作者：老喻
来源：孤独大脑（ID：lonelybrain）
一
先讲两个厉害的故事。
故事1:
唐·克瑙斯20多岁时加入了美国海军陆战队，驻扎在夏威夷。
“有一天，我早上5点就起来了，该吃午饭时，早已饿得饥肠辘辘，于是快步走到其他士兵前面。这时，一位炮兵军士拍了拍我的肩膀，我回过头去。”
那位军士对克瑙斯说：“在野外拉练的时候，应该让作战部队的士兵先吃。有剩下的，你才能吃。”
克瑙斯说：“好的，我记住了，应该先考虑别人，而不是自己优先。”
唐·克瑙斯后来成为高乐高集团的首席执行官。我猜在海军陆战队时是个年轻的军官。
杰克·韦尔奇在一篇名为《5个方法焕发出公司新的领导力》的文章里，转述了这个故事。
他总结道：
这是一个多好的故事啊！伟大的领导者用语言和行动建立互信和公信力，这些语言和行动无论事关大局，还是细节上的，都会一次又一次地证明领导者尊重下属，以下属为荣。
杰克·韦尔奇更进一步地认为：
最优秀的领导者在涉及利益时应先人后己。
故事2:
这次的主角是杰克·韦尔奇自己。
故事是关于杰克·韦尔奇和德鲁克之间的一次传奇对话。
这个对话有很多版本，我选择了一个比较简洁的。
杰克·韦尔奇刚当上董事长时，去向德鲁克求教企业成长的难题。
德鲁克问他：“假设你是投资人，通用电气有哪些事业，你会想要买？”
这是一个暗含着人类行为“禀赋效应”的大脑实验。
禀赋效应是这么说的：
当你拥有一样东西之后，你对这样东西的评价会高于你没有拥有它时。
伟大的德鲁克帮助杰克·韦尔奇完成了一次逆向思考。
醍醐灌顶的韦尔奇由此意识到：
让通用电气的每一项业务都成为业界领先者。
于是，一个至今仍被人称道但又充满争议的管理思想诞生了：
只做第一或第二。否则就砍掉。
杰克·韦尔奇是个著名的行动者，上任通用电气后，在公司整体经营数据良好的情况下，他疯狂裁员，员工人数由最高时的41万人裁减到23万人，裁员率高达40%。
就好像给一个健康的人做截肢手术。
杰克·韦尔奇因其冷酷无情，被称为“中子弹杰克”。
为什么叫中子弹呢？因为中子弹是一种杀人厉害却较少伤物的武器。
韦尔奇一方面裁员，一方面推动了公司业绩的大幅增长，将公司的生产率提高至6倍以上。在其长达20年的任期内，通用电气市值从120亿美元增长到4100亿美元。
我们放下战略和管理不谈，在这两个故事里，杰克·韦尔奇表现出一种分裂的特质：
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一方面他表现出对员工“兄弟”般的关爱；
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一方面他又冷酷且残忍。
这二者都是真实的。
杰克·韦尔奇在《赢》一书中总结了自己做生意遵循的四条基本原则：
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要有强烈的使命感和切实的价值观；
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在经营管理的任何环节都保持坦诚的态度；
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发挥业绩甄别的力量并建立精英化的组织；
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捍卫每个个体的尊严与发言权。
杰克·韦尔奇在公司的运营管理中，综合了“热血”和“冷血”。
据GE前员工回忆，有一年，GE中国的业务部门拿下上亿的订单。杰克立刻来问，谁是销售主管，得到了多少奖励。当他听说奖励金额时，很不高兴，说奖励得太少了，要重奖。
另一方面，杰克·韦尔奇制定了一个非常有名的年终评估制度--强制性的2-7-1法则（又名“活力曲线”）：
业绩在前20％的直接加薪、晋升，业绩在后10％的，没有任何借口，直接被辞退，在中间的70％不变。
杰克·韦尔奇学的是化工，一路读到博士，算是个读书人。毕业后进入GE。从工程师做起，技术相当了得。后来一路升迁，第21个年头升任CEO，直至退休，干了41年。
所以，可以这么说：杰克·韦尔奇是一个
野蛮的读书人。
二
如你所知，即使“孤独大脑”写到某个时效话题，讨论的也是与时效无关的主题。
先说我对杰克·韦尔奇的几个基本认知：
1、时代造就了杰克·韦尔奇不可复制的传奇。
抛开他众所周知的经营管理优势不说，杰克·韦尔奇在任的20年，横跨了里根（1981-1989）与克林顿（1992-2000）两任总统创造的大牛市。
回头看看中国，以科技公司为例，第一波互联网热潮造就了腾讯、阿里、百度等公司，第二波移动热潮造就了美团、今日头条。
2、韦尔奇的战略遗产是其“商战思维”而非“商学结论”。
杰克·韦尔奇下任后不久，GE迅速”衰退“。2001年伊梅尔特接手时，GE股价为每股40美元，到2018年年底还不到8美元，总市值650亿美元，只有顶峰时期的1/10略多。
于是人们讨论，到底是继任者不行，还是说杰克·韦尔奇先前埋下了恶果。
纠结于此的人，大多没懂什么是战略。
杰克·韦尔奇的战略偶像，是“西方兵圣”克劳塞维茨，《战争论》的作者。
1981年，韦尔奇任通用电气首席执行官之后，他在描绘其战略思想的演讲中，明确地引用了克劳塞维茨的观点作为通用电气如何变革的思想启迪：
克劳塞维茨在经典著作《战争论》中总结，人们不能把战略沦为公式。详尽的计划必然会失败，因为肯定会遇到不可避免的阻力，如偶然事件、不完美的执行、反对派的独立意愿。
而领导力、士气还有将军们的本能悟性等人的因素发挥了最主要的作用。
于是，韦尔奇强调3S战略：
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简洁（Simplicity）
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速度（Speed）
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自信（Self-confidence）
简而言之：
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韦尔奇无需为自己的战略在数年后是否仍然奏效负责；
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我们要学习的，是他的战略思维。
3、GE的衰败是正常的均值回归。
假如GE仍然很厉害，那才奇怪。
运气很好之后，大概率会有差运气。
为什么苹果公司和巴菲特看起来会例外？
因为他们很奇怪。
4、行业与企业的生命周期不可抵挡，以及负熵不易。
哪里有常开的花呢？
尽管韦尔奇很重视使命和价值观，但是他仍然没有找到一个像乔布斯那样的使命。又或者说，他的行业运气不如乔布斯的持久。
如此一来，想要实现熵减就更不容易了。
5、2000年前后
企业逻辑的巨大变革。
在互联网一统江湖之前，企业规模一直是有“规模瓶颈”的，直到数字化成为超级企业的灵魂，企业才开始突破恐龙诅咒，一帮毛小子跌跌撞撞也能把公司干到万亿美金规模，而且越大越强。
韦尔奇没那么好的运气。他已经竭尽所能了。公司规模越来越大，最后他所用的超级企业黏合剂是金融，然而，金融很难像数字化那样，形成一个企业有生命力的神经网络。
我们会发现，数字化时代，超级企业八爪鱼式的多元化，要比韦尔奇时代的精简式多元化厉害得多。
有趣的是，在互联网时代，行业老二或者老三非死不可，老大一统江湖，完全验证了韦尔奇的哲学。
三
杰克·韦尔奇到底厉害在哪儿？
跳开CEO那些高大上的东西，我们说说与平常人的关系，尤其是对你我这些所谓读书人的启发。
难道是要讲“读书人要学会野蛮”这种陈词滥调？
