“妖股”——这是冯鑫和他创立超过10年的暴风上一次进入公众视野的名片。很多人一定不会忘记2015年资本市场的那场“血雨腥风”，暴风科技（2016年5月更名为暴风集团）当年3月在创业板上市后的40个交易日里，斩获了36个涨停，股价从上市首日的10元一路飙升过300元，市值一度逼近400亿元，暴风今天的市值回落到80亿元附近。掌舵者冯鑫从1999年就干起了互联网，跟过雷军和周鸿祎，直到2005年自己创业。
上周我们在北京和冯鑫聊了聊这场股价“过山车”、聊了互联网“下半场”、也聊了暴风这几年的剧变——今天暴风的营收中来自视频业务的比例已不到三成，暴风TV和暴风魔镜迅速崛起，TV的市场份额已跃居第二，VR眼镜在京东的销量占比达到了90%，这两块大娱乐业务都不是以集团子公司的形式，而是内部孵化出的创业团队……
对话很长，但应该不会让你失望。
采访／潘鑫磊
本刊资深编辑
中欧商业评论（以下简称CBR
）：
现在会每天看暴风的股价吗？
冯鑫：
看，最近跌得厉害。
CBR
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暴风过去两年在资本市场的表现很有意思——刚上市时的一飞冲天，随后的急速下坠，再到今天相对平稳的状态，你在各阶段的感受有什么变化？
冯鑫：
现在再回头看，我自己觉得当时还是很冷静的。在那个时点，正好在提“互联网+”，甚至成了国家概念；然后IPO停了好久终于开闸；而暴风又作为一家几乎在A股唯一被网民所熟知的互联网公司，等于憋了很久的三件事情一起发生了，再加上A股当时市场环境非常好，结果四五个元素聚集在一起，
暴风成了那个力量的输出点。
这个结果可能空前，也很可能绝后，因为这么多偶然因素不会那么容易再碰在一起了。今天这个说法和我当时的说法没什么区别，觉得整件事跟自己无关，因为实际规则是：第一，公司当时并不可能很快拿这个价格再融资；第二，因为锁定期的关系，大家也不可能去套现，所以那个价格和你关系不是特别大。对心态有没有影响？回头看还是有一些影响，就是人站到一个很高的位置时，无论再怎么保持冷静和谦虚，可能都会觉得这是不是也有自己应得的一部分。
CBR
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但当时也有很多人为创业板的高估值给出了一种合理性解释，即投资者希望通过做高互联网公司股价，通过融资并购反向夯实业绩，你怎么看？
冯鑫：
其实都一样。比如说你要开个饭店，你可能自己只有十万块钱，要从小吃馆开起，然后我觉得你确实挺会经营饭店的，就给你一百万，让你一上来就开个大饭店。投资也是这样，我觉得没什么区别，区别只是对谁是主体谁是客体，投入的方向是不是增大了的判断的正确程度。
如果商业变成了是一就是一，是零就是零，乐趣也就没有了。
CBR
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上市是你一开始创业就定下的目标吗？
冯鑫：
不是。我发现五年是个很好的时间点，我刚开始创业的时候，以为四年就可以结束了，最早完全没想过上市是怎么一回事，收购又是怎么一回事，就觉得要做一家一亿美金的公司就算成了，从2005年底开始做，大概到2010年结束，但实际上根本停不下来。
CBR
：
五年一个周期的话，2010年的变化又是什么？
冯鑫：
我觉得是互联网企业导致的。做互联网企业，一上来就不是你自己的公司，因为你需要融资，就有投资人，而投资人总需要退出，退出其实只有两个方案：一个是被并购，一个就是上市。中国互联网发展到今天，可能每年上市和被并购的数量都是个位数，不会超过十位数，但是你想有多少人在创业，有多少企业被投资了。大部分互联网创业公司，差不多三到五年下来，就知道要不就上市，要不就并购，只有这两条出路。
CBR
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意识到上市是一种必然后，你心态上有什么变化，觉得这件事更复杂了还是更有趣了？
冯鑫：
我觉得大部分创始人可能都差不多，你会给自己找一个说法，让自己去接受，而且是正面地接受。对我来说，有一点倒很真实，我确实不怎么想钱，个人的财富状况一直变化不大，股份也从来没兑现过。所以，不想钱的话就会想努力做些事，在自己能力所及之内的大的事情。暴风当时有一定规模了，我也找不到更大的事情做，或者更大的事情跟我关系也没那么大，否则停了它我做什么呢？所以既然这是个大事情，那就是我想要的。
CBR
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上市之后最大的乐趣是什么？
冯鑫：
找到了很多创业者加盟，我们叫“联邦生态”，联邦的意思就是更平等，这是上市以前根本做不到的，是不是最大的乐趣我还不确认，但是起码是数一数二的乐趣，就是我有一帮几乎和自己平起平坐的创业者。
CBR
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所谓平等，是指现在内部孵化的TV和魔镜两个团队的创始人拥有很高的股权？
冯鑫：
对。不管暴风是参股还是控股，个人股东一定是创始人最大，所以他们100%进入了创业状态，我很享受这种平起平坐的状态。
创业者是很孤独的，非常孤独，
对外永远要说自己做得好，对上面的投资人也不能完全袒露心扉，对下也一样，就是对所有人都要说做得好，只有自己心里知道有多难。现在等于暴风集团里面有了联邦这一帮人，他们反倒能袒露心扉，因为互相太了解情况了，彼此不好的地方也都看得清楚，互相之间又没有利益冲突，反倒是利益共生。
CBR
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暴风这几年的变化，其实财报数据是最明显的，暴风影音单一业务占比从最开始超过90%到今天的不到30%，今天主打的是暴风的“三驾马车”——暴风影音、暴风TV和暴风魔镜，背后其实是一个非常大的战略转型，作为集团CEO，你怎么去把控如此大的变革？
冯鑫：
不管提法如何变化，有一点我们还是挺自信的，就是我们整个思路几乎一点没变，上市时提的基本策略思考，到今天基本没变，只是解读方式不同，可能是用了不同的名词。
CBR
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不变的是什么？
冯鑫：
不变的就是，我们上市时做了一个五到十年的规划，我们把目标定在2025年这个时间点，中间可能分了两到三个阶段，这些阶段可能在分的具体节数上会有调整，但整个框架没变。现在大伙在讲互联网“下半场”，“下半场”的本质问题在于说，过去互联网谈不上是一个行业，但是到了2015年，大伙发现互联网变成一个行业了，即互联网的用户人数和在线时长基本用尽了。
该上网的都上网了，PC没赶上的都通过手机上网了，这意味着今天任何一个App，一个应用或者一项服务的崛起，都在跟其他人打仗，或者说所有人都在跟微信打仗。就是你只要多占用了一点点时长，多占用了一点点用户数，都意味着其他所有的App给你让了一步。所以竞争就变得非常夸张，从之前那么大的一个市场变成了一个单一行业。
CBR
：
从增量变成了存量。
冯鑫：
对，完全变成存量了。
任何一个App的崛起都在向所有App宣战，红利结束了。
所以现在大伙说要改发动机，从一开始马云提DT，到李彦宏他们提AI，其实是一回事，就是要换发动机，原来是1马力，现在要变成10马力，或者5马力，大伙现在纷纷匹配发动机。所以AI本身不是产业，实际上是一次集体效率提速，谁要是赶不上这次效率提速，谁有可能就被淘汰掉。这个逻辑对暴风的影响在于，我们过去主要做视频，这个行业的门槛一年差不多是上百亿元的版权竞争，这个门槛我们一年两年三年四年甚至五年都可能没机会拿到。
CBR
：
即便作为上市公司？
冯鑫：
其实上市公司反倒拿不到，非上市公司还有可能，其实现在只有BAT拿得到，就是那种超级巨无霸，一年有几百亿利润的公司才有机会拿到。互联网里除了视频，我不知道哪个领域还需要这样的门槛，虽然当时打车大战烧钱也很厉害，但在时间上讲不是永久的，它不需要你每年持续这么干，但在视频领域，你会发现它是要持续这么干的，所以它可能是互联网里最贵的门槛，也因此导致单个商业体很难盈利，但企业不盈利是没有逻辑的，尤其对上市公司来说。
暴风过去占的这块土地不错，但真的不够好，它今天不够好，未来三年也不够好。所以我们必须意识到，如果暴风想成为一家比较优秀的企业，我们必须找到其他能够踩的土地，一定要去找到一些结构红利。我们围绕屏幕出发，上市前做了VR，上市后才有机会做TV，因为做TV的门槛很高。
CBR
：
对之前的视频业务如何定位？
冯鑫：
基本要求是稳定上升，每年投入多一点，当然前提是收入也多一点，然后再多投一点，收入再多一点。我们根本不期望通过它赢得什么东西，保住就好，然后把希望寄托于另外两块土地——VR和TV，它才是暴风真正的未来。
今天看暴风很简单，就看暴风魔镜和暴风TV，有一个成功我们就成了，两个都成功我们就是大成，如果都不成，暴风也就一般了。
CBR
：
不管是互联网电视还是VR眼镜，以屏幕为切入点的原因是？
冯鑫：
互联网的本质是信息，信息一定要通过眼睛和耳朵，其他通过路由器、穿戴设备什么的都是伪命题。信息的传递一定不靠身体接触，只能靠眼睛和耳朵，这是人类获取信息的基本途径，其中眼睛又占了九成，所以屏幕是离不开的。
CBR
：
客厅互联网和VR当然是很多人都认同的蓝海，但你怎么判断自己踩准了点，比如VR，你们在2014年就做了，非常早，但很多人还是会说爆发期还很远？
冯鑫：
我觉得他判断错了。我肯定踩对点了，我们现在每月出货都30多万台了，而且一直在涨。对一个商业判断而言，如果一直在猜测什么时候会成熟，这样判断就不对，因为你永远看不清。你一定要找到帮助你判断的尺子，其实尺子很简单，就两个刻度——第一个刻度是作为一个普通用户，他的投入产出是不是合理？比如他花100块钱拿回去的东西或者获得的服务，如果他觉得还可以，就说明这事基本是过关的。暴风魔镜从上线到现在，基本上每月的销售都在涨，而且形成了一定规模，说明这件事的尺度是对的。
第二个刻度就是钱，就是获取这个用户后，我们将来能不能赚到钱？我们判断赚到钱是很正常的，基于TV也好眼镜也好，通过广告或游戏是很容易赚钱的，这个我们有足够的互联网经验。还差一点的就是，这个产业的上下左右游是会跟你共同努力还是你一个人孤军奋战？比如说做芯片、晶片、显示屏的供应商以及做周边游戏的这些公司，它们会不会跟你共同战斗？我的判断是它们一定会共同战斗，事实上已经开始了。
CBR
：
判断依据是？
冯鑫：
因为这非常符合我们过去在互联网经历的任何岁月，无论是无线刚出来，还是苹果IOS系统刚出来，就会有一帮人跳进去，就是当他发现一块空地时，背着镐的也来了、牵着马的也来了、卖矿泉水的也来了……这帮人什么时候来你不知道，但是他们一定会来，而且他们一定不会打退堂鼓，除非他们发现这地是假的。我们已经通过用户那一端证明这地是真的，
只要地是真的，钱也会来人也会来。
CBR
：
在你看来，暴风做成TV和VR的关键节点是什么？
冯鑫：
就是50万到100万的日活跃用户，每个月过千万的AURP值（每用户平均收入），就这几个关键数据，达到了就会疯狂地成长。
CBR
：
再往远一点看，这两项业务做到什么程度你觉得可以算大成？
冯鑫：
很简单，一个稳定的用户平台，然后能吐出10亿以上的利润。
CBR
：
到2025年？
冯鑫：
当然不是，2025年太晚了。
CBR
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如果未来还看到别的大机会，暴风会不会去做？
冯鑫：
很有可能。我觉得中国互联网有意思的地方在于，每三年都会有个大的机会窗口向你打开，这个世界上有些大势是看不懂的，比如什么时候在北京买房子，或者什么时候买哪只股票，这些不在我们经验范畴，但是我们在这个行业之所以这么久，价值在哪里？
这个价值不在于你积累的人脉，那些是小事，而是你对行业脉搏的把握。
你能把到一些脉了，你知道未来五年什么东西会成为真正有价值的东西，我觉得这是我们在这个行业没有白干这一二十年最大的财富。
CBR
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同样是做多元业务，很多人会拿暴风和乐视对标，但你之前说暴风真正对标的其实是阿里巴巴和迪士尼，本质区别在哪里？
冯鑫：
从业务形态上来看，我们像迪士尼，虽然一个是互联网，一个是非互联网，但本质是一样的，都是同一个成本下有多收入模型以及多平台输出。比如迪士尼拍了一个内容，它不仅可以在院线放映，它还有ESPN这样的电视台，还有线下乐园，有三个平台，当然效率就高。所以你没有多平台的话，就不要打IP。
从布局的战略思维上，我觉得我在模仿或者学习马云。阿里巴巴的思维是布局任何一个模块，模块本身要健康，这是大前提。马云深知生态归生态，节点归节点，
没有节点何来生态？
所以节点本身要有竞争力。如果忽视节点的竞争力，就很危险。什么叫健康？就是在这个领域中，它的效率至少应该是居于中上等，最好是优秀。即便生态没有了，你还是一个可以活下去的企业，如果不具备这一点，你上边就要有个输血总部不断地给你输血，可是你本来已经脆弱不堪了，这个血库哪里来呢？暴风不具备，即使具备我觉得也不健康。
