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瑞幸辗压下，库迪活成了“便利店”

Foodaily每日食品 · 公众号 · 美食 · 2025-02-20 08:10

正文

在2025年咖啡行业竞争趋于白热化之际，库迪咖啡凭借“便利店化”战略激起行业惊涛骇浪！这个由瑞幸原班人马精心打造的品牌， 正以“三管齐下”的凌厉策略对商业模式进行重构。

一方面，“店中店”模式闪亮登场，精准嵌入美宜佳等便利店体系，凭借6 - 12平米的微型店型，以轻盈之姿实现轻资产扩张。

另一方面，快餐产品强势推出，13.9元狮子头套餐横空出世，以“碾压沙县小吃”的超高性价比，毅然切入便利店快餐这片广阔市场。

最后，更在2025年2月，直接推出自有便利店店型，精心打造以咖啡为核心的“零售综合体”。

这般跨界转型，不仅是应对瑞幸2万家门店那如同泰山压顶般碾压式竞争的巧妙战略突围，更是精准折射出餐饮与便利店业态深度融合的行业大势。

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2025年
库迪正在加速“便利店化”

在2025年中国咖啡行业竞争白热化的背景下， 库迪咖啡以"便利店化"战略开辟新战场 ，通过业态融合重构商业模式。其战略可拆解为三大核心路径，形成从依附到自主的渐进式渗透。

1、一方面，积极与便利店携手合作，以店中店的形式入驻其中，成功打造出便利店的“咖啡销售区”。

去年 5 月，库迪为优化加盟业务，推出 “ COTTI Express”便捷式店型 ，面积仅 6 - 12 平米，前期投资 5 - 10 万（不含房租和水电等），店内仅含咖啡机和收银台。

其主要目的之一就是与便利店合作，将门店嵌入其中，成为当地传统便利店的“咖啡销售区”，以此扩大市场覆盖，提升购买便利性，与原有常规店型互补。

为此，2024 年 10 月 22 日，库迪启动“触手可及”计划，率先与美宜佳等便利店龙头合作，计划将常规店和便捷店置入美宜佳门店。

这一举措引发不少吐槽：“库迪正朝便利店的‘咖啡区业务’转化”。

2、另一方面，库迪咖啡正以“咖啡+快餐”组合拳强势切入便利店快餐市场。

根据公开信息，库迪将北京佳境天城店作为试点，上线“热食便当”和“早餐面点”两大系列产品，涵盖狮子头饭套餐（13.9元）、鸡腿饭套餐（14.9元）、卤鸡腿（7.5元）、鲜肉包（2.5元）等近20个SKU，价格带集中在1.2−20.9元， 精准对标便利店快餐价格带。

这一策略的核心在于全时段覆盖高频刚需场景： 早餐面点覆盖上午时段，热食便当瞄准午晚餐需求，与咖啡消费形成互补。

例如，2.5元的鲜肉包、13.9元的狮子头套餐等产品，以“碾压沙县小吃”的性价比吸引消费者。

不过，目前部分门店的便当产品已在小程序下架，推测仍处于内部试水阶段，尚未大规模推广。库迪此举被视为从咖啡赛道向零售业态延伸的关键一步。

3、再者，力推便利店新店型，直接开展零售业务，全面向“便利店”业务渗透。

或许是在与便利店合作中，“便利式咖啡和快餐”销售成绩斐然，让其尝到甜头，库迪开始直接推出自有便利店新店型，全面涉足便利店业务。

于是，2025年2月，其升级“触手可及”计划，正式推出便利店店型。

其中 便利店模式为新推店型，直接复用便利店货架模式与业务构成，打造全新典型。

唯一区别在于，“库迪便利店”仍以咖啡为核心业务，同时涵盖常规便利店产品的“咖啡主题便利店”。

从北京市中关村正在装修的便利店来看，店内新增不少便利店常用冰柜和货架。

在产品布局方面，“库迪便利店”颇为讲究。咖啡业务依旧是主营咖啡品类。

其次是热销引流品类，如冰淇淋、西式现制蛋挞、西式烤肠等。

再者是热食品类，如中式面点、热食便当等。最后是常规便利店商品。

据网友透露，北京中关村正在装修便利店的货架上，摆放着啤酒、方便面等便利店常规品类。

从产品构成看，“库迪便利店”和常规便利店在功能划分上大致相同，都覆盖咖啡制作区、热食区、冷藏区以及货架陈列区等区域。

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突围OR增长？
库迪咖啡“便利店化”的野心

库迪咖啡的“便利店化”战略是其在咖啡行业竞争白热化背景下，为突破增长瓶颈、重构商业模式而做出的关键决策。 这一战略背后既有主动突围的野心，也有被动转型的无奈。

1、规模角度：借便利店店中店轻资产破局瑞幸压制，拓规模触达高频场景。

2024 年，中国现制咖啡行业呈现出 “一超一追” 的鲜明格局。

瑞幸咖啡凭借突破 2 万家门店的傲人成绩，在市场中独占鳌头，其门店规模不断攀升，品牌综合竞争力愈发强劲，已然成为行业的领军者。

与之形成鲜明对比的是，库迪咖啡在 2023 年 12 月至 2024 年 5 月期间，门店数量竟净减少 567 家，传统加盟模式的增长瓶颈暴露无遗。

面对瑞幸的碾压式扩张，库迪急需找到一条破局之路 。

此时，与便利店合作的 “店中店” 模式 ，成为其冲击 “2025 年 5 万家店” 目标的关键所在。为何库迪将目光聚焦便利店？

其一，借助便利店广泛的分布，库迪的产品能迅速渗透到原本难以触及的区域，有效扩大品牌知名度，进而提升市场占有率；

其二，便利店已具备成熟的店面设施与运营体系，库迪无需承担高额的前期开店成本，仅需将自身产品巧妙融入其中；

其三，与美宜佳、罗森等区域龙头便利店合作，将咖啡业务植入便利店场景，可直接触达早餐、午间简餐、夜间零食这三大高频消费时段。

基于这些显著优势，库迪与众多便利店巨头展开合作， 将门店嵌入便利店的特定区域 。以面积不足 20 平米的小店，售卖 “便利店咖啡”，以此突破门店增长困境。

对咖啡品牌而言，便利店是突破租金、人力、流量三重成本困局的 “轻资产” 解决方案；而对便利店来说，与咖啡品牌合作则是从 “卖货场” 升级为 “生活服务站” 的关键跳板。

在这场合作中，库迪有望借便利店之力，实现规模的快速扩张，在激烈的市场竞争中抢占一席之地。

2、从基因角度：库迪咖啡以瑞幸系"零售基因"为底牌，以啡作流量入口，借便利店式多元业态突破咖啡行业边界。

库迪咖啡的核心团队，脱胎于陆正耀打造的瑞幸原班人马，这一出身使得其商业基因中， 深植着 “以咖啡为入口，构建零售平台” 的宏大野心 。

回溯瑞幸创立初期，该团队便不满足于单一咖啡业态，积极谋划在门店引入文具、办公用品以及轻食等多元商品，试图将咖啡店打造成融合 “星巴克 + 7-Eleven” 优势的创新混合体，大胆探索 “咖啡便利店化” 的商业模式。

这种极具前瞻性的底层逻辑，在库迪诞生之初便被完整继承。库迪巧妙地以高频刚需的咖啡作为引流利器，再通过丰富多元的商品组合，实现客单价与复购率的双提升，一步步践行着 “咖啡 + 零售” 的发展路径。

在低线城市，库迪部分门店已显露出与上岛咖啡、两岸咖啡相似的运营逻辑。在这些地方，咖啡不再是唯一主角，而仅仅作为流量入口， 多元业态 才是支撑门店持续盈利的核心所在。

尤其从库迪将拿铁价格压至 9.9 元这一极具冲击力的举措便能看出，其商业模型已无限趋近便利店 —— 用极致性价比获取海量流量，再依靠多元化商品组合实现盈利。

如今，咖啡行业逐步迈入 “存量绞杀” 阶段，竞争愈发白热化。或许，库迪这种植根于零售基因的跨界打法，有望重新定义现制饮品的商业边界，为行业发展开辟出一条全新的道路，引领行业走向新的发展方向。

3、趋势角度，跨界融合催生新零售生态，库迪借便利店化构建全渠道闭环，拓增量市场。

在当下的商业环境中，餐饮与便利店正以破竹之势打破彼此间的业态壁垒，相互渗透、抢占业务，开启了一场激烈而又充满机遇的跨界角逐。

4、从餐饮行业来看，创新转型的案例比比皆是。

锅圈凭借 “火锅便利店” 的独特模式，成功覆盖家庭餐桌场景；麻六记大胆将 300㎡的门店改造为 “酸辣粉便利店”，为传统餐饮注入新活力；奶茶店开启 “24 小时经营”，突破了时间限制；许多烧烤店开启 “自选模式”，提升顾客的自主体验。

便利店同样也在积极向 “餐饮业务” 靠拢。711 便利店在店内专门开辟 “食堂区”，探索 “便利店 + 食堂” 模式；全家推出 5.0 版本的新店，增设现做区域，现场制作新鲜美食；中石化易捷与 Tims 天好咖啡携手合作，开辟饮品区，将咖啡与便利店的消费场景巧妙融合。

从这样的行业趋势来看， 库迪咖啡的 “便利店化” 转型可谓水到渠成 。

其一，拓展便利店业务，有助于库迪探索线下便利店模式，构建线上线下融合的零售闭环，实现全渠道营销，提升品牌竞争力。

其二，将零售业务单独由便利店门店承载，能通过丰富的商品种类，满足消费者多样化的需求，进而增加营业收入，提升客单价。

其三，不同店型针对不同场景，常规店满足追求咖啡体验的消费者，店中店实现便捷的咖啡外带，便利店则提供一站式生活服务，这样多元的店型选择更能吸引加盟商，助力品牌迅速扩张。

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库迪“便利店化”的隐忧和弊端

库迪咖啡当下深陷战略困境，集中体现在 品牌定位失焦、供应链承压、加盟体系失控 这三大维度，这既是其激进扩张的代价，也是商业模式内在矛盾的集中爆发。

1、品牌定位从 “专业咖啡” 滑向 “快餐杂货铺”。

许多用户将库迪类比为 “咖啡界的沙县小吃”。原因在于，库迪推出的 6.9 美式与 2.5 鲜肉包的组合销售，模糊了咖啡原本的休闲属性与快餐的功能性需求， 使得消费者对其品牌价值的认知陷入混乱。

从运营角度来看，咖啡师既要操作咖啡机制作咖啡，又要兼顾用微波炉复热便当，这不仅导致单杯咖啡制作时间延长，严重拖累出餐效率，更让库迪原本可能塑造的专业咖啡形象大打折扣。

2、供应链超载，矛盾凸显。

库迪在供应链管理上存在严重问题。例如，咖啡豆常温存储的要求与便当需在−18℃冷链保存的物理区隔，使得门店冰柜容量频频告急，在高峰期便当缺货成为常态。

加盟商为了应对原料短缺的困境，可能私自替换牛奶品牌、使用临期物料等违规操作频繁发生。

并且，咖啡与快餐供应链尚未打通，像北京试点店就曾出现 “咖啡满柜、便当售罄” 的运营割裂情况。

追根溯源，其本质矛盾在于库迪 试图用便利店逻辑改造咖啡业态，却并未构建起与之匹配的运营体系。

当 “低价扩张” 策略触及临界点，品牌就不得不面临在专业化坚守与多元化生存之间做出艰难的战略抉择。

3、便利店逻辑与咖啡基因的业态排异。

便利店运营需管理超 3000 个 SKU，而库迪现有的系统却仅支持咖啡单品运营，导致鲜食库存周转率不足。

另外，7-Eleven 等便利店巨头早已在现磨咖啡市场占据一席之地，库迪与之相比，既无价格优势，又缺乏鲜食供应链的积累。

这种便利店逻辑与咖啡基因的业态排异反应，严重阻碍了库迪的发展。

库迪咖啡若想突破当下的战略困境，必须正视这些问题，重新审视自身的品牌定位，优化供应链管理，调整加盟体系，找到适合自身发展的道路，否则在激烈的市场竞争中，前景将不容乐观。

瑞幸辗压下，库迪活成了“便利店”