作者:老喻
来源:孤独大脑(ID:lonelybrain)
一
先讲两个厉害的故事。
故事1:
唐·克瑙斯20多岁时加入了美国海军陆战队,驻扎在夏威夷。
“有一天,我早上5点就起来了,该吃午饭时,早已饿得饥肠辘辘,于是快步走到其他士兵前面。这时,一位炮兵军士拍了拍我的肩膀,我回过头去。”
那位军士对克瑙斯说:“在野外拉练的时候,应该让作战部队的士兵先吃。有剩下的,你才能吃。”
克瑙斯说:“好的,我记住了,应该先考虑别人,而不是自己优先。”
唐·克瑙斯后来成为高乐高集团的首席执行官。我猜在海军陆战队时是个年轻的军官。
杰克·韦尔奇在一篇名为《5个方法焕发出公司新的领导力》的文章里,转述了这个故事。
他总结道:
这是一个多好的故事啊!伟大的领导者用语言和行动建立互信和公信力,这些语言和行动无论事关大局,还是细节上的,都会一次又一次地证明领导者尊重下属,以下属为荣。
杰克·韦尔奇更进一步地认为:
最优秀的领导者在涉及利益时应先人后己。
故事2:
这次的主角是杰克·韦尔奇自己。
故事是关于杰克·韦尔奇和德鲁克之间的一次传奇对话。
这个对话有很多版本,我选择了一个比较简洁的。
杰克·韦尔奇刚当上董事长时,去向德鲁克求教企业成长的难题。
德鲁克问他:“假设你是投资人,通用电气有哪些事业,你会想要买?”
这是一个暗含着人类行为“禀赋效应”的大脑实验。
禀赋效应是这么说的:
当你拥有一样东西之后,你对这样东西的评价会高于你没有拥有它时。
伟大的德鲁克帮助杰克·韦尔奇完成了一次逆向思考。
醍醐灌顶的韦尔奇由此意识到:
让通用电气的每一项业务都成为业界领先者。
于是,一个至今仍被人称道但又充满争议的管理思想诞生了:
只做第一或第二。否则就砍掉。
杰克·韦尔奇是个著名的行动者,上任通用电气后,在公司整体经营数据良好的情况下,他疯狂裁员,员工人数由最高时的41万人裁减到23万人,裁员率高达40%。
就好像给一个健康的人做截肢手术。
杰克·韦尔奇因其冷酷无情,被称为“中子弹杰克”。
为什么叫中子弹呢?因为中子弹是一种杀人厉害却较少伤物的武器。
韦尔奇一方面裁员,一方面推动了公司业绩的大幅增长,将公司的生产率提高至6倍以上。在其长达20年的任期内,通用电气市值从120亿美元增长到4100亿美元。
我们放下战略和管理不谈,在这两个故事里,杰克·韦尔奇表现出一种分裂的特质:
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一方面他表现出对员工“兄弟”般的关爱;
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一方面他又冷酷且残忍。
这二者都是真实的。
杰克·韦尔奇在《赢》一书中总结了自己做生意遵循的四条基本原则:
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要有强烈的使命感和切实的价值观;
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在经营管理的任何环节都保持坦诚的态度;
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发挥业绩甄别的力量并建立精英化的组织;
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捍卫每个个体的尊严与发言权。
杰克·韦尔奇在公司的运营管理中,综合了“热血”和“冷血”。
据GE前员工回忆,有一年,GE中国的业务部门拿下上亿的订单。杰克立刻来问,谁是销售主管,得到了多少奖励。当他听说奖励金额时,很不高兴,说奖励得太少了,要重奖。
另一方面,杰克·韦尔奇制定了一个非常有名的年终评估制度--强制性的2-7-1法则(又名“活力曲线”):
业绩在前20%的直接加薪、晋升,业绩在后10%的,没有任何借口,直接被辞退,在中间的70%不变。
杰克·韦尔奇学的是化工,一路读到博士,算是个读书人。毕业后进入GE。从工程师做起,技术相当了得。后来一路升迁,第21个年头升任CEO,直至退休,干了41年。
所以,可以这么说:杰克·韦尔奇是一个
野蛮的读书人。
二
如你所知,即使“孤独大脑”写到某个时效话题,讨论的也是与时效无关的主题。
先说我对杰克·韦尔奇的几个基本认知:
1、时代造就了杰克·韦尔奇不可复制的传奇。
抛开他众所周知的经营管理优势不说,杰克·韦尔奇在任的20年,横跨了里根(1981-1989)与克林顿(1992-2000)两任总统创造的大牛市。
回头看看中国,以科技公司为例,第一波互联网热潮造就了腾讯、阿里、百度等公司,第二波移动热潮造就了美团、今日头条。
2、韦尔奇的战略遗产是其“商战思维”而非“商学结论”。
杰克·韦尔奇下任后不久,GE迅速”衰退“。2001年伊梅尔特接手时,GE股价为每股40美元,到2018年年底还不到8美元,总市值650亿美元,只有顶峰时期的1/10略多。
于是人们讨论,到底是继任者不行,还是说杰克·韦尔奇先前埋下了恶果。
纠结于此的人,大多没懂什么是战略。
杰克·韦尔奇的战略偶像,是“西方兵圣”克劳塞维茨,《战争论》的作者。
1981年,韦尔奇任通用电气首席执行官之后,他在描绘其战略思想的演讲中,明确地引用了克劳塞维茨的观点作为通用电气如何变革的思想启迪:
克劳塞维茨在经典著作《战争论》中总结,人们不能把战略沦为公式。详尽的计划必然会失败,因为肯定会遇到不可避免的阻力,如偶然事件、不完美的执行、反对派的独立意愿。
而领导力、士气还有将军们的本能悟性等人的因素发挥了最主要的作用。
于是,韦尔奇强调3S战略:
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简洁(Simplicity)
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速度(Speed)
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自信(Self-confidence)
简而言之:
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韦尔奇无需为自己的战略在数年后是否仍然奏效负责;
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我们要学习的,是他的战略思维。
3、GE的衰败是正常的均值回归。
假如GE仍然很厉害,那才奇怪。
运气很好之后,大概率会有差运气。
为什么苹果公司和巴菲特看起来会例外?
因为他们很奇怪。
4、行业与企业的生命周期不可抵挡,以及负熵不易。
哪里有常开的花呢?
尽管韦尔奇很重视使命和价值观,但是他仍然没有找到一个像乔布斯那样的使命。又或者说,他的行业运气不如乔布斯的持久。
如此一来,想要实现熵减就更不容易了。
5、2000年前后
企业逻辑的巨大变革。
在互联网一统江湖之前,企业规模一直是有“规模瓶颈”的,直到数字化成为超级企业的灵魂,企业才开始突破恐龙诅咒,一帮毛小子跌跌撞撞也能把公司干到万亿美金规模,而且越大越强。
韦尔奇没那么好的运气。他已经竭尽所能了。公司规模越来越大,最后他所用的超级企业黏合剂是金融,然而,金融很难像数字化那样,形成一个企业有生命力的神经网络。
我们会发现,数字化时代,超级企业八爪鱼式的多元化,要比韦尔奇时代的精简式多元化厉害得多。
有趣的是,在互联网时代,行业老二或者老三非死不可,老大一统江湖,完全验证了韦尔奇的哲学。
三
杰克·韦尔奇到底厉害在哪儿?
跳开CEO那些高大上的东西,我们说说与平常人的关系,尤其是对你我这些所谓读书人的启发。
难道是要讲“读书人要学会野蛮”这种陈词滥调?