一个组织没有效率，我们往往认为是没有放权，但是放权之后，并没有得到改观；我们又认为是管理流程的问题，但优化管理流程之后，也没有多少效果，仍然是与内部打交道比与外部还要难。
这是什么原因呢？放权和管理流程优化（流程优化本质上也是责权问题）都没有错，但是我们必须解决一个本质的问题：为谁用“权”——这是我们的管理导向，直接决定了一个管理体制的效率与活力。
为谁用“权”呢？我们在行使责权和流程优化时经常会遇到一个误区：是权力驱动，还是市场驱动？这一误区具体体现在两个方面：一个方面是以“老板”为中心，进行“猜老板”式的决策，而不是以“公司”为中心，以“经营与发展”的需要去决策；另一个方面是集团部门都成了“管理”的部门，是官僚，专门干“警察抓小偷”的事情，当然，集团确实有控制的功能，但更重要的是，集团是一个“专业支持”部门，是一个激发思考、让思考和行动透明的组织者。
为谁用“权”——由“权力驱动”转向“市场驱动”。一旦确立了由市场驱动，我们才能真正解决集团是工作的制造者，内部协调比外部协调更难的现象，流程的效率才能得到根本性解决。
我们看一个案例来体会。
据华为公司一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。华为公司把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。2009年年初，任正非在《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿。”
任正非受美军特种部队的启示颇大：美军特种部队前线小组由一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成一组，在前方寻找作战目标，并进行分析制定作战方案，在权限范围内，直接指挥后方炮火。而以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，由师部下命令炮兵才开炸。这样华为公司就把原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人工作小组，形成面向客户的“铁三角”基层作战单元。基层作战单元，在项目管理上，依据“条款、签约、价格”三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批。调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，并且大大缩短决策过程，大大提升内部沟通与协调效率。
具体来讲，以市场驱动在组织和流程上如何体现呢？
组织方面。以前华为的产品开发都在中研部（中央研究部），现在改由PDT（产品开发团队）来承担。以前中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么。现在是每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现由市场驱动，产品研发和市场的同步进行。
人事安排上。华为宽带产品PDT的头儿，以前是做市场的，按理负责研发的头儿应由有多年研发经验的技术人员担任，但当时华为高层强调说：PDT的头目一定得是市场人员。
运作流程上。市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，据此考虑市场空间、客户需求的排序，哪些需求会对未来产品的市场潜力和竞争力产生重大影响等等。在市场人员的强烈参与下，产品的概念得以形成。
接着，财务代表根据市场代表提供的市场数据算账：需投入多少研发工程师、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期内销售额、利润等，一份“商业计划书”诞生了，用以说服IPMT（投资管理委员会，分产品线设立，共有9个）同意为该产品投资。
用户服务工程师以前对中研部意见最大，因为产品出了问题，没完没了替中研部“擦屁股”。现在的产品策划阶段，用户服务代表“新愁旧恨一起算”，一口气提出100多条可维护性需求，让宽带产品PDT的人大吃一惊。他们开始意识到，在产品设计时就考虑这些可维护需求，对提高产品未来的市场竞争力极有好处。
采购人员也没等项目开始研发，就引入了元器件供应商的竞争和谈判，结果使整个产品的成本降低了40%还多。而以往元器件的选择往往由研发人员决定，他们更多地是想如何使产品功能更强大，很少从降低成本角度考虑。财务和采购的及早加入，使产品的成本竞争力提高了许多。
在考核激励时，业务各环节就是一个团队，每个环节与市场的整体成果挂钩，每个环节承担该环节在市场上表现出来的相应绩效。
这样，就形成了“统一于争夺市场”的一体化组织，组织的行为真正做到了由市场来驱动。
这里谈到的是分权情况下，如何实现市场驱动的流程协同。那么有一个问题：在集权的情况下能不能实现市场驱动流程呢？因为企业在起步时，一般是集权的，任正非在这次讲话中也说到：“我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。”很显然，是否市场驱动，不是集权与分权的问题，分权可以市场驱动，集权也可以市场驱动，只要“掌权者”不是享受“审批”的快感，而是坚持一切为了前线的胜利，承担“市场责任”。就如任正非在华为高度集权的发展初期，对研发部门所言“华为没有院士，只有‘院土’，把‘士’的下面一横拉长一点。要想成为院士，就不要来华为。”这里的“院土”，就是任正非说的“工程商人”。企业是搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是对产品的市场成功负责。只要确立“市场主义”，分权可以市场驱动，集权也可以市场驱动。
再一个问题是，我们谈集团是对一线的支持，那么集团的管理是不是不需要对一线进行控制呢？控制一定是要的，内控需要的控制点是必须的。问题是我们怎么理解控制。从另一个角度讲，控制就是放权，放权也是控制。控制就如一个圈，圈内进行控制，圈外无限的范围可以自由发挥自主性。当然，控制也是一切从经营的角度出发，在活力与风险间进行平衡，控制不是问题，关键是不能控制过度，因此控制部门需要有“经营意识”。举例来说，在华为报销差旅费是很快的。首先在出差申请方面很严格，出差必须是要解决什么问题，有价值，相关部门愿意承担这个成本。其次，他假定每个人是信用良好，因此，差旅费由部门审核，财务审批就可以直接报销，根本不需要层层审批。当然，事后配套审计，一旦发现问题，当事人及相关负责人都要承担责任，信用记录不良，不仅仅影响以后的报销时间，也影响到相关人员的任用和利益，严重的甚至开除。再如，前述一线的客户经理、方案经理、交付经理形成的铁三角，可以根据“条款、签约、价格”三个授权文件，呼唤炮火，指挥后方平台，这是分权呢还是控制呢？这既是分权也是控制。控制就是风险与经营活力的权衡。
还有一个问题是，总部与一线的业务协同是很容易理解的，但是战略、人力资源等（也有业务支持的功能）并不是业务协同部门，他们如何产生集团管理的价值呢？这个前文已说得很清楚，集团部门不是审批者，而是组织者，让沟通流畅，让思考发生，让责任承担，让行动透明，让资源配置优化。而不是坐在办公室里的审批者，也不是到处巡视“抓小偷的警察”。
管控体系的另一个导向是：制度第一，还是经营第一？管理一定要为经营服务，制度也要有权威。但当两者发生了矛盾如何解决？
我们看看下面的案例：
某零售公司规定，24小时必须送货到家。这一规定是为提升顾客服务满意度。有一个小伙子结婚，买了几万元钱的电器，结账的时候，问题来了，因为他的房子装修还没完全结束，需要三天后到货，因此与门店商量，能否三天后送货。售货员很坚决地回答：不行，因为有规定必须24小时送货到家。再说还是不行，因为，如果不是24小时送到家，他们会被考核扣钱的。没办法，找来店长，店长和店员一样表示，不行！因为有规定，要被考核。最后，该小伙子非常愤怒，一气之下，取消了订单。
再看另一个例子：
甲企业是一个冶炼企业，连续型生产，生产不能停顿。由于当时原料紧缺，原料采购非常困难，加上连续型生产，原料到位时间要求很高。采购部好不容易采购到了一批原料，付款才能出货，但财务部坚决不付款，因为交易合同的供应商名称和发票名称不相同，由于供应商的情况，如果再改采购合同，时间需要拖延两天，在此情况下，财务仍然坚持不能付款，必须合同与发票名称相一致才能付款，结果双方大吵起来。这又是谁的错呢？
经营和制度发生矛盾，应该服从谁？经营！这是毫无疑问的，但制度的权威是不是受到了伤害呢？
我们要记住一个原则——例外原则。在出现与制度规定不符合的情况下，不是不能做，而是权限内员工或者管理者决策后进行。比如前一个案例，店员就应该有权力，或者至少店长有权力进行决定，三天后送货。后一个案例，当事人应报主管领导，在主管领导审批或同意的情况下，先行付款，再完善手续。
总而言之，我们的管理导向要明确“为谁用权”，这直接决定一个管理体制的效率与活力。分权集权都是控制，只要落实为分权可以市场驱动，集权也可以市场驱动。并且，我们需要始终记住，真理是：管理一定要为经营服务！
