這篇對話發表於2012年末，當時有騰訊的人問我，是不是在幫對手“黑”騰訊。我說當然不是，這是一個從騰訊離職的中層幹部的意見，我們絕對是出於好心。
整6年過去了，回看這篇對話，其中許多見地並非杞人憂天。比如：
1. 微信是個特例。騰訊的組織能力見到瓶頸，未能支撐其它業務取勝。
2. 內部有怯戰情緒。更傾向於做不犯錯的決策，而不是做大魄力的決策。
3. 建議建立特區，放權，分拆上市。
騰訊今天的變革正在糾正上一個7年週期積累下來的弊病。我們不妨再復盤一下，看看6年前的一個騰訊中層在內部的真實感受，他如何預判了這家巨頭即將遇到的麻煩。這是一個真實的歷史切片。
問：把你的觀點提前在微信上分享了。有人猜你是騰訊的敵人，是蓄意抹黑。
某互聯網公司CEO：說老實話得罪人。而且就算是騰訊高層，我相信對這些觀點的態度也會不同。我算是騰訊的盟友。我肯定不想看到盟友一家獨大，但一定希望盟友健康、從容。而不是相反。
問：其實就算是對手。只要言之有理，也但說無妨。
CEO：騰訊老業務見頂，新收入還看不到。PC上的用戶數據停滯。青黃不接的局面表示騰訊的能力遇到了瓶頸。
問：不是有微信嗎。
CEO：微信只是特例。要看整體。張小龍的廣州研發部本就是相對獨立的特區。不在深圳不在北京。離老闆遠，不屬任何BU。這是馬化騰幾年前放的一個子。是意外之喜。
問：微信不能代表騰訊？
CEO：近兩年騰訊主力想做的事，哪個出彩了？搜索、電商、微博。都有起色但都不硬，跟微軟做搜索、谷歌做社交差不多的狀況。就看馬化騰挺在意的安全，3Q大戰兩年了，但產品做得如何？我用起來都不爽。這才是騰訊的現實。
問：這麼比確實有落差。
CEO：我遇到騰訊人一提起微信就覺得自己牛。醒醒吧，它牛跟你沒一毛錢的關係。相反人家正因為想法、做法跟你不一樣才牛。它既不是無線BU，也不是社交網絡BU做起來的。微信卻讓大部分騰訊人也包括一些管理層有種虛幻感。這挺危險。也許有人是覺得可以抱微信這條大腿再寄生個三五年好日子。我覺得微信要開放才能達成它的目標。以前抱QQ大腿的活法可能行不通。
問：張小龍貌似不是平常的管理者印象？
CEO：有活力的企業一定要有人對老闆說NO。要麼我做要麼你做，你要做的話那我就不做，我要是做不好就殺頭。要把產品、開發、推廣掌控在自己手裡，不要對聯合項目組心存幻想。
問：騰訊問題在哪。
CEO：青黃不接時最該做什麼？我覺得是重大業務加大投入。而不是平均用力，美其名曰賽馬中相馬。十塊錢押十個項目，9個半都平庸。要有人拍胸脯說，一定要押這個，別的別做了。
問：似乎騰訊也在提精品策略。
CEO：還要克服防守和恐懼的心態。小股份入股開心網是個防守。不清楚它有啥快速增長的空間，恐怕也沒想好跟騰訊朋友、微博怎麼搞。擔心是最大的動力，怕它跟對手結合威脅到自己。封鎖是沒邊際的，防不慎防，摁下葫蘆浮起了瓢。
問：那高朋是防守還是進攻？
CEO：團購火了，我也要做。但沒堅定的打法。就跟Groupon合資，各佔50%。看起來不會錯的安排，必定有大錯。沒人拍胸脯把事扛下來。沒人絕對主導。這就是恐懼，是防守。
問：恐懼的源頭在哪。
CEO：3Q大戰後心有餘悸。各業務線見頂，難維持50%的增長，PC各條業務的用戶數據沒什麼增長。難免心慌。心慌，卻沒做好一個業務的堅定決心，就會做一些看起來不會錯的事。保守和平均跟著就來了。
問：恐懼是種氛圍？
CEO：不覺得馬化騰他們有多恐懼。但像騰訊這種大公司，情緒會逐層放大，然後變形。列寧說紅軍嫖娼影響作戰，下面的人就直接把妓女都殺了。大企業就是這樣。
問：這不能持久。
CEO：我接觸到騰訊的總經理談論創業的明顯多了。而且這些人並非全是不得意的人，有的也是老闆喜歡的中堅力量。越是有衝勁的人，越會在保守而平均的環境里受挫。估計1年後會有一些中層創業，這1年是他們的準備期。聽話、喜歡安全感、習慣在溫室生存的人相對更願意在大公司工作。不是所有的一流人才都能留住。
問：具體舉例。
CEO：如果不去押注賭長期的新業務點，老闆其實就變成投資人。均分資源，規避風險。看賬本算賬，只算小賬不算大帳。我聽說電商的KPI里居然有一項是廣告收入。下面去做收入，是為完成KPI；完成KPI，是為保證公司的投入不減少。還是小步快跑的做封閉產品的老一套。不是看准、投入、衝破臨界點的開放系統的打法。
KPI里成分越多越雜，表示大公司病越嚴重，越不能有效率的進攻。這是保守文化和平均主義。放手給敢拼的人資源，他們的魄力就會自然沖淡恐懼心態。
問：開放是騰訊的大事。
CEO：我覺得開放不及格。新企業起不來。能搞定騰訊的人的開發商就牛逼，像淘寶的小二。我瞭解大部分的收入歸前十的應用。大量應用賺不到錢。得從人治體系轉向市場體系。
問：你之前說沒資格給騰訊提意見。但提醒兩句也無妨。
CEO：建特區。給更大自主權。甚至獨立上市。把心氣高、不想受束縛、有膽量的人留住。特區成本不高，但若嘗試成功就收益明顯，能削弱官僚和平均主義。制度化的管理無法得到創新的員工，就算砸再多資源也是南轅北轍。就需要體制外孵化，高容忍，不遺餘力的支持。
問：獨立上市不現實吧。
CEO：不妨作為個可能去摸索。騰訊確實要錢有錢要資源有資源，但大一統的架構就是難激勵新業務。意思是要足夠的放權+足夠的激勵。別以為資源+管理就能通吃，沒有不趴下的。
問：你對開放有意見。
