临着社会性的考验。仅仅从卖方立场、企业立场或国家立场出发，强加自己的逻辑已经行不通了。企业对社会的贡献变得越来越重要。

自2001年进入伦敦市场以来，我们虽然经历了许多失败，但也从每一次经验中吸取教训，终于开始掌握作为全球企业的基本要素。目前我们只是刚刚获得了参与全球品牌竞争的资格，但我们将继续增强实力，走向世界。在世界发生重大变革、公司和员工都在不断成长的当下，正是实现下一阶段增长的最佳时机。

今年6月，优衣库迎来创立40周年。未来，我们将继续保持快速增长。如果每年增加5000亿日元的销售额，几年内就能达到5万亿日元。全球市场环境和公司潜力已经具备这样的条件。我们正在制定具体计划，朝着更远大的10万亿日元目标迈进。

迅销集团销售收入(左)、营业利润(右)

未来发展最重要的是人才投资。

包括发掘和培养集团整体的经营者、各国各职能部门的管理者，最重要的是培养支撑全球各地门店的店长和销售人员。我们在全球范围内招聘优秀人才，确保个人志向与公司理念一致，让他们以店主和经营者的身份全身心投入日常工作。我们将继续大力投资培养人才，让员工成长为对公司内外都有价值的人才。

要培养能够共享并实现企业理念的经营人才，就需要建立一个教育体系，让所有人才都能以长远眼光深入学习企业理念和价值观，并持续成长。我们一直秉持这样的理念，已经打下了基础。

关键点在于，上级要向下属明确传达公司理念和思维方式，让下属能够成长到超越上级的水平。以在座的塚越大介为例，我们已经培养出了深度认同公司理念、长期为公司发展做出贡献的经营者。

优衣库总裁兼COO塚越大介(左)

目前，我的大部分时间都用于培养继任者。经营的传承就是让每个人都能够自主实践我一直在践行的事情。为了确保不偏离事物的本质和关键点，我们不是通过课堂学习，而是通过实际工作来教授经营原理原则和判断标准。如果出现错误，就具体指出问题所在并加以纠正，确保工作成功。我们每天都在现场这样做。

对于柳井一海和柳井康治，我希望他们不仅仅是柳井正家族的继承人，更要扎实承担企业治理的职责。在整体企业经营中，不仅要实现销售收入目标，还要始终坚持正确的经营方式，为成为对社会有益的优秀企业发表各种意见。我们希望在作为上市公司的同时，也能保持稳固的创始家族存在，兼具家族企业的优势，实现平衡的经营方式，发挥双方的长处。

在世界各地建立各自的经营执行团队的同时，全球总部的经营执行团队不只是远程参与，而是直接前往现场，基于现场、实物、现实发现问题，并与当地经营层和员工一起解决问题。我们将把整个公司转变成这样的体制。

为此，长时间工作和人海战术已不再适用。我们将提高工作标准，坚持精英管理。所有判断都要以顾客为标准，培养能够独立思考行动、具有自主判断力的个人，让他们运用最前沿的数字技术，利用各种软硬件和设备，在跨国的精英团队中开展协作。我们将向这样的体制转变。

在全球市场中，国家和行业间界限逐渐消失，这是考验企业真正实力的时代。所谓商业，就是重复做好基本功。我们不要被眼前利益迷惑，要为顾客提供最好的商品和最好的服务。为此，我们要认真执行必要的基本工作，每天回顾工作情况，对不足之处立即改正并重新尝试。始终保持高绩效，稳步提高公司收益和员工薪酬。只有这样的企业，才能最终被顾客选择并持续生存下去。

与短视的利益追求划清界限。

我们并不是一个由特殊天才组成的团队。但是，正因为在过去40年里始终坚持做好最基本的事情，我们才得以成长。重要的是始终保持高标准。从顾客的角度来看，工作只有“满分”和“零分”之别。

优衣库1号店

如果自己追求的标准过低，就会忘记顾客和社会的视角，陷入自我中心的工作方式。我们要始终思考：这项工作的目的是什么？是否对顾客有帮助？保持这样的视角，追求完美。我们将继续保持这样的企业态度。

近年来，随着数字技术的发展，这种趋势在加速。许多企业在各个领域都在追逐眼前利益的投机行为。我们迅销集团与这种做法划清界限，长期专注于提升业务本身的价值。为此，我们与合作伙伴携手合作，对业务端到端的所有环节都承担责任。我们将更加彻底地执行这一方针。

作为企业，追求利润是理所当然的，但我们要在社会各方面创造共存共荣的关系，使业务扩张与社会贡献等同。我们要成为这样的公司。始终保持崇高的理想，同时在经营中获取高利润，持续开展可持续发展活动。这种思维方式非常重要。

此外，由于我们是以各个店铺为主体的经营模式，对地区的贡献是不可或缺的。与当地人合作共同繁荣。我们一直重视这种态度，与地区企业和个人共存共荣。今后我们将继续提高员工士气，与地区居民共同成长。

我们不会因日常股价的波动而喜怒无常，而是始终对业绩负责任地经营。这就是我们一直以来的经营理念。今年是本公司上市30周年。我认为现在的股价是因为我们始终站在长期视角，持续履行责任的结果。今后我们也将继续不变，开展提升公司长期价值的企业活动。

对企业来说，长期持续经营、不断为社会利益做贡献的“持续经营”理念最为重要。我们将继续努力，使公司在超过40周年后，能够在50周年、60周年、100周年时依然保持同样的增长。

媒体问答

问题1：从行业来看，像SHEIN和TEMU这样以数字化为核心的快时尚新商业模式企业正在快速崛起。您如何看待它们带来的威胁和影响？有什么可以借鉴的地方吗？

柳井正：就速度这一点来说，确实有可以学习的地方，但那种模式谁都能做。说到这种人人都能做的事情，从国际标准、水平和道德角度来看——虽然不太好这么说——但我认为他们的做法可能已经触及法律边界了，(这种模式)不会持续太久。

他们利用一件件商品单独递送给个人，以此避免缴税。这种做法从某种意义上来说是处于灰色地带的。所以，我并不太担心这些(竞争对手)。而且，这种轻易地制造商品的方式到底合不合适？在我看来，这是一种资源的浪费。

问题2：关于欧洲和北美，随着品牌力和品牌认知度的提升，以背心为代表的畅销商品范围也在扩大，2年后欧洲5000亿日元、北美3000亿日元的目标似乎已经触手可及。在持续进行人才投资的同时，您是否已经感觉到在这些地区达成1万亿日元的可能性？或者说您的野心更大？为达成这个目标现在需要做什么？

柳井正：就我个人而言，对欧洲我相当有把握，但对北美，考虑到民族性和价值观的差异，我还在思考。如果可能的话，我希望能在欧洲和北美都成为第一。要成为真正的全球品牌，如果不能在主要市场成为第一，就不可能成为真正的全球品牌。至于是否已经看到希望，虽然不确定，但我有这样的感觉。关键是这种感觉是否真实。

针对现有人才和未来加入的人才，特别是纽约、巴黎、伦敦这些人才宝库，我认为重要的是要打造一个能让优秀人才与我们共享同样理念并共同成长的企业。我的想法是要尽可能地前进。这种前进可能会超过10万亿日元，我们正在朝这个方向努力。

问题3：您提到每年增加5000亿日元的说法，但从现实角度来看，目前的计划是每年增加约3000亿日元。在大幅增加销售额的部分和尚未达到目标的部分之间，您认为需要填补哪些差距才能实现更大的扩张？

柳井正：关键是人才。当然，仅靠全球化无法经营，仅靠本地化也无法经营。世界是互联的。因此，在理解全球的同时，要适应本地市场，更进一步说，要进行单店经营。服装方面，因为颜色和尺寸都不同，所以要进行SKU经营。这些都是必要的。如果能做到这些就好了。

这些技术已经开发出来了，但理所当然地，我们需要把这些都连接起来。需要能够端到端完成这些工作的人才。这在数字世界是这样，在感性世界也是这样。归根结底，无论是数学世界还是感性世界，最终目标都是如何为顾客的生活带来价值，为社会带来价值。我认为我们需要在各地建立能够做到这一点的人才和团队。

问题4：关于迅销集团和优衣库未来的经营体制。您提到了人才投资的重要性、经营权交接的进展，以及未来要达到5万亿、10万亿日元，甚至更远的目标。迅销集团将由柳井一海和柳井康治接手，而优衣库业务的运营、成长，以及GU、PLST等品牌的部分，是否会由像塚越先生这样在现场学习和成长的人才来经营？

柳井正：关于继承，看看最近在全球发展的领域，显然是信息产业，是数字化。但这只是时代的先驱。实际上所有工作都会朝这个方向发展。我们或许是偶然也或许是必然，作为纺织产业或零售业，既是零售业也是制造业，我认为必须管理工厂和物流等所有环节。因此必须端到端地进行。

我对两个儿子说的是，不会让他们成为经营者。我认为只要他们能做好治理就足够了。无论是迅销集团还是优衣库，我认为普通员工最终能够成为社长是必要的，这不仅仅适用于控股公司，我认为所有公司都应该这样。因此，我并不认为控股公司由创始家族经营，而其他公司、事业公司由普通员工经营这种做法。请不要误解这一点。

问题5：集团销售额首次突破3万亿日元，优衣库平价品牌GU也突破3000亿日元，成为一个重要里程碑。您如何看待其未来潜力和增长速度？另外，能谈谈您对GU纽约店的感想吗？

柳井正：我还没去看过纽约的店铺。不过，3000亿日元只是个开始。我一直在(对GU社长柚木治)说，既然我们把优衣库的一半都送给了他，那至少应该能做到3万亿日元规模吧。虽然他本人说要做到1万亿日元，但我觉得他可能把1万亿和3万亿搞混了(笑)。这是我的真心话，也是我的期望。

问题6：关于人才投资，您主张精兵简政并用薪酬回报成果，那么对于整体加薪的看法是？

柳井正：我认为这一点和其他公司不同。我们不考虑统一涨薪。应该对每个人进行合理公平的评估。更重要的是，日本这30年来薪资没有增长，而且日元还在贬值。日本人必须意识到这个现实，带着危机感工作。与其他国家相比，日本的薪资水平明显偏低。

去年我们提到40%的涨幅，但这不是统一涨40%，而是有人涨到两倍、三倍，也有人维持不变。需要根据个人具体情况进行评估和公平判断，要看这个人能否成为优秀的团队成员，以及个人的才能和能力等。因此评估非常重要，不评估就统一涨薪的做法是不对的。

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