2002年，在目标制定方面最著名的两位教授——埃德温·洛克和盖里·莱瑟姆在《美国心理学家》发表了一篇文章，总结了35年的研究结果。具体发现如下：
这么看来，关于制定战略目标方面的争论可以罢休了。结论已经明确，要指定清晰的困难目标，时间表也要尽量紧一点。别太在意具体目标是个人制定的还是管理者指定的。领导者要催促下属迅速完成工作，告诉所有人你的目标是什么。如果能做到所有这些，可以预见的结果是：效果提高，表现更好。
但很多公司并不遵守洛克和莱瑟姆的建议。事实上，当今企业界制定目标时有三种常见原则，都与两位教授的发现背道而驰的。这三种原则分别是：SMART目标原则、层叠目标以及用权重百分比显示相对重要性。
如今提到目标指定，所有职场人士肯定都很熟悉老掉牙的SMART原则。即目标一定要明确（S），可测量（M），可实现（A），具有实际意义（R），以及有时间限制（T）。表述上可能略有差别，但本质都一样。
陈旧的SMART原则其实是实现目标最大的障碍，然而通常情况下人们定目标时只有这一个选项。SMART测试其实是个有用的小体系，可以确保陈述目标时表述准确。（类似文档里拼写检查是个找出错误拼写的有用体系）。但SMART原则在判断目标本身是否正确上毫无作用。也就是说，制定符合SMART原则的目标很容易，但制定出来的并不一定明智。
更糟的情况是，SMART原则鼓励人们制定低目标。没人愿意制定看起来不可实现或不符合实际的目标。这样一来，下属很有可能抓住“可实现”和“具有实际意义”做文章，以制定最容易实现的目标。然而实际上，只有制定高目标，即困难、有挑战、令人紧张的目标才能鼓励人们付出最多努力，获得最佳表现。
建议：不要用SMART原则判定目标是否明智，值不值得追求，只用该原则检查目标陈述是否清楚。
经常有人建议制定目标者在公司自上而下传达目标。从总裁开始制定自己的目标。接下来副总裁制定目标来确保完成总裁的目标。跟着总监们根据副总裁的目标制定自己的目标，再接下来是经理，然后主管，最后才轮到公司食物链的底层。
很显然，公司里的人们制定目标时都不会违背上级意思。但如果太过严格执行层叠目标原则，最现实的结果是只有领导制定目标后，下属才能开始。过程会十分冗长；每个人都会指责前面的人太慢，拖累了进度。
更大风险是，有些对于特定岗位的个人来说非常重要的目标，但由于跟上级的目标没有明显关系而被忽略。
建议：如果目标制定流程中严格规定个人要紧跟上级，而且仅限于在主管或管理层团队内制定目标，请立刻废弃。个人为自己的工作制定目标时，直接上级的目标当然是很重要的参考来源。但不管怎么说，上级目标也不能限制个人目标。
当然了，某些目标是比其他目标重要，但是用百分比指明目标的相对重要性只会适得其反。
原因如下。举例来说，如果具体到大约5%的水平，是很难判断目标相对重要性的。某项目标应该占据总目标的20%还是25%？应该从其他哪项目标里匀出5%来？这种讨论毫无效果。
具体评价时，采用百分比指代目标重要性会产生更大的问题。如果每项目标都有个百分比，评价者判断表现时很可能会当成解算术题。每项目标都有百分比，再根据5级评分法。评价者会倾向（甚至会被要求）将目标的百分比权重乘以每项目标获得的分数，得出评估分数。每项目标都如此处理，算出平均分，再保留一两位小数点，业绩评估分数就出来了。这种方法在数学上可能精确，但毫无意义。业绩评估不是简单的算术运算，而是重要的管理评价手段。
建议：不要为各项目标制定百分比。用高、中、低或是按照重要性顺序排列各项目标，从而区分各项目标的重要性水平。
也许有人认为制定目标方面会有简单直接的技巧，但实际上并没有。不过，莱瑟姆和洛克的研究表明，制定目标期间多花点时间，多思考是有巨大价值的。别盲目受SMART原则限制，也要小心层叠目标原则浪费时间，更要避免为各项目标指定百分比。你会更顺利地制定目标。
迪克·格罗特是德州达拉斯的一位管理顾问，也是哈佛商学院出版社出版的《如何提升业绩评估水平》一书的作者。
