十年来，杨耀祖以“超前两步”的思维寻找着整装模式。如今，他要做“领先行业半步”的企业。
争执四小时后，仍然没有人愿意妥协。
“不行！必须这么做！”总裁杨耀祖的这句话终止了这场争论。每天晚上6点，PINGO国际管理层都会在“忘忧草堂”聚餐开会，他们戏称这间会议室应该更名“忘忧吵堂”。在这里，所有的承诺隔天作废，所有的争执不能过夜。
这些年，没有人能说服杨耀祖。
私底下，员工们评价他是一个独断专行的霸道总裁。对此，杨耀祖乐呵地接受。“创新必然有质疑，未被认可时，必须要靠坚定的‘家长’顶住压力。”
PINGO国际总裁杨耀祖
2016年，PINGO国际开始爆发，它的整装家装概念被逐渐认可。在线下，PINGO国际在全国范围内快速扩张，拥有800多家门店，集团业绩超过65亿。而作为第一年上线的PINGO国际，电商业绩超过10亿，并在天猫双11单日销售4.18亿元，位居类目第一，成为天猫家装黑马。
作为“装二代”，杨耀祖对家装行业的敏锐度和决策力远超常人。十年来，从F2C模式（Factory to customer）到OAO2C模式（Online And Offline To Customer），PINGO国际一直在尝试各种整装模式，被品牌商抛弃、遭遇资金链断裂……6次模式经历6次生死。在梦想与现实的搏斗中，凭借一份“勇者无畏”的决心，杨耀祖坚持下来了。“鲁莽和勇敢，失败和成功，中间都只隔了一张纸”。
“一直以来，我们都比别人多走了两步。”对整装模式的执着，让PINGO国际需要通过不断地自救才能生存。如今，伴随着品牌知名度的提升，杨耀祖开始放慢脚步，重新审视公司的现在和未来。
“装二代”的梦
江西武宁，一个坐落于九江西北的山区县。作为中国装饰之乡，江西武宁先后超过10万人投身装饰行业，规模化公司几乎占到整个家装行业的三分之一。杨耀祖的父辈们作为“装一代”，闯出了武宁人的家装江湖。
杨耀祖爱折腾。1993年，杨耀祖北上北京，做过油漆工。四年后，他南下广州，在金融行业干了三年。2000年，他再次涉足装修行业，进入了父辈们的家装公司——广东艺邦集团，从项目负责人做到业务部经理。随后，他再次选择离开，尝试开过玻璃工艺厂、水疗馆和快餐店。
“我根本不想子承父业。”杨耀祖向《天下网商》坦言，装修是份体力活，而且传统家装企业的经营模式过于一成不变。更为重要的是，父亲在装修领域已经大有所为，强大的自尊心让他不愿意活在阴影之下。
彼时，传统家装企业正在面临着内外夹击。一方面，欧派、索菲亚等家居品牌的大量进入，另一方面，百安居、欧贝德等国际建材连锁超市对本土家装的冲击。
2005年，父子间的一场偶然对话，改变了杨耀祖今后的人生轨迹。
父亲正抱怨着市场正在被蚕食，装修生意早已不如当年。“父亲的无奈，反而燃起了我征战家装行业的欲望。”对于杨耀祖来说，谁动了父亲的奶酪，抢过来，就是证明自己的最好方式。当兵出身的父亲，对子女要求严格，一直吝啬于他的认可和表扬。因而，那层含蓄的血缘关系，常常需要通过两代人能力的强弱来得以证明。
一步步靠近整装
这一年，杨耀祖在佛山顺德开设三星品高装饰公司，自创F2C模式立足市场。
杨耀祖判断，家装行业中间环节过多，导致价格虚高。因此，他创立F2C模式，即为工厂化装修，指从厂商直接到消费者，去掉层层代理。顺着这样的商业逻辑，三星品高门店在一年内迅速增加了8家。
按照当时的装修习惯，家装所需要的建材主材和辅材都由消费者购买，家装公司做的是手艺活。然而，市场上出现了一种棘手的现象：装修蓝领紧缺。装修这份“脏活累活钱又少”的工作没人愿意干了。
“这种方式不足以支撑整个家装行业的生存，无形中榨取了手工业者的剩余价值。”杨耀祖思考过后，决定提出材料包模式，以装修所需的主材、辅材、五金等为导向打包售卖，扩展装修公司的经营业务。
2008年，继“材料包模式”之后，杨耀祖的三星品高以装修设计风格为主线，做了标准化和流程化的设计。至此，三星品高的装修开始转向模块化和情境化。
当地媒体曾一度将三星品高称为“家装界的苏宁、国美”。懵懂间，杨耀祖萌生了整装的概念。
2009年底，杨耀祖策划筹建“整装馆”，打造整装样板间，把各大建材品类聚集在一起，打包出售，在经过一年的试营业之后，于2011年开始正式推出市场。
2010年，品高4S馆开业
整装产品上市之后，为了完善供应链端，杨耀祖提出“广场式装修”模式，集合众多一二线品牌商和材料代理商，在广东顺德的CBD核心区打造了整装一条街。
在这个开放式的空间里，杨耀祖试图把所有品牌圈进自己的家装阵营中，打包出售给消费者。这类似于日后实创家装、生活家等整装品牌的商业模式。在家装产品丰富度和交付能力没有达到理想状态的情况下，借助其他成熟品牌在产品和供应链端优势，为自己背书，看似是一个不错的方法。
事情却没有想象中顺利。按照交易流程，在选中产品后，顾客要到统一收银台付钱。但个别品牌商私自进行交易，原先5万元的订单，走流程的只有1万元，剩下的4万都私下交易，直接省去提成。
运行一年后，由于品牌间的利益分配协调不均，“广场式装修”并没有取得预想的成果。为此，杨耀祖决定批量采购整装材料做库存，打造自有品牌“PINGO国际”，做“仓储式装修”。
这一次，反对的声音集中爆发，没有一个人支持这次转型。在业内人士看来，“仓储式装修”是将库存压力与渠道压力叠加在一起，更何况市场不够成熟，存在着巨大的风险。
杨耀祖喜欢读一切和商业相关的书，这让他慢慢拥有了超强的意志力和超前的思维能力。从F2C模式开始，每一次转型都是一次创造性的行业思考，总会伴随着不解与反对声，但每一次，杨耀祖都会快速判断，果断决策。
杨耀祖被称为“霸道总裁”，他几乎对每件他认定的事都确信无疑,并且也这样鼓励他的追随者。这种“家长制”的管理方式，或多或少因为企业的不成熟。
“年轻时，的确有些无知者无畏的拼劲。”过于执拗的决策方式，让杨耀祖深陷泥潭。
谁也没能拦住杨耀祖，PINGO国际开始转型仓储式装修。一方面，仓储式装修需要场地、需要大批量采购做库存，另一方面，依照当时的运营情况，前端的销售和接单量并不足以消化库存。除此之外，公司还为整装设定了材料、施工、产品、价格标准及风格系列，不断去中间化和品牌化。
2012年，当摊子铺得太大，库存商品销售过缓，使得资金周转困难，直接导致企业资金链断裂。外界质疑声不断，“杨耀祖挺有想法的一个人，怎么就走上了这样一条道路？”
杨耀祖喜欢看电影，特别是好莱坞大片，创造、颠覆、超现实。“别人说我的野心很大，我是无知者无畏。”杨耀祖把它当作另一种夸赞。艰难的日子里，所有的失败、反对和诋毁，他都以一种超乎常人的坚持和智慧，化波澜为壮阔无澜。
随后，PINGO国际放慢了脚步，选择用传统家装与整装并进的模式经营，同时专攻三四线城市，以“农村包围城市”战略在市场中站稳脚跟。
2013年，新办公楼启动
2014年，整装开始成为家装行业的新风向。家装e站与金螳螂股份成立合资公司，推出家装标准化服务交易平台；实创家装开启逆袭模式，通过其互联网家装系列产品，年收入达到12亿；生活家装饰制定了自己的整装标准白皮书……
一直“超前两步”的杨耀祖，终于等到了整装的时代。吸取之前的经验，公司一边继续完善整装产品的标准和风格，另一边重点发力渠道建设。
在渠道建设上，PINGO国际从三个方向进行努力：首先，旗下三星品高一直以直营店的运营模式快速扩张；其次，PINGO国际收购了装饰公司托美尔扩大业务板块；最后，它推出“你创业我付钱”的模式，吸引加盟商和城市合伙人。
“一直以来，PINGO国际都在坚持整装，所以当整装产品成为最合适互联网家装产品的时候，它变成为了黑马。”PINGO国际电商部总经理胡丹向《天下网商》解释。
做足产品和渠道的准备之后，杨耀祖决定发力线上市场。
2016年3月，PINGO国际天猫旗舰店正式上线。仅试运营2个月，PINGO国际线上销售额突破2亿。
这一惊人的数字引起了平台的注意。6月，家装类目高级运营专家葛崇（花名：修客）来到广东顺德，他想从产品、供应链、渠道到运营，深入了解这家被忽视的公司。
这场初次见面仍然少不了争论。葛崇从平台的角度提出质疑，认为类似都市印象、浮光掠影的产品名，无法激起消费者的购买欲。但却在供应链环节打成了共识，要提高交付能力。而后端的供应链，恰恰是PINGO国际一直在坚持的核心。
“他的身上有一种强烈的求知欲，他要求一流的执行力，显得执着又踏实。”这是葛崇对杨耀祖的评价。
PINGO国际的爆发，的确源于杨耀祖执着的整装梦，这是他第六次尝试新模式——OAO2C。按照杨耀祖的商业逻辑，PINGO国际的天猫旗舰店与线下家装门店业务联合，整合家居产品供应链和线下家装资源，实现制造商多渠道直接到消费者的营销模式。也就是说，企业的线下门店、线上渠道、供应链三条腿同时走路，为PINGO国际的现代方程式提供支持。
PINGO线下门店网点一直在扩展。除了收购托美尔以外，PINGO国际在2016年、2017年相继收购了美星装饰集团和春满人间装饰公司，加上直营店三星品高和城市合伙人项目，在全国400多个城市已开设了超过900家门店。
在打通渠道和推行整装项目的进程中，PINGO以粗暴的方式和得天独厚的优势，让公司脱颖而出。粗暴的方式就是给钱，企业推出“你装修我补贴”的活动，通过定额补贴，把订单量做起来；得天独厚的优势在于武宁人所建筑的家装联盟。一个人口不到40万的山区县，走出了10万从事装修行业的人，他们所维系的地缘、血缘和亲缘关系，形成了一股凝聚力。
值得注意的是，这些散落在全国各地的武宁人，并不只存在于企业的核心团队，反而终端管理占比更高。在PINGO国际，门店和装修服务的武宁籍接近70%。他们趋同的装修文化和氛围，在推行整装模式时减少了不小的阻力。
“相当一部分家装公司触网后的第一威胁对象并不是竞争对手，而是它们的交付能力不足，被活活撑死。”杨耀祖坦言。“快跑不一定可以领跑，必要时必须刹车。”
胡丹提到，PINGO国际打造了两种交付能力：建材原料、材料包等为生产端的交付，基础工程和基础安装为消费端的交付。一直在快跑的杨耀祖非常清楚，在疏通渠道之后，如何在供应链端消化集中的线上流量，将成为企业持续生存的关键。
决策层面，杨耀祖改变了“一言堂”式的做法，逐渐放权到各个部门。在从0到1的过程中，杨耀祖以看似霸道的个人意志，从品牌、市场、供应链、商业模式等方方面面管控公司，用家长式关系塑造了PINGO国际的雏形。
而如今，基于企业的多元文化发展和人才、管理架构，杨耀祖选择逐渐把权利中心过渡到公司层面，以同学式的相处模式管理公司。
如今，PINGO国际正在打造高频的大家装——像汽车4S店一样，以基础家装为中心，沙发、墙纸、餐桌、甚至电器，家装下面的细分行业都可以涵盖到大家装的范畴，只有这样才能与消费者不断发生关系。目前，PINGO国际的家居保姆正在筹划当中。
这些年，杨耀祖坦言懂了一个道理：“要做领先行业半步的企业，而现在的半步正是高频大家装。”
编辑｜张洁
