求真之心驱使下，出色的管理学大师会不断完善和更新自己的理论。克莱顿•克里斯坦森就是其中一位。这位颠覆式创新之父，近年来已将颠覆式创新由最初的两种创新拓展为四种，包括潜力产品、持续性创新、颠覆式创新和效率创新。在此基础上，为解决“企业该如何更好地预测创新的成功几率”这一问题，他又补充了
“待办任务”（Jobs-to-be-done）
模型。
《哈佛商业评论》中文版于2016年9月刊刊登了关于这一理论的文章《洞悉客户的“待办任务”》。今年10月，哈珀柯林斯出版社出版了其完整著作《与运气竞争：创新和顾客选择故事》（
Competing against luck-the story of innovation and customer choice
）。
正如书名所述，
创新是一场和运气作战的豪赌，投资不菲，结果却难以预料。
克里斯坦森的新理论告诉创新者，只要找到客户真正的“待办任务”，并围绕这些任务开发出相关产品和服务，提高客户体验，就能更好地预测和提高创新的成功几率。
针对这一理论，《哈佛商业评论》中文版在伦敦回访了这位创新大师，以下是采访的精选内容。
HBR中文版：你曾引用托马斯•库恩的话说，当你发现某些理论无法解释的“反常现象”时，就到了改善理论的时候了。“待办任务”（JTBD）模型的出现是因为你观察到了什么“反常现象”？
克莱顿•克里斯坦森：
一般通行的看法是，企业想成功创新，必须了解顾客，并提供给顾客想要的东西。
但反常之处在于，似乎当企业掌握了越多顾客本身的信息，越少有机会创造出更高的增长和利润。
而那些不那么了解顾客的企业有时无法成功，但有时候也能。所以，这种通行的看法并不能预测创新的成败，其中肯定存在误区，这就是JTBD模型出现的源起。
HBR中文版：“待办任务”的说法似乎和营销中提到的客户需求很类似，两者间有什么联系？
克莱顿•克里斯坦森：
我觉得这两个概念指向性一致。
但“需求”这个词会阻止我们深入理解问题。
因为有时人们很难说清自己需要的东西，我需要的东西并不仅仅取决于我，还取决于我所生活的环境。所以我们不能直接重新定义“需要”这个词，而要寻找一个更准确的词汇，也就是“待办任务”。
首先，每个“待办任务”都有三个维度：功能、社会和情感维度。
如果你不理解这三个维度间如何互相关联作用，创新就会遭遇困难。一旦搞清楚“待办任务”是什么，企业还须了解围绕这一事项，该为顾客提供怎样的购物及使用体验，以便让该产品能完美地帮助用户完成待办事项。
思考这个问题时，就会帮助我们制造出和竞争对手差异化的产品。因为对手的目标是提高产品质量，打造更优质的产品，而我们做的是深入了解顾客待办任务的各种维度，并为之提供产品购物和使用体验。
因此，需求这个概念固然重要，但无法指导我们设计出差异化产品，但待办任务可以。而产品寿命取决于它是否很好地满足了“待办任务”的社会和情感维度。
HBR中文版：营销洞察中，目前公司的普遍做法是采用角色模型的方式分析和细分客户群体，是否因为这种方式更容易量化和操作，而分析顾客的情感和社交需求则更难？
克莱顿•克里斯坦森：
绝对是这样。但是当我们从数据和数据分析上引导大家时，会造成误导。
因为数据只适用于过去，当人们思考未来时，数据难以提供太多指导。
另一个问题是，上帝并没有创造数据，创造数据的是人类。
人类通过观察现象，从中提取一些信息，将其放入数据之中。但每条数据只是代表某种现象，却非现象本身。现象中所包含的很多内容都无法通过数据体现。比如某人购买了一台三星纯平电视，你可以从中获取一些数据信息，但诸如用户如何使用它，在哪里使用，为什么购买或不购买，使用体验等信息却不在其中。
所以每条可见数据最多只能揭示一半真相。
作为创新者，我们担心的是，当大家以数据和数据分析为导向时，数据常常无法告诉我们关于客户如何使用产品等一系列决定中最重要的信息。
HBR中文版：很多购物行为背后的动机都是随机的，有时消费者本人也难以解释清楚自己的待办任务。鉴于此，企业该借助怎样的手段来准确找出待办任务？
克莱顿•克里斯坦森：
想进行关于待办任务的调研，最佳的开始方式就是揽镜自照。
在生活中时刻注意自我观察。在你做某件事时，问问自己为什么要做，是为了解决什么样的待办任务？当你不使用该产品完成这个任务时，会用什么来替代？我们要更加深入思考个人做事的原因，因为如果你的生活中出现了某些问题，其他人也可能存在类似问题。
我认为史蒂夫•乔布斯成功营销的关键就是，他没有让研究分析人员来发现客户的需要，而是问自己，我需要一个产品来完成这些任务，但市面上找不到可以很好解决这些任务的产品，所以我要开发一个产品。
第二个关键点是，
与其询问他人的需求，不如试图理解对方身处的情景，是什么导致他们这样做。
理解情景非常重要，情景包括物理环境以及个人感受等，它并不生产数据。因为关于情景的信息是安静和被动的，没有数据参考，也无法倾听对方诉说，所以你只能认真观察。当我们围绕待办任务建立一个公司时，如果理解了客户产生待办任务的情景，就更容易成功。
多数企业因为淹没在太多关于产品、竞争对手的数据之中，逐渐失去了对待办任务的感受。慢慢地，他们改变了分析所处行业的框架，逐渐远离了待办任务，而是沉浸在产品类别、绩效参数中，开始以产品生产者的思路思考问题，而忘了自己生产产品是为了完成客户的待办任务。
HBR中文版：一些企业现在已经意识到不能单纯依赖数据，开始雇用社会学家或者心理学家参与到数据分析中，试图从中找出更准确的洞察，你认为这是正确的方向吗？
克莱顿•克里斯坦森：
主管们将理解客户身处情景的任务外包，我对这种做法表示担忧。我并不敢肯定这些专家能问对问题，但主管们也不知道什么是正确的问题，而当这些分析人员向主管汇报时，为了更具说服力，往往会将各种洞察翻译成数据语言。
我认为，主管们必须关掉电脑，身处情景之中，自己进行观察。
如果能投入几周时间观察客户的生活，其回报不可估量。没有什么能替代这种努力。而如果你只是将这部分外包给一些专家，他们不懂你所在的领域，也不了解你的客户，我对这种做法的效果持怀疑态度。
