在当前强调组织再造的浪潮下，如何衡量组织管理整体表现，致力于全面绩效与成果之提升，正是落实行政管理改革的当务之急。
作者 | 傅天明
来源 | "医学界"微信号
所谓绩效，整体来说可从个人（员工）、组织（工作单位）与政策（实施方案）三个层次来探讨(图1)，并可依各个层次不同，采用不同的绩效测量方法。
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最上层是政策（方案），实施政策后带来的结果（outcome）是绩效评估标准；中层为产出（output）；最下层以成员的活动（activity）为评估成员绩效的标准。
以往绩效评估的观念，都是以个人为中心而发展。认为个人是形成组织的基石，所以特别重视个人的绩效考核；然而，个人绩效加总是否即为组织的整体绩效？看看历年的竞技比赛，召集全球最优秀运动员组成的队伍，并不一定能取得最后的冠军；这也就说明了个人绩效与组织绩效间的落差。
由宏观角度看来，绩效评比具有下列几项限制：
第一、组织绩效非个人绩效的加总，易言之，客观第三者很难从员工个别绩效来评价组织的绩效或成果；
第二、个人绩效是评估过去与目前的表现，无法创造与指引组织未来的绩效面向；
第三、个人绩效评估强调是内部管理机能，在组织面对外在环境竞争、变迁与顾客导向观点上，无法彰显组织的精神。
因此，在当前强调组织再造的浪潮下，如何衡量组织管理整体表现，致力于全面绩效与成果之提升，正是落实行政管理改革的当务之急。
组织效率，是“组织在既定的时间内，预算投入究竟产生了什么样的结果”；效率可以分为：生产效率(productive efficiency)，它指生产或提供服务的平均成本。另一类是配置效率(allocation efficiency)，指组织所提供的产品或服务是否能够满足利害关系人的不同偏好。
表格1：行政组织效率指标可以区分为效率指标及效能指标：
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医院临床、护理、医技科室少则20余个，多则达到百余个，每个科室都有其独有的专业，就像一般企业中不同的产品线。医院除了医、护、技科室外，还有十余个行政职能科室，为临床科室提供不同的行政服务。
本人在大陆十余年的观察，发现目前国内医院，各行政科室都有各自的专属业务(人事、财务、医务、护理、后勤……..)，日常工作也很繁忙，但是最欠缺的是能对医院各功能科室做横向整合的部门，以致临床科室有问题时，必须逐个与行政科室请教、协调。
例如某医院临床科室床位重新规划后，有个科室病床数减少了1/3，由于医院对科室月度考核指标中有住出院人数、住院床日数的指标。科室床位数减少后，势必影响其考核分数。该科室主任及护士长分别询问质控办、经管办、医务部、护理部、发展办，大家都说不是他的权责。最后科主任只有在医院中层主管会议中提出，请院长裁决，类似情形比比皆是。
临床科室为解决行政业务的问题，必须耗费许多时间进行询问、协调，而各行政科室间，也缺乏主动沟通协调的意愿；科室间协作不良，相互推诿，则造成组织效率不彰，资源内耗，运营成本增加，严重影响组织整体的效率与效益。
国内临床科室主任，日常不仅要关切本科室临床技术发展与质量外，还需对科室经营效率、效益、成本、市场等进行分析改善；同时也要与行政科室沟通、协调相关事务，这些都耗用临床科室主任大量的时间。
然而，临床科室对医院最大的贡献就是医疗服务，如何让临床科室专注其医疗相关事务，减少不必要的协调沟通时间，使其效能最大化，这是医院管理者必须关注的事。有鉴于此，台湾长庚医院从1980年开始，参考国外医院病房经理及科室行政主管的职责，加以整合与扩大后，在各分院设立经营绩效组，直属各院区院长。经营绩效组内的专科经营助理，主要职责是针对科室非医疗业务进行计划、梳理、分析(如表2)，拟定因应方案，供科室主任做决策参考。
表2：专科经营助理职责
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专科经营助理除协助科室主任处理科室内部工作外，也承担院内跨部门协调、院外同业交流安排等事务。目的就是希望经由专科经理助理的功能，最大限度节省科室主任在行政事务耗费的时间，同时让科室主任做决策时有具体、正确的数据支撑，并经由跨部门沟通协调，使整体组织作业流程规范化、各类数据采集与运用标准化、顾客反馈与异常处理及时化。
今天的医院已从收入成长型，转为成本控制型。面对政府医疗改革政策的出台，医疗保险费用控制，社会办医政策优惠，医院体制改变等，都对医院运营产生剧烈冲击。
以往的经验管理已不符合现在需要，今天的医院，除不断优化医疗技术外，对外要提升顾客口碑、社会形象、院际合作，对内要强化科际合作、服务质量、并增进个人与组织的效率与效益，使医院得以永续发展。而医院运营管理部的设立，正可为医院组织竞争力的提升，提供最有力的支撑。
傅天明，惠宏医管副董事长/首席顾问，医院经营管理、财务及信息化管理专家
台湾中国医药大学医务管理研究所医务管理硕士，在医院管理和企业管理具有三十多年的丰富经验。四川大学华西医院运营管理委员会、山东省烟台山医院管理、西安利群建筑设计有限公司的顾问；四川大学医务管理EMBA班客座教授。
曾任：台湾坜新医院行政副院长、台湾秀传医疗集团管理中心主任、台湾财团法人罗许基金会罗东博爱医院管理中心主任、台湾财团法人长庚纪念医院管理中心副主任
1、傅天明教授从1978年至1996年在台湾长庚医院工作，任运营中心副主任，主动推动了台湾长庚医院多项改革措施；
2、傅天明教授2004年-2006年在四川华西医院配合石应康院长组建“医院经营管理中心”，在医院临床科室增设“经营助理”，实现了“医疗+行政”的伙伴关系管理，经营绩效显著，为四川华西医院单体医院可以实现60亿元业务规模，且在区域医疗协作体中发挥主导地位，奠定坚实基础。现在四川华西经营管理中心从开始的26人，增加到100多人；
3、山东千佛山医院绩效管理在温家宝总理视察时，得到高度认可，率先在护理领域实现“垂直管理”，该项目是傅天明教授主导。
组织运作绩效之外，您还需要了解这些！
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组织运作绩效是医院全面绩效管理重要的一环（图），想深入了解整个体系，以及每一环节的具体操作，并用于实际工作中才能真正发挥作用。4月15-16日，医学界传媒将与上海交通大学医院战略管理研究所共同主办“2017年现代医院全面绩效管理训练营（上海站）”。训练营邀请了独创“医院全面绩效管理的7把手术刀”的惠宏医疗管理集团作为协办方，进行理论阐述及实操环节的引领和点评。此外，该训练营还邀请了学术机构、不同级别的医院管理者参与，对医院全面绩效管理畅所欲言。
2017年现代医院全面绩效管理训练营（上海站）
主办方：医学界传媒、上海交通大学医院战略管理研究所
协办方：惠宏医疗管理集团
开课地点：上海龙柏饭店（虹桥路2419号）
开课时间：4月15-16日
课程对象：医院院长或分管院长、人事科、绩效办、财务科等相关负责人。
培训费用：3580元/人（包含参会费、教材费、4月15日-16日午餐和茶歇以及4月15日晚餐；交通与住宿自理）
公司名称：上海医米信息技术有限公司
账户信息：31001584714050009487
开户银行：中国建设银行股份有限公司上海民生路支行
固定电话：021-65802326转8089
联系咨询：18521089682庄女士
报名方式：点击“阅读原文”提交个人信息
