转型群英录 | 中国太平洋保险：心态年轻的大象

中国太平洋保险（集团）股份有限公司（“中国太保”）成立于1991年，业务规模在国内排名第三。作为一家成立时间近三十年的大型保险集团，中国太保一直颇具前瞻性意识，积极适应21世纪的技术颠覆和中国日益复杂的消费者市场环境。近年来，中国太保一直积极开展业务转型，希望在快速变化的行业竞争中保持领先，而在监管严格的保险行业中，大型国企开展转型绝非易事。因此，有些观察家把中国太保比作“心态年轻的大象”，即指太保虽然业务体量庞大，但适应能力极强。

自2011年起，在并未面临重大挑战或危机的前提下，中国太保开始实施后来被称为“转型1.0”的战略变革工程，体现了严格的自省精神，不断通过自我挑战以实现卓越。

2011年，中国太保收入增幅为10%，较往年略有下滑，利润率稳定在5.5%。由于中国保险市场面临拐点，国内消费者受教育水平提升且客户购买习惯和需求期望也不断变化。因此，在转型1.0的顶层设计中，中国太保重点发力价值创造，集中资源发展个险等高价值渠道。结果证明此举成效显著，从2011年到2016年，中国太保的新业务和股价的增长率分别为184%及75%。

然而，中国太保的目标远不止于此。管理层意识到更多将对业务模式产生深远影响的变化已近在咫尺。保险行业已摆脱投资驱动型增长模式，重回风险保障的初衷，但同时市场风险监管加严，而且受金融科技公司带动，数据和先进技术将成为未来市场发展的重要驱动因素。

2017年，孔庆伟当选中国太保董事长和执行董事，他决定启动更为深入的转型项目。在转型1.0成功的基础上，孔庆伟毅然决定开展转型2.0，希望在保险行业格局不断变化的背景下，中国太保能持续保持领跑者地位。

转型2.0预计于2021年完成，主要目标在于适应快速变化的消费者市场和监管环境。中国太保以开放的心态拥抱技术创新，并不断完善人才招募方式。此外，中国太保还在企业文化变革和协作机制的基础上不断提升不同业务之间的协同效应，并大力发展养老照护和医疗保健服务等与优质生活方式相关的业务。

中国太保基于下列五大举措推动实现变革：

基于转型1.0的经验，中国太保在转型2.0时意识到必须打造有凝聚力的项目架构，才能推进落实转型项目。具体而言，中国太保将协同效益高、关联性强的若干项目组成项目集群，由集团或子公司高层领导担任负责人进行直接管理，并逐一设置项目集绩效指标，对最终结果负责。由于高层直接设定战略方向且重视最终结果，一线员工更有动力确保转型项目取得成功。

另外，中国太保领导层还意识到，只有十万名员工全部参与进来并共担责任共享收益，才能实现转型效益最大化。为此，中国太保进行了全司广泛动员，通过内部平台积极开展转型2.0内容宣导，并通过将转型纳入绩效考核体系，进一步激励员工为转型做贡献。效果是显著的，当前，转型带来的变革冲击也在不同程度上重塑员工的价值观，围绕客户需求，持续创新产品、服务和风险管理，持续优化客户体验，正在成为所有员工高度认同的企业使命。

转型举措初见成效，表明中国太保发展形势持续向好。2018年，中国太保集团收入增至530亿美元，与2011年相比增加了一倍多。另外，保险业务收入在2017年基础上增加了14.3%，利润提升了22.9%，EBITDA利润率提高了2%。

2019年，《Insurance Business》杂志发布当年全球最具价值的保险品牌排行榜，中国太保名列第六位。中国太保始终秉承以客户为中心的理念，通过交叉销售及搭建广阔的生态系统带动集团收入增长，并通过组织转型提升业务运营效率和利润率。