作者：程兆谦 龙美娟 王世良
如果一家企业实力雄厚，但有些跟不上时代潮流，也就是有些“老”了，怎么办？
没人甘心被淘汰掉，一个可能的途径就是并购那些新鲜的、更有活力的中小型企业，让它们成为自己的一部分，甚至取代原来的核心业务，从而刷新自己。
这种“并购刷新”策略可以在很多大企业的历史上看到，然而，与其他并购一样，它的成功率也不高，雅虎就失败得非常彻底。
不过，有一家企业做得很好，它就是美国的迪士尼公司。通过一连串并购，它一次次地摆脱了危机，成为近20年来世界上最大、最成功的娱乐帝国。
我们将评估与分析迪士尼所做的并购，还会将它与其他企业如雅虎所做的并购进行比较，以更宽广的视角甄别真正关键的原则与要素。
雅虎作为早期最有影响力的互联网企业，市值最高时达到1300亿美元，然而很快就进入下滑轨道，转而寻求通过并购来重建辉煌，特别是在玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）担任CEO期间（2012年~2016年）。
有统计指出，雅虎历史上共进行了114次并购，单在梅耶尔治下就进行了49次，总共耗资在百亿美元以上，但几乎数不出哪一次并购给雅虎带来了显著的贡献。
1.
清晰有力的战略是基本前提
雅虎的并购之所以失败，与其自身的战略迷失有着直接的关系。
雅虎具有很强的媒体“基因”，杨致远曾说：“如果我们是个软件工具公司，就会被微软挤垮，如果我们是一个出版物，就像《时代》杂志一样有一批忠实的读者，那么就会长期发展下去。”因此，雅虎长期坚持以手工编辑目录的方式来把控内容，吸引互联网用户。
然而，这种“内容+搜索”的模式在谷歌“单纯搜索”模式冲击下变得越来越笨拙，难以适应互联网的发展和用户的需求。但是很遗憾，雅虎一直找不准新的战略定位。
于是，我们就看到雅虎的CEO频频更换，仅2011年就换了3个，杨致远复出也无济于事。在这样的背景下，即使收购了大量各式各样的公司，但从未有效地整合在一起，只是“买过来”，然后在自然的（市场竞争）和人为的（创始人离开）消耗中失去价值。
这就涉及一个概念——
战略匹配性
（Strategic Fit）。它要求企业在并购之前最好有一个清晰有力的战略，而并购是实现战略的组成部分，承担着特定的战略使命，如进入某个市场，加强某个流程环节、技术短板等。
战略的价值是为风险高、不确定性强的并购之旅注入“确定性”，带来明确的方向和目标。明明白白的并购肯定比盲目并购成功概率高得多。
其实，迪士尼也犯过类似错误。在互联网最热时期，迪士尼收购搜索引擎公司Infoseek，并投入10亿美元打造门户网站Go.com，准备与谷歌和AOL（美国在线）抢市场，但很快互联网泡沫破灭，网站也就被关闭了，因为迪士尼发现要投入的资源远远超过原来的预想。
这样的并购行动不得不说是盲目的、赶时髦的，而不是在头脑清醒下采取的战略行动。
相对来说，收购皮克斯、漫威、卢卡斯的战略诉求很明确，就是要推出更优质的内容产品，借助高科技与顾客连接，以及促进迪士尼在全球市场的发展，这与CEO艾格提出的“内容、科技、全球化”战略完美匹配。
2.
雄厚实力与互补协同
人们常常用婚姻来描述并购，而婚姻的幸福显然需要双方的共同努力。但有意思的是，很多时候并购企业忽略了这一点，一味地从“我”的角度考虑可以通过并购得到什么，却很少考虑“我”应该贡献什么，以及如何尊重、保护对方，让对方保持特色，发挥潜力。
而恰恰后一点，常常是并购（婚姻）能否成功的关键。这也才是“1+1>2”协同效应的本义。
坦白说，
如果并购方没有做出足够的贡献，没有给予被并购方足够的尊重，在后者看来，并购就很像“掠夺、占据、侵略”。
在这样的印象下，被并购方是否会愿意全情投入、做出自己的贡献呢？以人之常情理解，很困难！这就是上汽收购韩国双龙后，双方闹得不可开交的主要原因。其他并购中的冲突，也是如此。
从这里自然可以推演得出：
并购企业实力越雄厚，能够为被并购企业带来的帮助越大，并购自然越容易成功。
从迪士尼的案例来看，它曾经尝试发展游戏部门，也做了不少并购，如Living Mobile、Playdom、Tapulous等，但迪士尼在游戏领域的积累有限，所以面对激烈的竞争，心生退意，2016年宣布停止自主游戏研发。
相比较而言，在影视制作和发行上，迪士尼的实力太强大了。与皮克斯、漫威这样的优质内容提供商合作，无论是成功概率还是商业化水平，都是非常可观的。皮克斯之所以愿意委身于迪士尼，也正是看中了迪士尼这些长处。
乔布斯曾对皮克斯联合创始人艾德·卡特姆（Ed Catmull）和首席创意官约翰·拉塞特（John Lasseter）说，迪士尼能为皮克斯带来很多东西，包括营销和发行的帮助、一个更大更坚实的平台。
他表示：“现在来看，皮克斯只是一艘游艇。但通过合并，我们就像登上了一艘巨大的远洋客轮，我们就能够经受住大风大浪和恶劣天气的冲击。”
3.
平台嵌入式整合与宽松氛围
对于大公司收购小公司来说，平台嵌入式整合应该是较好的选择。这种模式一方面意味着要发挥平台强有力的支撑，弥补被并购企业的短板，另一方面则要清楚被并购企业的优势是什么，给予足够的空间，容许其发挥。
对于电影这样的创意行业，后一点尤其重要，因为最有价值的部分就是人们的头脑——他们的创意与激情。
很遗憾，雅虎在一系列并购中，既没有发挥平台的作用，也没有让被并购企业的力量有用武之地。
而在迪士尼，艾格树立了很好的典范。2006年收购皮克斯之后，他不仅尊重和保护皮克斯，还邀请卡特姆和拉塞特领导迪士尼动画工作室，实际上相当于同时掌管皮克斯和迪士尼这两个动画部门。
结果效果颇佳，不仅皮克斯持续推出佳品，如《头脑特工队》《寻梦环游记》，还帮助迪士尼动画工作室持续推出《无敌破坏王》《冰雪奇缘》《疯狂动物城》等优秀影片。
迪士尼的成功说明了通过并购来刷新的可能性与价值，雅虎案例则表明了它的风险。不仅如此，即便迪士尼如此成功，我们认为它依然面临着问题。
1.
并购刷新策略是具有普遍价值的战略选择
并购刷新策略是一种非常有价值且具有普遍意义的战略选择。理解这一点，要从两个层面来看。
首先是
企业层面
。
所有企业都受制于周期规律，一般包括萌芽期、成长期、成熟期、衰退期，形似S型曲线，换言之，企业发展到一定程度，就不得不面对衰退的命运。
而为了打破这种命运，就要探索、创新、实验，希望再起一条新的S型曲线——一般称为“二次创业”（其实还会有三次创业、四次创业）。
但这很不容易，因为探索、创新和实验可能会失败，原因可能来自外部，如竞争激烈、顾客不认同，也可能来自内部，主要与企业的惯性、能力局限有关。
而无论是哪方面的原因，运用并购刷新策略都可在一定程度上予以化解。比如，收购一个初步通过市场验证的企业，而它也发展出了与并购企业不同的惯例和能力。
在这样的情况下，并购既会提高被并购企业的成功可能，又可丰富和更新并购企业的组织惯例和能力，有利于打破路径锁定造成的桎梏。
然后是
企业与环境的互动层面
。
近些年，环境愈发复杂与动态，企业也相应地变得越来越无助和脆弱。
一方面，环境的复杂化会造成很多对企业来说陌生的“小生境”，在其中，一些变化酝酿、发生、发展，从而产生颠覆性的创新与企业。这种环境上的疏离是很多颠覆性创新在其存在很长时间里不被人们“看见”（也看不懂）的重要原因。
另一方面，环境变化速度比变化本身更让企业头疼，它意味着留给企业的反应时间被压缩得很短，自主探索和试错的时间也随之减少，企业变得更茫然。
2.
并购刷新策略的成功条件比较苛刻
正如人们所知，并购有很多类型，本文探讨的并购刷新策略是很少论及的类型——“年老的”企业收购“年轻的”企业，目的是让自己变得更年轻、更有活力。
理论容易理解，实践取得成功并不容易。从迪士尼案例及其与雅虎案例的对比中，我们得到很多启示，建议企业重点关注如下方面：
●
被并购企业的商业化价值已被验证，而不是虚无缥缈的；
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双方业务相关性强；
●
一方所欠缺，恰是另一方所长，互补性确凿；
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市场需求明确可预测；
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并购企业可给予的财务和管理支持有足够深度；
●
双方对未来战略意图的认知一致；
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双方推崇相似或兼容的管理方式、价值观。
这些要素涉及被并购企业、并购企业，以及双方的匹配性——战略匹配性与组织匹配性，不过，其中大多数都不是传统并购尽职调查的重点，甚至很少涉及——这恐怕正是很多并购失败的重要原因。
这些要素可以让企业更全面地关注并购，而不只是将聚光灯打在被并购企业身上，以及财务、法律的内容上。虽然漫威很有潜力，但如果是别的电影公司，比如索尼，收购它，是否也能取得类似成功呢？恐怕很难！
3.
并购刷新策略的不利之处
没有一种策略是完美的，即使是那些非常成功的策略。因为随着时间推移，它们会逐渐暴露出短处，也会激发削减其效用的其他力量。
如前文所说，迪士尼近几年如此成功，远超其他电影公司，但还是有人跳出来“砸场子”，而且不是一般人，是马丁·斯科塞斯（Martin Scorsese），美国电影界的殿堂级人物，被称为“电影社会学家”，《出租车司机》《愤怒的公牛》《禁闭岛》等经典影片的导演。
2019年10月接受采访时，他隐晦地批评了大受欢迎的漫威电影，声称“它们在我看来似乎和主题公园更为接近，而非我这一生所熟知和热爱的电影”。
