萧条意味着艰难和痛楚，但萧条可以而且必须成为企业再次飞跃的台阶。
不景气的程度越严重，越是要以积极开朗的态度面对，全员团结一致，切磋琢磨，集思广益，竭尽全力去突破困境。
京瓷原来只是京都一家小企业，但仅仅创业10年后，就到美国加利福尼亚设立营销据点，接着又在圣地亚哥建设工厂，开始当地生产。
京瓷在这50年中也遭遇过多次严重的经济萧条，每当此时，我总是担心得夜里睡不着觉。
但是，每一回萧条的结果都是京瓷的发展壮大。
从这个经验当中，我得出了“应当把萧条当作成长的机会”的结论。
萧条来临，员工团结应对，就可以造出一个“节”来，像竹子那样的节。
经济繁荣时，企业只是单调地成长，遇着萧条，全体员工拧成一股绳，发奋努力，形成“节”，使企业再次快速成长。
这种“节”越多，企业就变得越发优秀。
我们应该这样来思考问题。
应对萧条最高明的一招，就是在平日里打造企业高收益的经营体制。
为什么高收益的企业可以预防萧条呢？
萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低。
比如：
本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10％的利润率，即使销售额降10％，利润只会降5％、3％、2％，照样可以盈利，
要销售额降30％、40％才可能出现赤字。
京瓷曾经在一次萧条期的时候，半年中销售额降了90％，却还是没亏本。
因为当时京瓷利润率达到30％。
因为具有独创性技术，能制造当时谁也做不了的新颖陶瓷产品，所以有很高的利润率。
我主张：
没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。
这句话包含两层意思：
一是企业在平时、在经济繁荣时期就必须付出最大的努力。
二是为了对付经济萧条的袭击，一个坚强的企业体质至关重要。
经济不景气，员工就动摇。
当时我这样说：
“请大家不要担心，即使优秀企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，那怕两年、三年销售为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的内部留成。
所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力。
”我用这些话来稳定军心，而事实上当时我们确有足够的资金。
几十年前我听松下先生讲演时，也想搞“水库式经营”，而且从那时开始我就一直实行“水库式经营”，这就是防御萧条最好的办法。
而且这样做还能稳定人心，面对萧条，员工们可以不必惊惶失措，而能沉着冷静地去克服困难。
这就是高收益的企业体质所具备的优点。
企业各个部门平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期可以派用场，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做,
这样做，不仅让客户高兴，而且让员工的视野从部门内部拓展到整个企业。
京瓷属于制造业。
研究人员搞研究，技术开发人员搞技术开发，生产人员搞生产，营销人员搞营销，分工清楚。
但是由于石油冲击，月单订从27亿日元降至3亿日元，生产现场没活干，一片冷清，出现严重的萧条景象。
这种情况下，我提出全员营销，包括没有任何营销经验的现场生产人员在内，全体员工都出去推销产品。
连客套话也不会讲的、农村出身的老员工也去搞推销，流着汗访问客户：
“
有活儿吗？
有什么可以让我们干的吗？
我们什么都干！
”
一流大学毕业、聪明能干的企业骨干，到客户那里推销产品却不懂得要低头。
看到他们摆着那副自以为是的臭架子，就觉得他们太不像话,
应该像小伙计一样，低头搓手：
“能不能请您下一点儿订单呢？
为了客户您，我们什么都干。
”
如果缺乏这点精神就拿不到订单。
从某种角度看，让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。
不管是搞生产的、当会计的、任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的劳苦。
特别是萧条时期，让员工品尝这种低头的酸楚，让他们有深入骨髓的体验是很重要的。
比如：
生产部门会对营销部门发牢骚：
“你们拿不到订单，害得我们没活儿干。
”但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。
由于生产人员体验了营销人员的劳苦，就会促进两者的融和，彼此理解对方的心情，利于双方更好配合。全员营销大大促进了生产和营销之间的融和。
我想大家都还记得，在过去不景气的时候，报纸常报道：
一些综合性电器厂家，年终奖以发放自家产品，比如：
电视机、电冰箱等来顶替。
萧条，库存当然会增加，为了减少存货，把产品发给员工以代替奖金，我认为这不是上策。
有一个厂家动员员工：
“现在库存有这么多，希望全体员工都帮着卖，可以去卖给乡下的亲戚朋友，价格优惠，以卖给职工的折扣价就行。
”
结果库存扫光，原本躺在仓库里的冰箱、洗衣机、电饭锅，全由员工们推销给了他们的亲戚朋友。
比用实物支付给员工更好的办法，就是全员推销库存，让大家都明白，低头求人、推销产品有多难、多辛酸，这是很有意义的。
萧条时期可以全力开发新产品。
平时太忙无空着手的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与、共同开发。
萧条时期客户也会有空闲。
这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，会在开发新产品和开创新市场中发挥作用。
京瓷初期的产品曾用于纺织机械。
在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损断裂。
这些地方用上耐磨的陶瓷零件代替，效果极好。
京瓷当时开发了各种陶瓷零部件供纺织机械使用。
但到第一次石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。
此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。
我们有一位营销员去拜访静冈县一家渔具制造企业，看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动接触部位使用金属导向圈。
这位聪明的营销员注意到这一点，提出建议：“我们公司是做新型陶瓷的，比如纺织机械在与高速运动的纱线接触、容易磨损的地方，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们渔杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷一定非常适合。”
但是渔杆上的导向圈，并不像纺织机械因为纱线不停高速运转而很快磨损，只是投杆时滑动一下。
但这位营销员不死心，为了引起对方的兴趣，继续动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。” 钓鱼时先要挥舞渔杆让渔钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，渔钩就飞不远。
还有一点，现在的金属圈，在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪”的一下断掉。能钓到大鱼人才会兴奋，偏偏此时线断了，多扫兴，即使用强度很高的线，摩擦系数仍然过大。
为什么渔线会断？因为钓到大鱼时，线上突然发生很大张力，线与圈上压力大增，这么拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的渔线熔化了，线瞬间断裂。
渔具企业的人听了就说：“你既然这么说，那就试试吧。” 于是带上手套，先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然渔线发热断裂。然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。
“就是它了！”渔具企业一捶定音，从此采用陶瓷导向圈。现在凡是高级渔杆全部用上了陶瓷导向圈，从静冈渔具厂开始推广到全世界。有人说那么不起眼的产品有什么了不起？但这个零件每个月可卖500万个呢。
在经济萧条时期，企业订单数量、产品单价在下降，但企业的竞争却愈加激烈。
这时还要盈利，按原来的成本做肯定亏本，因此必须下决心彻底降低成本，成本的降幅一定要大于价格的降幅才行。
一般人都认为这不太可能。
从认为不可能时重新开始。
从各个方面重新检讨，纠正老的、效率差的加工方法，合并不必要的组织，彻底实行合理化，坚决压缩成本。
人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，只有彻底削减各种费用。
企业景气时订单多，即使想要降低成本，也总是实现不了。
因此，萧条期才正是降低成本的好机会。
萧条期成本再同过去一样，企业就经营不下去，没有退路，只好大家一起努力减少成本，所以萧条也是降低成本的唯一机会。
抓住萧条期这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本，“走廊里的灯关掉，厕所的灯也关掉”，与员工一起，从所有方面反复努力，这种努力是企业发展必不可少的。
萧条时成本能压缩到什么程度，这直接影响到事后企业的经营及成长的可能性。
就是说，萧条期降低了成本，改善了企业体质，以至低价仍能盈利，那么，一旦景气恢复，利润就开始大幅攀升。
我总强调做不出10％的利润率算不上经营，但是正因为经历了萧条期降低成本的努力，才形成了高收益的企业体质。
困难时降成本，好像是逃避困难，是苦肉计，但这绝不是消极的对策，这将成为企业再次起飞的有力武器。
一开头我就说萧条是成长的机会。
萧条本身当然是不好的，但萧条期削减成本的努力，形成一个再次飞跃的“节”，企业因此会变得更强大。
所以我们经营企业必须将萧条当作机会紧紧抓住。
在第一次石油冲击时，许多企业或解雇，或临时解雇，或让员工在家待业。
当时我考虑无论如何也不能让员工失业。
但订单减半，甚至减了2/3，如果仍由原有人数来生产，怎么维持过去的高生产率？
我认为在萧条期必须仍然维持高生产率。
过去花了不少功夫，好不容易提高的生产效率，若一下子破坏了，作业工序的效率将会迅速下降。
作业效率一旦下降，订单增加时再想要恢复原有的高生产率，谈何容易。
这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，让他们集中学习或做些车间整理工作，为景气恢复做准备。
同时，生产现场留下必须的、最小限度的人员，保持同最忙碌时一样的紧张工作气氛，才能维持过去经过许多努力才提高上去的生产效率，这点很重要。
所以当时我只把1/3的人员留在现场工作，2/3的人去做平时无暇做的车间维修及清扫等工作，或举办哲学培训班，学习做人做事的规范。
调离生产现场的员工无论清扫还是维修工作都很认真，因此车间变得干净起来，工厂园子里筑起了花坛，大大美化了企业。
当然2/3的人不在现场工作，企业又要维持下去，前提是前面讲的需要企业积累充分的内部留存，正因为我们企业是高收益体质，我们才做到了这一点。
在困难的局面之下，企业的实力受到考验，同时受到考验的还有人际关系。
同甘共苦的人际关系是否已经建立？
上下一心的企业风气是否已经形成？
从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气。
我一贯强调：
经营中小企业最重要的事情，就是经营者与员工的关系问题。
经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，形成共同经营的伙伴关系，建立这种关系、形成这种企业风气的企业就是优秀的企业。
为此，我一直跟大家谈哲学，劝大家把这种想法与自己的员工分享，并通过经常性地举办酒话会与员工交心。
针对我这些话，有人会说：
“我们公司人际关系不错啊！
”但一到萧条期，光说好听的话没用，“要多干活，经费要再降，今年奖金要减少三成或发不出奖金，希望你们忍耐。
