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薪酬结构
对于个人而言，工资是劳动的报酬。作为员工，投入了时间、智力和意愿，投入时间，可以是每天8小时或996工作制；投入智力，可以是全情投入或者敷衍了事；投入意愿，可以是追求卓越或者仅仅完成任务。对于企业而言，薪酬是一种成本或投资。如果把人力看作是能为企业创造价值的资本，就应该以投资的视角来看待薪酬，而不是仅仅将其视为成本。在投资的视角下，员工的薪酬可以分为现金、长期激励和福利补贴三个部分。现金部分又可以分为固定工资和浮动工资。固定工资购买的是员工当期的价值，长期激励购买的是员工未来的潜力，而福利补贴则是对员工在非正常环境下工作所受损失的补偿。
每部分薪酬的作用不同，因此在设计奖金时，需要明确奖金的作用。
完整的薪酬结构首先是岗位因素，岗位工资、固定工资、基本工资，这些相对固定的部分，其主要功能是提供保障，旨在保障员工的基本生活水平，这是员工收入中确定性非常强的一部分。员工获得这部分工资的目的是为了覆盖他们的日常生活成本，如房贷、子女教育以及日常生活的开销。
因此，固定工资需要有合适的固定比例或水平。这个水平不是企业随意决定的，而是在极端情况下，即使员工没有拿到业绩奖金，剩余的固定工资也应当能够维持他们相对正常、体面的生活水平。单位制定固定工资时，要考虑基层员工的月薪，包括应发工资、扣除社保和税费后的实发工资，实发工资需要与员工承担的成本相匹配。以北京为例，科技型企业里，大部分员工会购买商品房，月供在1-2万，如果固定工资无法覆盖员工的房贷，那么固定工资显然是偏低的。这种情况下，企业需要通过增加奖金或其他方式来补充。其次是绩效因素，这是年终奖的重点。绩效因素按照周期来分，包括季度绩效和年底绩效；按照类型来分，有些单位会将绩效奖金和提成分开。绩效因素的作用与长期及中长期激励一样，都是为了认可员工的业绩和长期价值。具体分析绩效工资的构成，业绩是最重要的考量因素，其次是员工的行为、态度以及工作过程。行为上，如酒店行业的单位，使用积分制的方式来体现绩效工资。这种方式在酒店行业效果较好，因为在酒店行业，员工不常有一单签下大合同的显著业绩，但员工的行为会潜移默化地影响酒店的服务水平。例如，要求所有女员工涂口红，这是一种行为规范，而涂口红不会增加积分，但不涂则会减分，这就是行为对绩效的影响。再例如，很多单位实行的全勤奖，也是一种行为绩效工资。态度上，如阿里巴巴的价值观，曾经的“六脉神剑”和后来的“新六脉神剑”，都是一种态度，一种价值观。当员工遵循这些价值观时，其绩效评分中价值观部分可以拿到相应的分数，最终转化为年底奖金。
过程上，如项目周期较长，无法在年度内立即看到成果时，如产业化或科技成果的产出，但项目有里程碑节点，如模型完成、验证成功等过程性的成果时，即使没有达到最终结果，对于这些具有标志性意义、对项目推进有重大作用的里程碑，企业仍然会支付绩效工资。
每部分薪酬结构功能不同在上图中薪酬结构中，越偏向于左边，薪酬结构越固定；越偏向于右边，薪酬结构则越浮动，而奖金就介于绩效和价值因素之间的部分。从确定性上来说，中长期激励最不确定，其次是奖金，再到绩效，最后是固定工资。当企业效益发生变化时，工资总额也会随之变化。在减少的时候，首先消失的是专项奖、年终奖等奖金；接着，变化会传导到绩效上，绩效工资会减少直至消失；最后是保障岗位工资，要大于等于当地最低工资标准。回顾薪酬结构每一部分的作用：工资是员工上班，其出勤并完成例行工作或本职工作，就应发放的；加班费针对超时工作，按小时计算，有不同的计费标准，遵循国家规定，而有些单位实行综合工时制，不计算加班费，或者采用调休、包干制等方式；津贴补贴是一种补偿，补偿员工在特定环境下所付出的额外成本或损失；绩效则是针对超出预期的工作表现和业绩；提成按照业绩线性挂钩，一般适用于业务人员、销售人员、创收人员等。
绩效与工资、加班费、提成、奖金、利润分享、股权激励的区别当员工未完成业绩时，要确定未完成业绩的分类——基准业绩、目标业绩或挑战业绩，要分析员工的工作时间是否达到，是否出勤，其态度、过程和行为是否到位。最终，业绩未完成被拆分为三个因素：是否出勤、过程和行为是否做到位、结果是否达到。绩效背后的因素就被区分开了，出勤发工资；过程做得好、态度好、节点性的工作完成，发放过程绩效；最终结果未完成，根据完成度来兑现绩效工资。
绩效工资和奖金
第一是约定不同。绩效在合同或offer中有明确的数值，如每月3000元，或一个范围，如3000-5000元，并且约定根据考核结果来发放。尽管金额会根据考核结果浮动，但这是包含在员工的目标年薪内的。而奖金的约定比较笼统，大部分单位在合同或薪酬管理办法中，会根据企业效益和个人表现或贡献来发放奖金，没有具体纳入到员工的年薪中。而国有企业由于工资总额管理的特点，每年的工资基数会有清算数，下一年会根据业绩上浮或下浮，增量在发放时就是作为奖金发放的，因为如果作为绩效发放，员工的目标年薪中无法预计单位下一年可能的增幅或减幅。第二是导向不同，绩效是基本要求，奖金是额外奖励。绩效是在完成本职工作的基础上，达到工作目标，如设定KPI为销售1000万，这是绩效，员工能够拿到绩效对应的目标年薪。单位招聘时，一般会将业绩和薪酬放到一起，比如给员工定30万年薪，要完成1000万的业绩。这里绩效的导向是，30万里有一部分是浮动的，完成 1000万合同才能获得30万年薪。而奖金的导向则是，在员工完成1000万的基础上，完成了2000万，单位在超过的1000万里给员工提取一定比例，叫做奖金。奖金是超额的，超过本职工作的目标值。其次，专项奖励还会导向突出贡献、荣誉导向、增效或公司倡导的行为。在今天的分享中，将绩效和奖金放在一起进行讨论，视为全年薪酬中的浮动部分，探讨它们应该如何设计和发放。绩效工资/奖金的特征如下：首先，它们都带有指标，即存在一定的条件；其次，它们都需要进行评价；最后，它们都具有浮动性。
绩效工资/奖金的特征
奖金总预算
在制定奖金总预算时，首先需要预测总成本，从中减去其他费用，确定可用于调薪的部分。制定总预算时，通常会采用以下几种方法：薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法或业绩增量法来进行预测。
奖金总预算-工资总预算计算方法第一，薪酬费用比率法。薪酬费用比率指在常规情况下，工资总额在销售收入中的占比，平均值为13%，但不同行业、不同规模的企业可能会有所不同。以13%为例，单位的营业收入的13%就是总的工资总额。工资总额包含了平时的工资和绩效，以及奖金。要计算奖金总预算，只需将已经发放的所有工资、季度绩效、年底绩效都刨除掉，剩下的部分就是奖金部分。
薪酬费用比率法第二，劳动分配率法。与薪酬费用比率法类似，区别在于劳动分配率法是基于毛利的比例来计算的。通常情况下，工资总额在毛利中占据一定的比例，通常是30%左右，即单位创造的毛利中有1/3是用来支付工资的。同样，将已经发放的工资和绩效等刨除掉，得出剩下的奖金部分，就是奖金包。
劳动分配率法第三，盈亏平衡点法。盈亏平衡点法是指单位以盈亏平衡或微利为目标倒推工资总额。刨除掉其他成本费用、最低预留利润，剩下的就是工资包。
盈亏平衡点法第四，业绩增量法，工资总额随着业绩增长而增长，有一定的激励性。一般来说，工资增长不会与业绩增长同比进行，因为业绩增量法与前两种方法有本质区别，它没有实现全成本核算，也没有实现独立核算，无法让工资总额完全按照业绩线性联动。当业绩下降时，按照线性的方式，方法一和方法二会导致工资总额线性下降。但如果业绩下降不是员工的错，而是客观原因，同时考虑到员工队伍的稳定性问题，舆情问题，以及历史基数带来的难以纠正和改变的现实困难，这时就只能采用业绩增量法。
业绩增量法一是重点，不同人群的薪酬策略要明确需要重点保留哪些员工，激励哪些员工，以及控制哪些员工；二是问题，要考虑是否需要在奖金策略中去解决历史问题；三是文化，奖金策略是张力型还是保守型，张力型内部薪酬差距较大，保守型薪酬差距相对较小；四是阶段，企业处于扩张期、平稳期或收缩期，其应采用的奖金策略也有所不同。
奖金策略
不同薪酬模式下的绩效工资
在岗位绩效工资制下，绩效工资的目的是激励员工完成相应的任务和目标，这种模式下，员工的薪酬与他们的岗位绩效直接相关；目标责任制下，绩效工资的支付基于员工是否达到预先设定的目标，包括研发项目制，其中绩效工资是为了激励员工完成项目的关键节点和里程碑成果；在业绩提成制中，绩效工资与员工实现的业绩直接挂钩，旨在激励员工提高业绩；在计时计件制中，绩效工资是根据员工的计件数量来支付的，鼓励员工提高工作效率和产出；协议工资制中，绩效工资的支付取决于员工是否完成了协议中规定的目标；年薪制与协议工资制相似，绩效工资部分取决于员工是否实现了约定的年度目标。
绩效工资在不同薪酬模式中的作用在岗位绩效工资制下，目标责任制中的绩效工资计算方法通常比较简单，基数乘以个人系数和部门系数。季度绩效的计算，是按照个人基数乘以个人系数和部门系数来进行的。然而年底时，部门有一个总的绩效奖金包，这时的计算方式就有所不同，不再是简单的基数乘以系数，而是根据业绩占比来分配奖金包。原因在于，基数乘以系数的计算方式的前提是，基数高的人工作量大，业绩也高，但这在业务部门中并不总是成立。因此，当员工的原定薪酬与他们的能力不完全匹配时，就通过年底的奖金分配来调整，即按照业绩占比来分配奖金包。
岗位绩效工资制-目标责任制下的绩效工资
岗位绩效工资制-过程绩效与年度绩效的不同算法在项目制下的绩效工资，通常首先需要计算项目奖金包的总额，然后根据个人在项目中的贡献系数来分配这个奖金包。贡献系数包括多个方面，如个人在项目中的贡献度、工作表现、能力水平以及投入的时间等因素。
项目制下的绩效工资第一种是个人提成制，即个人的业绩乘以个人的提成比例，再乘以个人绩效，这种方式通常被称为提成工资，也被称为提成奖金。提成与绩效和奖金有所区别，因为它主要适用于创收和创效的部门和人员。第二种方式是先计算一个总奖金包，然后再进行拆分。总奖金包通常是按照总毛利乘以一个提取比例来计算的。在计算个人奖金时，是根据个人业绩占所有人员业绩的比例来分配，然后再乘以总奖金包。
提成制下的绩效工资当销售部门的工资包确定后，要进行内部分配。以前很多单位并没有工资包的概念，而是直接采用提成制，直接对个人进行提成。这种方式存在问题，一是个人之间可能会出现不协同，甚至相互竞争的情况；二是员工虽然挣到了钱，拿走了提成奖金，但最终核算时，部门可能并没有盈利。因此，现在通行的做法是先计算总奖金包，然后再对部门内的奖金进行分配。假设销售团队的整个工资包已经确定，首先应该将相对固定和确定的部分剔除出去。然后由业务人员按照业绩占比来分配剩余的奖金包。第一种方式：销售中心工资包定好后内部分配。先将高管的年薪和其在奖金包中的分享比例拿出来。高管的奖金通常占他们目标年薪的一定比例，此外还有授权支出和其他固定薪资的人员等，其薪酬也是目标年薪加上少量的效益分享。剔除这些相对确定的部分后，剩下的业务人员，无论是按照大区、小组还是区域划分，每个小组的奖金包就等于该小组业绩占整个销售团队业绩的比例。
销售团队工资总额内部分配第二种方式：按照业绩分配到销售人员。依然先计算出部门的奖金包，减去部门的固定部分，再根据小组业绩计算出小组的奖金包，个人在小组中的奖金则按照业绩贡献来分配。
销售小组奖金分配——业绩第三种方式：小组的奖金包确定后，直接按照岗级或职级去分配。小组奖金包的确定与前面相同，但在员工分配时，按照岗级系数或职级系数来分配的。
销售小组奖金分配——岗级职能部门实际上没有工资包的概念，总体是部门考核，每个员工都是岗位绩效工资，有基数和绩效基数。因此，在职能部门，绩效乘以个人考核和部门考核，就是职能部门员工的工资了。也有一些单位严格控制工资总额，设有工资包。这时，每个人有自己的基数和系数，而如何与部门的工资包挂钩，就要看部门包和部门基数之间的关系，即部门系数。例如，部门包算完后，是部门全员目标年薪加总的1.2倍，即部门系数是1.2。这个系数可以应用到每个职能部门员工身上，每个人都是基数乘以自己的考核系数，再乘以部门的系数。对于职能人员的薪酬调整，可根据公司效益的不同等级，如a、b、c三档和部门表现，如好、中、差三档来决定。例如，公司效益好，部门表现也好时，乘以10%。如果公司好，部门表现中等，乘以8%。公司好，部门表现差时等等，具体情况确定具体系数。在计件制下的绩效工资，按照完成件数来计算的。计件制绩效工资主要考虑两个因素：一是件的数量，二是件的难度系数，或者称为分类，不同类别的物品，其系数不同。此外，还可能会有分段的情况，即使是同一类别，也会根据完成的目标值来分段。例如，在目标值以下可能不会给予系数，而达到不同的目标值则会对应不同的系数。
计件制下的绩效工资协议工资制适用于对从事周期性较强、技术含量较高工作的急需紧缺或高层次人才,可根据岗位职责、目标要求，通过双方协商，以协议形式确定收入水平。
协议制下的绩效工资第一点，关于工资较低的情况下的绩效工资处理。如果员工的工资水平较低，不建议拆分出绩效工资。绩效是浮动部分，如果工资已经很低，要么不拆分这个比例，要么拆分得低一些。另外，可以实施奖惩机制，即在特定情况下给予加分或奖励，而在极端情况下进行扣分。奖励和惩罚应该有一定的对称性，重奖重罚，轻奖轻罚等。对于工资特别低的员工，应该重视正向激励与奖励，奖励的额度不一定需要很高。第二点，关于浮动工资的比例。在过程性的评价中，如季度、半年或月度评价，浮动工资的比例不应超过总工资的50%。第三点，当一个人的薪酬结构非常完整时，一定要明确每一部分的规则。以销售大区总为例，该职位既要带领团队作战，又要进行管理，还需要统筹资源和协调。该角色的薪酬结构可能包括工资、绩效、提成、利润分享和股权。绩效是基于他所管理的大区的整体完成情况，提成可能基于个人业绩或他如何分配业绩，利润分享则取决于他所负责的销售部门的利润完成情况，或者整个大区的利润完成情况，甚至公司的利润完成情况。由于他是核心人员，还会有股权激励。在这种情况下，绩效、提成和利润分享必须严格区分，避免重复激励，并确保不同的激励有不同的导向。第四点，关于个人奖金包的分配。个人奖金建议使用以上提成制案例中的方法一和方法二，在当前的环境下，能够创造出业绩是非常不容易的，因此，应该根据业绩来分配，而不是按照历史情况。如果按照岗级系数或职级系数来分配，基本上就是按照历史情况来分配。
补充要点在投入期，建议采用固定薪酬加上股权激励的方式。对于奖金，可以设立一些专项奖励，比如奖励研发成果、成功推出的爆款产品、占领市场高地、开拓重要客户等，可以设置一些专项奖励，而提成、利润分享等基于业绩的激励就不太适用了。成熟期，需要具体分析。成熟的业务应按照效益来发放奖金，而第二曲线的业务则应按照公司能够承担的成本来发放。对于压缩或收缩的业务，不发放奖金。关于奖金合理性的检验，从内部来看，需要保证横向的公平性，倾向于一线员工和能够为公司带来直接收益的部门。同时，要考虑新老员工之间的公平性。在此基础上，还应该从财务角度进行考量，比如人均效能、资源效能，以及在持续增长情况下的经济合理性。
此外，还应该进行战略匹配性的考量，对于支持公司战略的核心人群，应该给予重点奖励和发放，而不是平均分配。同时还需要考虑外部竞争性，对于那些市场竞争激烈的人才，应该进行外部对标，以避免与外部市场差距过大，从而避免人才流失。公众号推送规则改变，大家把公众号【HR新逻辑】设置【星标】，就不会错过每天16:30的干货推文啦！
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