写在前面的话：
笔者在本文谈如何与老板达成良好沟通，确保领导作用不在第一步就走上歧途。
具体可以归纳成一句话------好老板只说好。
作者| 山顶洞人
来源
|蒲公英论坛（www.ouryao.com)
前文说到与老板建立共同语言，是GMP体系实施成败的关键因素。
这很好理解，老板负责资源的提供，巧妇难为无米之炊，没钱，谈其他全是白搭。
但是老板的最终目的是要赚钱的，如果体系建设变成了纯粹的赔钱货，估计没有哪个老板会这么傻。
GMP体系因为多年的循规蹈矩，忽视了回归价值理论的实践，这也成为了大多数GMP体系实施者与老板之间的沟通障碍。
其实这是一个误区。
质量管理八大原则第二就是领导作用。
具体解释直接跳过，有兴趣的自己查询后理解。
笔者只是从这方面入手，来谈谈如何与老板达成良好沟通，确保领导作用不在第一步就走上歧途。
具体可以归纳成一句话------好老板只说好。
太多的人把企业管理不善的责任归咎于老板，在我看来，也是屁股欠打50大板的货。
为什么这么说呢？
因为:
失败者总是把成功归结于自己，失败怪罪于他人！
我相信没有哪个老板是怀着恶意要把自己的企业搞的乌烟瘴气，奔着倒闭这条不归路而去的。
老板们都能接受前期的投入不能产生立即的回报，这
源于投资理论，产出之前要先投入。而这个投入的周期就是和老板建立初步信任的黄金时期。
跟老板只谈钱，这是GMP条款中对老板的核心要求，只不过换成了资源一词。
而我们对老板的要求，自然是希望他只说好。
但是从另一个层面来讲，作为职业经理人，我们的职业操守和职业素养应该让老板只需要说好，其他陈芝麻烂谷子的事，那是我们拿了这份薪水应该去干的活。
开始的开始，大多数老板不懂GMP，但因为认同你的专业，给你面子，会先说好。
但是能不能一直给你面子只说好，那就要看你用什么来回报他。
这可能给了某些人错觉，以致于开始迷信合规这根大棒的威力，这就是个称不上美丽的误会了。
在一次次的好与响应的业绩之间，逐步建立与老板的信任并不断加深加厚。
初步的信任基础建立后，就可以处理更多有分歧的事务。
第一次说不服，那就换个路子，几番折腾下来，也是对你专业和管理能力的全面考研。
而在这种分歧上，能够最终让老板最后说好，那表明你已经用实践证明了合
规的正确性！
然而最终我们要证明的是，体系的实施能够产生的价值。
在谈到成本时，之所以质量人屡屡吃亏，原因主要在于对全面管理的认识并不够。
例如最典型的，我们的目光通常局限在质量一个部门之内；
稍微好一点的，能覆盖到相对完整的产品加工流程；
再好一点的，能够全面覆盖企业的内部整体流程。
而通常不能触及的是，产品的整个生命周期。
因为见识限制了视野，从而局限了应用。
这个最明显的表现，就是，我们在和老板谈成本的时候，很少会有售后成本这个概念。
举例来说，企业内有一个产品，多年销售不佳，因此被掩盖了很多产品管控上的问题。
例如设备的维保不良导致缺粒现象严重，但市场对此投诉并不多见，一直被认为是偶然事件。
直到市场有所起色后，投诉大增。
直至此
时，还抱着怀疑的态度不肯深入调查。
后来在质量部门的坚持下，调查出了结果，但对于投入资源进行设备改进乃至更新升级，依然持以犹豫的态度。
这个例子对于质量部门来说，不能从根本解决的话，则会陷入偏差报告—偏差不能关闭的死循环中。
而对于这个问题，如果能够充分运用风险管理，来进行成本综合评估后，就会很容易确定解决的策略。
首先，缺粒不会导致患者发生危及生命的情况，因此从本质上来说，是可以被接受的风险。
质量部门无需对此太过纠结，更不要拿合规说事。
其次，该投诉会导致售后成本的增加，随着销量的扩大，该成本呈增长趋势。
此外售后成本还包括市场抽检不合格后的惩罚成本，以及销量增长到一定规模后的品牌信誉成本。
再次，对于内部控制流程而言，可以通过增加人工检查的方式，这意味
