近日，在为一个商业项目提供招商调改服务时，我们的运营总监提出了一个非常有艺术，但又很现实问题：
“为什么麦当劳、肯德基、星巴克等西式餐饮，就算没消费，顾客进去坐着休息、吹空调、上厕所、蹭WIFI都毫无压力，而在中式餐厅内，不管是酒店、餐馆、快餐小炒、茶楼乃至茶艺居，没消费进去都面临着巨大的心理压力？”
真是个好问题！我相信看到这个问题和现象的，绝不仅仅我们运营总监一个人！相信中国大量的商业从业人员，都发现了这一点！
坦途哥曾对比过永辉的“永辉生活”与新华都的“邻聚生活”，并对新华都的“邻聚生活”提出了质疑——在“全渠道、高柔性、深链条、厚资本、强运营”的充分竞争背景下，坦途哥认为，除了:
1、城市综合体（点位有限，难以复制较难，有一定竞争壁垒）；
2、轨道及交通商业（枢纽点可遇不可求，有刚性客流，难以复制，有竞争壁垒）；
3、社区购物中心（就近消费、休闲、生活配套，有一定粘性，有相应竞争壁垒）。
三种实体商业在未来仍将拥有一定的竞争壁垒外，其他类似便利店、便利店加强型超市的生存空间堪忧——同类铺面资源几乎无限供应，各门店间的立地，产品、供应链几乎无明确的差异，加上手机快送超市的快速盛行，这种天然的产业结构，注定了该领域必然是一个充分竞争（价格战）的红海市场，对于涉足该领域的零售企业而言，从进入该领域之日起，就几乎已经注定了艰难的结局。
但是，相对“邻聚生活”的质疑，笔者在对“永辉生活”进行体验时，却并不那么排斥，永辉生活也好，超级物种(包括盒马鲜生)也罢，固然有段时间要求“必须下载APP才能购买、支付”而把我恶心的七零八落，坚定转投他家，但在过了一段时间，当他们不再强求绑定APP才能支付购买，支持微信、现金乃至支付宝支付方式时，很长一段时间，“永辉生活”仍是我消费的主要渠道之一，除了每家门店精选的SKU组合外，免费WIFI、爆款生鲜商品限价特卖、每家店均设有即食休闲区等都是令我满意的要素，以“即食休闲区”为例，该空间的功能，就如同星巴克、肯德基、麦当劳的“公共空间、市政空间、第三空间”一般的存在。
对顾客而言，就算不消费，在城市内找个可以安心坐下来的地方，也是一件惬意的刚需，在许多一二线城市，不管是街区干净的、由政府投放的休闲座椅、石凳等市政休闲空间；还是星巴克、肯德基、麦当劳的鳞次栉比，都能够保证市民出行时享有充裕的休闲空间（如日本、上海），
但在三、四线城市，除了麦当劳、肯德基等相对独立、开放的“公共空间”外，其他类似的空间并不好找。
永辉生活的这种“公共空间功能”的大量投放，相信将进一步带动业内公共休闲配套的整体进化与升级。
▲弧形内人头攒动处即为休闲座椅区，从座椅的设计看，并不占门店太多空间
新竞争环境下，“新零售”早已不仅是“线上线下销售”的代名词，而是零售行业效率整体提升、竞争加剧后顾客总让渡价值持续提升而对零售企业提出的新需求，而在新零售环境下，
“服务”已成为零售提高“总顾客让渡价值”的核心要素之一，
在资本、供应链、全渠道等竞争要素同等的情况下，服务将成为影响竞争最核心的要素。
然而，提高服务投入固然可以提升顾客满意度、增加提高销售的几率，但盲目的追加投入则可能令企业价值遭遇明显的损伤，那么，新零售背景下，实体零售究竟应该如何定义企业的服务边界？应该全维度定标提升还是关键指标的精准提升？类似宜家的“峰终定律”服务又能给零售企业提供哪些启发？
在新零售背景下，零售企业之间的营销竞争已从过往的产品思维向流量思维再到用户思维转变，这些营销思维的转变，证明企业对顾客提供的服务正从商品，向促销，再向服务的全面转化。
产品思维：
产品思维的竞争重点主要聚焦在一些优质品牌、优质供应链的竞争上，如百货公司的竞争重点主要聚焦于一些国际奢侈品品牌、快时尚品牌；超市、便利店的商品竞争主要聚焦于全球性、区域化、原产地、差异化等优质供应链资源等。
流量思维：
在电商对“商品、供应链”（特别是标准化商品）的全面覆盖与替代之下，传统实体零售依靠商品谋求差异化竞争优势的空间越来越小，不管是电商还是实体零售，“流量获取”都成为运营、竞争的关键点。
用户思维：
在“流量思维”导向之下，不管是电商还是实体，都发现流量成本越来越高，在此背景之下，通过功能模式设计，让顾客成为企业固定用户的“用户思维”开始盛行。
如同大量用户使用微信作为通讯工具，使用支付宝作为支付工具一样，在通讯、支付这二个最高频的“刚需功能”的加持之下，微信、支付宝可以增加“购物、教育、旅游出行、投资理财”等任一需求。
对于实体零售而言，如何变随机顾客、零散会员为企业的“忠诚用户”，将是未来商业竞争的核心课题。
如下图：
实体零售的“用户思维”，指的就是消费者将商场（商店）当成自身日常工作、生活“用品”一部分的思维，如百货商场仅提供服饰商品，由于服饰消费的低频特性，一方面顾客与商场的粘性很差，另一方面有更好的商场或更大规模、业态更齐全的购物中心出现的时候，顾客自然很容易流失；而当商场开始增加餐饮食品、影院游乐等业态时，顾客的来店频率及粘性提高了，但从长远来看，餐饮、影视游乐等业态也几乎同样可是复制，并且与顾客的粘性仍然不足；但类似上述这家“文体公园”，当项目真正变场地租赁为“专业俱乐部、公益组织”的运营时，其锁定的“俱乐部社群成员”的忠诚度及粘性，显然也远超传统的零售商。
从这个角度而言，服务已然从传统的硬件服务、物质服务，全面向顾客的感知、精神乃至信仰层面转化。
所以有人说，“宗教”是最好的营销，他们在服务好你灵魂需求的同时，也让你对他深深地产生“忠诚”。
好了，即介绍了物质层面的服务，又介绍了灵魂层面的服务，作为实体零售商们，是时候反省反省我们对顾客照顾的不足了，如同我们运营总监怒怼百货购物中心化调改项目时的一句话：
“作为一家商场，连个顾客休息的地方都没有，你还开什么店啊？”
是时候解放商场空间，变传统纯粹的购物功能为公众爱来、想来，来了有地坐，久坐还不烦的“第三空间、市政空间”转变了！
如果你还能将他们融为一个个拥有共同标签、兴趣、爱好、信仰的圈子，恭喜你，你离新零售又近了一步。
备注：
1、顾客总让渡价值=总顾客价值-总顾客成本。
总顾客价值=商品价值+人员价值+服务价值+形象价值；
总顾客成本=时间成本+精力成本+体力成本+货币成本
2、决胜地商管与联商网的《用户思维——百货购物中心化调改策略与实务》培训课程推介中，欢迎预约！
有零售，便有服务，服务是永恒的话题。好的服务更能打动人心、留下顾客，它藏于每一个细节中。服务是软实力，是长期积淀，更是持续打磨。
2019年3月21日-22日，
2019联商网大会
