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每一位管理者，都该为公司做一次组织诊断

新时代企业家 · 公众号 · · 2021-03-04 22:00

正文

来源 | 环球人力资源智库（ID： ghrlib）

作者丨白睿

（组织发展专家、上海交大特聘讲师、畅销书作者）

推荐 | 睡前君

我们经常会遇到员工活力不足、团队执行力差的问题，一般都会做一个执行力的培训或搞一次团建。

但多数的效果是微乎其微。

执行力差，是不是有更深层次的原因呢？

是不是团队的目标不一致让人无所适从？

是不是岗位设置不合理？

都有可能。

因此，我们需要对组织进行一个诊断。

组织诊断 指对组织各个要素，包括文化、架构、人员素质、环境等进行综合评估，以确定该组织是否需要进行变革活动。

要做一个有效的组织诊断，需要我们充分结合组织诊断的三要素—— 模型、方法和流程。

要素一：模型

要进行组织诊断，首先要有一个“思维框架” ，以便准确地定位问题症结，分析调研结果，提供信息反馈。

这种思维框架的力量体现在“模型”上。

比如，“ 密西根组织评估问卷表

（The Michigan Organizational Assessment Questionnaire）”、

“ Burke-Litwin组织变革模型

（Burke-Litwin Change Model）”、

“ 多因素领导问卷表

（Multifactor Leadership Questionnaire）”等。

这些模型能帮你快速锁定问题、收集数据，进一步发现潜在的问题，进而形成相关反馈材料。

虽然标准化的模型提供了稳定的思维框架，可以帮你保持组织诊断方案前后一致，却也存在3点风险：

首先，是组织发展人员的专业素养风险，他们是否对模型有深刻的理解，有相关的实践经验；

第二，被诊断的组织和组织内人员，是否认可所运用的模型；

第三，面对实际中一些具体情况，模型经常难以兼顾个性化。

虽然很多组织发展工作者一直在不断修正、增补模型的各项维度，来满足不同的人群个性化的需求。

但是过多的增减和修补不是长久之策，其中的逻辑和权重会不断被质疑。

因此，越来越多的诊断者们干脆直接去建模。

建模听上去有些复杂，但是理解起来很简单—— 用新建模型来描述某种系统的相互关系。

我们知道实际生产中，不同组织的内部关系千变万化，所以建模的过程亦多种多样。

怎么把“一团乱麻”似的问题系统化、模型化，是组织诊断新手们应对的首要难题。

关键还是要弄清个中逻辑。

但事情还未结束，模型初建，后续困扰接踵而至：模型测试、员工接受度，执行不到位……

它们无疑给组织诊断工作造成了阻碍。

所以，为了让组织领导层认可，让员工支持；

诊断者们需要在一开始就精确界定问题、界定诊断任务，在必要情况下，要重新界定问题。

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