一将无能，累死三军：给管理者的5点建议

作者：武文光

来源：笔记侠（ID：Notesman）

领导者做事实际是分配资源的过程，而时间分配尤其重要。所以领导者应该集中精力去做一两件事。

哪两件事？一是明确目标，二是用人成事。

明确目标，要用商业逻辑去思考，客户的眼光来审视，行业的视角来批判，未来的标准去衡量。要掌握技术领先、成本优势，竞争壁垒等竞争优势。

用人成事，要会搭班子、带队伍，要负责任、做榜样。对员工我们要给方向、给责任、给信任、给动力和给能力。

我出生在东北的农村，本科毕业于同济大学、工作后到上海交大安泰读了MBA、后来40多岁考取上海社会科学院-产业经济学博士并顺利获取学历和学位。

我大学毕业就进了延锋，车间呆了六年后作为仪表板研发负责人两年，之后负责制造系统的质量部门两年，在后面就是整个延锋集团的采购负责人三年。

三年后我被派到各个合资的延锋彼欧作中方总经理，一干就是将近十年。延锋收购江森内饰业务后全面进军国际市场，两年后我被任命为内饰中方总经理干了一年半，由于身体原因离职。19年加入中科创达一直到去年三月份离开。

延锋彼欧是我任职最长的企业。在这家企业我的感受最深，收获也最多。2008年4月接手中方总经理职位后，仅用一年时间扭亏，三年做到了市场份额第一。

到中科创达，让我完成了从汽车硬件到软件的跨越。进入中科创达，我就对董事长说，我希望在创达的这几年，大家能记住的不仅是业务能做多大，更是是有一个人才产出机制。

所以在创达时，做了人才测评、组织测评、后备培训等人才工作，而且还专门成立了学习发展部，为全员及管理者做培训。

以上就是我大致的工作经历，也正是这些经历，让我有了这些管理感受。

01

何谓领导？

做出真情实感，干得尽心竭力

1.创业者和管理者的区别与共性

从硬件到软件，从传统行业到新科技，包括我成立的私董会，我一直在观察企业，观察创业者、管理者和领导者的区别以及共同特征，以此再来反观我们应该在哪些方面还需要补充，哪些方面需要更进一步。

在企业内部，也需要观察我们员工的状态及具备的特质，如何正确地发挥他们的作用。

创业者的目标感极强，对机会把握能力也极强，甚至没有机会也要创造机会，愿意承受风险。管理者往往是风险厌恶型。创业者一定以最乐观的态度面对所有事情，而管理者必须用审慎的态度来面对事情。

其实我们每一个人都是很多方面的混合体，具有多样性，在不同的场景下展示出不同的能力和潜质。这些能力和潜质需要我们有意识地提高和调整，而不是简单地读几本书。

读同样的书，100个人心里有100个哈姆雷特；读一句话，每个人在身上产生的共鸣、共振，以及反射出的能量，都是不一样的。

应该怎么看？我想没有标准答案，但是我们必须观察。在对外的时候，我觉得要更多体现创业者的状态；在内部做管理者时，需要体现领导者的气质。

领导是什么？领导是能够带领团队达成目标。

什么是领导力？团队成员在多大程度上愿意心甘情愿地跟随你，达成一个组织目标。

有这句话中有几个限定词：“心甘情愿”地跟随；达成的是“组织目标”，这就是领导力。

所以，在不同的情况下是不同的角色，而不同的角色体现出来了不同的状态。要根据具体场景、具体的对象，体现出不同的状态和特征。

2.领导力分层模型

领导力是需要分层的。

创业初期因为人不多，所以不需要太多的领导力。但我们依然要有意识地做自我认知：哪些是老板必须要做的？哪些是管理层来分担，甚至在创始阶段要躬身入局做操作层面的事情？

但企业做大之后，再做操作层面的事，就是巨大的浪费。

所谓的“躬身入局”，首先是要思维能力，其次才是行为能力。

因为不同的角色需要的能力不一样，送外卖一定需要行为能力，但并不能摒制他的思维能力，而做到了最高层面的人，如果还以行为能力作为最高准则来评价，这个企业一定是有问题的。

在我看来，一个企业要有内部和外部的要求。首先得符合外部的要求，外部的最高要求是获得市场认可和客户满意。而市场认可和客户满意需要企业的组织能力和员工素质来支撑。这就是我在任何企业都把员工培养和组织协调作为核心工作的原因。

最近，有很多企业邀请我加入，希望我帮他们把汽车业务带起来。我知道他们并没有特别看中我的管理能力，而是看中我在汽车圈的影响力和获得订单的能力。而把企业订单这些数字目标做起来的前提，却是内部的组织能力，如果没有内部的组织能力，那些都是昙花一现。

在上世纪80/90年代，创业靠的是胆量。而到了2010年之后，胆量基本上无用了，大部分得靠技术。所以，胆量创业有胆量创业的弊端，技术创业有技术创业需要的突破点。

企业中有基层、中层和高层等三层领导者，分别承担不同的角色和职能。

① 基层，效率优先

基层领导者，要做好战术支持，要求效率优先，别人要用一小时完成的，能不能用59分钟来完成？每天进步一点点，就是效率。

基层的侧重点在战术实施，视野不需要看太长，关注点在运作效率和团队，组织体现在单元效率。

在延锋时一位同事提出了“快一秒”，在不同岗位找出快一秒的方法，固化下来之后，再快一秒，正是这种“快一秒精神”，让某一个设备的平均节拍从90秒降低到51.3秒。

原来在延锋伟世通做采购时，注塑机不会超过700万。而到延锋彼欧做中方总经理时，一台注塑机采购价为740万，为什么？因为我把设备节拍标准降到了60秒，比原来快了三分之一，电费、人工省了，效率还提高了，综合成本下降了。

衡量基层业绩的标准是客户感知，所有的产品和服务都是由最一线员工决定的，每个员工对客户的态度、每天的交付都承载着客户感知，是否对客户满怀敬意，在和客户握手的瞬间，客户就有感觉了。

基层的核心能力在执行，一个指令下去，能否马上就做，能否做到极致，这考察的是基层管理者的能力。

② 中层，重协调

中层管理者侧重于路径规划能力，视野看中期，要看到客户的要求，更要看到客户的潜在要求，以及对内部组织资源的理解程度。中层管理者最关注的是流程，但要根据形势对流程进行调整。

最考验中层管理者的能力是横向协调能力。一般来说，制造部门和开发部门会有冲突，采购部门和研发部门在立场上是不一致的，而客户部门、制造部门和研发部门对一件事的理解是不一样的。大企业的“烟囱管”是怎么竖起来的？就是因为各部门之间的认知和利益造成的。

中层的协调能力体现在组织效率。产品效率可量化、可度量、可对照，但组织效率却很难对比。

中层管理者对资源的组织、协调的能力是不一样的，但最重要的是老板的格局，有一些老板愿意用平衡术或者驾驭术，这实际是延续了几千年根深蒂固的帝王思想，缺少对契约的尊重和对文明的理解，这样往往会反噬组织的效率和效能。

中层决定了企业的竞争力，也决定了企业的竞争优势。这个竞争优势体现在创新，既有流程性的创新，又有组织上的创新，还有产品的创新。创新就是敢于变化，每天进步一点点，就是创新。

③ 高层，做取舍

高层管理者可能是一个人，也可能是几个人，可能是创业者、董事长、CEO。他们看的是战略方向，是“为”与“不为”。

高层负责的是做正确的事，基层负责的是正确地做事。做正确的事，视野一定是长视角的，高层用望远镜看事情，基层要用显微镜看事情。

高层关注点在价值观和企业文化，下面和不和，就看这高层协调不协调。高层关注某一件事，关注的不是事情的本身，而是这些事的导向作用，是这件事的直接影响、间接影响、影响的影响。

一般来说，高层不会管那些芝麻绿豆的小事，但有些事必须管，因为这些直接影响了企业。一个企业空中弥漫的味道，往往就是由这一些些小事组成的。

举个例子。2008年4月15日，我到了延锋彼欧，19号参加北京车展，20号回来，下飞机司机接到我，进了厂门就往里开，我就看到了一个轿车禁行标识。于是我问司机：这里有轿车禁行标识？司机回答：你们老板能进。

我找到办公室主任问：门口有车辆禁行标识，为什么我们的车能进？她说：其实没有严格规定能与不能，但这样可以省一点时间。我认为这样做有问题，就对她说：从今天开始告诉小车班，所有的车都不许进。轿车禁行标识，让员工守规则，你来破坏规则，这不是30、40米路的问题，这是一个规则问题。

到第三天，外方总经理找到我：听说你下的命令不让车开进来？我回答是的。他又说：我们一直跟法国人开会，因为与法国有6到7小时的时差，所以开会就会很晚，晚上又没人看到，你能不能让车进来？

我对他说：行吧，不过我有一个问题——我们允许不允许上夜班的员工做的质量，比上白班的质量差？他看看我，一会才说“那就算了”。

这些事是小事，但在所有员工看来，领导说的和做的是不一样的。不能把所有要求都针对员工，管理者却可以为所欲为。

所以，做领导难，真正难在做那个榜样。自己能不能立得住，自己得有一个判断力，哪些事该不该做，要把线划在那里。

有很多领导会说“我是搞技术的”，言语中透露出引以为豪的自豪，只要把事做好，不屑于人际关系。

但这就是最大的问题，一个组织必须把氛围做好，开心干一天和郁闷干一天，从表面上看结果是一样的，但实际是不一样的，累积下来更不得了。

要给员工讲清楚我们想干什么、要干什么、能干什么，让大家心甘情愿地去做，所有员工都愿意配合领导。

知道为什么做，知道做的意义和价值，迸发的能量是不一样的。不能把员工当工具，当工具一定会反噬，要把员工当资源。让他们迸发出活力，那些想到的和想不到的，下面的员工都会帮到我们。

衡量高层的标准是企业的市场地位。是市场第一，还是市场前三，或者全球排名前100。能不能赢得一场战争，由最高领导人决定的，打哪一场仗，打赢打不赢是由团长、旅长决定的。

高层的核心能力是战略，战略是一个取舍的过程，就是有所为、有所不为，选择“不为”比“为”更难。

对一个组织来说，做得好不好的标准是市场能不能得到全面认可，客户能不能全方位满意，以及组织是不是有效的组织，而且是有进化能力的、持续优化的组织，员工是不是很有素质。

虽然我在模型中对领导力分成了三个阶段，但根据组织的成熟度和企业规模，实际可以相互覆盖和打通的，规模越大、成熟度越强，越要以这个模型为先导，有些特殊的事情，一定是从高层往下覆盖的。

3.管理者的价值，因我而不同

管理者的作用是什么？如果昨天和今天一样，明天和今天一样，管理者的存在就没有价值。管理者要有“组织因我存在而不同”的理念和格局，这就是管理者的价值。

如果把行业和环境比作河流，企业就相当于一条小船。而管理者就是让企业前行的划船者。

对基层管理者来说，划船的速度大于平均速度才有价值。如果一个团队有十个人，每个人都朝大于平均速度的方向努力，整个组织的平均速度一定会不断提高。

对中层管理者来说，带来的加速度要大于零，这需要创新，需要持续改进，并且改进速度在不断增加。把组织文化做好了，基层就会每天想着去改变、优化，这样加速度才会大于零。

高层管理者要一直保持加速度，就是让中层管理者始终优化和进步，并且持续改进，只有文化和价值观可以做到。

底层的文化、价值观做好了，大家都愿意努力，加速度才能始终存在。

02

高层管理者的核心工作： 明确目标，用人成事

作为企业高层，要盯紧两件事：一是明确目标，二是用人成事。这句话是清华大学贺林老师给我的启发。

刘备出身于没落贵族，只会哭，因其知人善用，才能三分天下；唐僧什么都不会，但目标明确，向西、向西、再向西，另外就是组织做得好，把一群个性迥异的妖怪聚集到一块，为这个目标努力。

明确目标就是战略能力，用人成事就是组织能力。

1.明确目标

① 看目标的四个角度

创业者看自己，可能越看越舒服，或者在内部评价很高，但却容易忽略以下几个视角。

首先，要用商业的逻辑思考。如何形成商业闭环？技术和组织如何被外界所认可？如何持续盈利？

其次，要以客户的眼光去审视。给客户能带来什么价值，站在客户的角度比站在自己的角度都会把对客户有利、不利的地方讲得更确切。

再者，从行业的视角来批判。很多人认为自己的技术特别牛，如果放在行业中会怎么样？与竞争对手相比，强在哪里？从大概念落到具体的事实时，就完全不一样了。

最后，用未来的标准来衡量。现在的产品或技术可能是领先的，未来能不能持续领先？只有站在行业角度去看，才能对未来有所判断。

② 形成竞争优势的三个要点

迈克·波特认为，竞争优势的形成只有三点：技术领先、成本优势、特许或垄断。

技术强不强，体现在毛利上，它实际是一种差异化优势；特许或垄断，就是一种竞争壁垒，这也是一种优势。

③ 明确目标的六个维度

首先，社会的宏观经济环境。

中国为什么能有今天？第一，1978年的改革开放；第二，2000年加入WTO；第三，2015年后的科技助推。

所以，我们都是时代的产物。任何时代都有一些差异，但都逃不过很多大概率时间，但我们一定要理解一个时代的社会、政治和经济环境。

我一直在汽车行业，这些年来，汽车行业一直在快速地发展，汽车行业的增速是中国GDP增速的3倍左右，乘用车比汽车增速快，上汽比乘用车增速快，延锋比上汽更快。我在延锋彼欧10年，每年的增速都超行业增速的两倍，因为行业在增长。

所以，理解了社会的宏观环境之后，再看市场的整体容量，这件事市场到底有多大？值不值得去做？能不能去做？

然后，看市场容量，再看行业的发展，之后就是评估技术趋势，看竞争对手。再看自身的能力，技术、组织、规模以及核心成员。

看完这些之后，才能判断我们是不是同路而行，同向而为，人强强不过趋势，顺着趋势走，怎么走怎么对，逆着趋势行，怎么走都不行。

此外，还要看和客户的关系。

在做采购之前，我一天商务都没做过，而采购部的人基本都有一点关系，该怎么管？到采购部2周后，开了第一次部门会议，除了助理准备的一些数据之外，我写了四个词：QSTP。

QSTP是从上汽通用体系审核和评价供应商的标准：Q是质量、S是服务、T是技术、P是价格。我当时仍然用了“QSTP”，但调整了一下，Q是Qualification，S是Strategy，T是Timing，P是People。

Qualification，是指供应商的企业资质，如果一家企业不合规排放，不给员工交社保和公积金，它还能承担社会责任吗？

Strategy，是指供应商的战略。是不是想在汽车行业做，是不是想做一级供应商，是不是把此作为主业，都是由你的战略决定的。

Timing，有送货时间、项目开发时间，最关键的是在什么阶段，是创业阶段，还是两代交班的阶段，还是在组织臃肿阶段，这就是企业的生命周期。当时《企业的生命周期》这本书还没有。

People，是看企业有多少有执行力的员工，有创新力的中层，有决策力的领导。

后来这四个词写成了我的硕士论文，2016年我完善了管理分层的模型，内部的QSTP(质量、技术、服务、价格）针对产品，外部的QSTP（资质、战略、时点、人员）针对企业。

再后来我又在QSTP之后加了一个“R”，R就是关系，既是人的关系，也是企业与企业之间的关系。

因为企业不可能一直都一帆风顺，当你有困难的时候，别人是拉你一把，还是踹你一脚，是袖手旁观还是落井下石，都和我们平时做人有直接关系。

④ 企业家要懂的经济公式

最初的微观经济学中，经济总量是由资本和劳动力决定的。

七十年代年，日本学者认为技术也是经济的动因，于是提出了“干中学”的理论，技术本身在推动经济的发展。资本、劳力和技术三个维度构成了经济的基本要素。

2000年左右，管理学家又指出企业家精神是经济活动中被忽略的要素，它起到了至关重要的作用。

这就形成了一个循环，企业家有信心，就会增加投资，增加技术投入，有了投资，自然需要劳力，有了技术投入，技术增长了，经济增长就越来越快。

所以，企业家的信心其实很重要。温总理曾说：信心比黄金还重要。

⑤ 避开目标的误区

第一，技术强不强，评价的人很重要。首先，得我们自己行；然后，有人说你行，关键是说你行的人得行；最后，买单的人说你行，那就成了。否则，别人再说你行都没用。

第二，要订单，更要客户。很多企业有销售部，但销售就意味打单，打单固然重要，但更应该去维护好客户。在中科创达我就把销售部改成了客户部，其实只要维护好了客户，订单自然就来了。

向内归因，是所有成功企业必备的条件。向内归因，就得从自己身上找原因，才有进步的机会，把责任推给别人，你永远只能躺平。

第三，销售产品，更要销售品牌。产品重要，品牌承载力更重要。每个企业都是品牌，企业的每个销售、老板都是品牌最主要的载体，跟你做生意放不放心，体现在品牌的影响力。

第四，行业判断不能太主观。行业内的评价可能很好，但扩大一点呢？换一个圈层呢？换一个圈层才能更客观。

第五，个人强，更需要组织强。尤其是技术创业者，技术能力很强，单打独斗的能力很强，但怎么才能让组织发挥力量？个人强只能强一时，组织强才能持续地强下去。

2.用人成事

① 管理者的基本 功

管理者要有四项基本功：搭班子、带队伍、负责任、做榜样。把这几件事做好了，也差不到哪去了。

首先，搭班子。跟谁一起创业，这就是搭班子。我接手延锋彼欧时，只有一个工厂加上一个车间，到后来全国有22家子公司，这就要为他们搭好班子。

比如，技术出身的，就要搭一个生产出身的人；突破能力强但系统能力弱的，就要配一个系统能力强的。

搭班子的核心原则是价值观相同，能力各异，也就是要思维方式一样，但能力不一样，否则就会缺位或浪费。

其次，带队伍。技术创业者往往愿意自己动手干，认为与其教你做不如自己做，越到后面其实越难放手。对管理者来说，越是别人认为你强的方面，越不要动手，尤其是技术方面。

如果一个组织的思考能力，都放在一个人身上时，是非常恐怖的事情，一定要把自己专业的权威性打掉，这样团队才能带起来。

然后，负责任。负责任，要立得住，天塌下来得由你这个高个顶着。有问题关起门一对一，表扬要公开场合，批评要小范围，因为想要达到批评的效果，让别人认可，最好给别人留够面子。

最后，做榜样。做领导有这一条就够了，给别人提的要求，自己要能做到，别人做不到的，你也都做到了。

不管哪个层次的领导，跟团队要保持比较好的亲密关系，也要保持绝对的距离，要立得住威，同时要把任何事都做得正，经得起推敲。把这条做成习惯，即使不是领导，也是一个优秀的人，起码是一个比较出众的人。

② 企业家的五重力

企业必须为员工赋予五重力：给方向、给责任、给信任、给动力、给能力。

给方向。定战略，是领导责无旁贷的责任。团队一起讨论的方向一定比你想好告诉大家来得要好，来得更加清晰、明确、有力，后面的执行也不会偏。

给责任。责任不能直接给，要做一些铺垫，要把他的独特性描述出来。

很多人问我时间配置，我作总经理的经验是：40%的时间见客户，40%的时间就在研究人，谁能干什么，谁不能干什么，谁怎么培养，谁怎么调动，找出他的独特性出来。剩下的20%时间我就干一些紧急的或者例行的事。

在延锋时，下面有22家企业，一般来说，分公司的负责人要到总部述职，而我是到各个分公司，让当地的总经理和部门经理，当着所有员工的面来给员工述职。因为我一年见不着他们几回，但员工却天天见着，极大程度上保证了述职内容和数据的真是准确和可执行。

此外，我每次也要当着所有员工的面，把公司的整体情况讲一下，这也是我对员工述职。知道了明年要干什么，下面才知道如何配合。

给信任。信任的力量是无穷的，信任别人也是一种能力。

我带过的几个企业都有很深的人文气质。这对创新有没有好处？

曾有机构为这个话题做过访谈，其中访谈到一位员工时，员工说：我领导对我的相信，比我自己都相信。我觉得自己干不好，但他说你一定能干好，最后真把那件事做成了。

给动力。高铁动车为什么比特快列车要快？因为动车每一节上都有动力。如何让下面的人都装上发动机？

人不是给钱都干事的，花了钱可能是正向的，也可能是负向的，但心理的调动、情绪的调动，以及我们对愿景、目标的态度，人对价值的理解等等，这些都是永恒的。

2019年，在清华上了一天领导力的课程，我总结下来就是“有所欲、有所惧”这六个字。有所欲是指人都有所诉求，有所惧就是人都有所担心。

把“惧与欲”理解清楚后，就尽量挖掘他的“欲”，慎用“惧”。

给动力，要及时表扬。我刚带延锋彼欧时，面临着人员流失，客户进度完不成的状况，所以他们天天开会批评，连董事会都开了三次。我接手后怎么带？靠表扬，从一堆50分的，有一个60分的就得表扬，不仅是表扬，而且要大会、小会都表扬，让他分享经验。

谁都希望上舞台，所以上台讲的比实际更好一些，一旦讲了就会不好意思，就会把他讲的固化下来，一步一步讲，一个人一个人讲，两年之后，也就成为基本范式了。

给动力，要有所惧。怎么理解？延锋派出到沈阳工厂的员工，三年以后一定让他们回来，只有一个人没让他回来，因为距客户投产就差6个月了，这时候回来了不太合适。于是当面向他爱人说明情况，请求理解和支持，并问有什么困难，单位可以支持。要让别人做，就得把别人的后顾之忧都想好。

还有一个派到南京的没能按期回来，因为他的小孩去南京上的一年级，三年回来，小孩还得办转学，所以要让孩子把小学读完。总之，要把员工的难点、难处都考虑到，你把这些考虑到了，他还会想别的吗？不会的。

给能力。不能只让员工干，要想想怎么才能让他干得更好？要靠培训，大量的培训，不仅培训技术、技能，还有概念。

2016年，延锋彼欧有4000多人，当时全员培训平均时长是63.5小时。对基层，培训岗位技能；对高层，我请了很多文史哲方面的学者，培养他们独立思考的能力，同时灌输一些基本价值观。

原生态培养的人才，组织一致性一定比你在外面招、从竞争对手挖来得更高。在延锋为各分公司搭配班子时，总经理由总部派任，再搭配两个当地的，三年以后，当地的就提拔为了总经理。

大学毕业生培训计划从原来的两个月变成半年，最后变成三年，就是要把培训变成系统化的一项工作，只有这样，才能培训出与组织一致的人才。

新人培训中有一堂课，讲公司的历史和使命。为什么要上这堂课？荣誉感是从历史的沉淀中来的，凝聚力是从一件件事汇聚起来的。

不是给钱就有凝聚力，不是发工资就有向心力。拿钱混日子的人有的是，一盆冷水浇下去，他就像泄气的皮球一样。

管理就是点燃他人内心的火焰，一团火烧上去，能不能让别人像打了鸡血一样？这并不是把他当成工具，而是让他有能力。

2002年，我还是一个科长，在给新进的大学生讲课时就说：再过5年，在座的不会都在，有一部分人发展速度比公司快离开了，还有部分人跟不上公司发展的速度被淘汰，当然我希望更多的人都还在这个公司里跟公司同时发展。

实际上，员工都要有发展空间，而企业要为大家提供真正发展的空间。

03

管理中的一些感悟

1.写给管理者的四句话

第一句，管理者是行为的规范。

不要看文件怎么写，而是看管理者如何做。文件是写出来的，下面做的时候一定会出偏差，但偏差的朝向一定跟你怎么做有关。

比如，公司要求部门之间要合作，但如果研发部门和采购部门的领导不对付，下面的员工还会相互配合吗？如果两人的关系非常融洽，做事能商量，下面的员工能不互相配合吗？

第二句，管理者是改进的动力。

今天与昨天不一样，明天与今天不一样，这就是所有管理者存在的价值和意义。管理者带来的是加速度，所以我对高层、中层管理者的考核都不用KPI，KPI对越标准化的东西越有用，对基层执行的东西有用。