破局2020 | 鼠年药企布局的“三才六合九命”

文 / 史万奎 和君医药医疗事业部合伙人

一、医药医疗领域迎来了布局黄金期

1、新形势亟待思想创新

由于职业的关系，每到年终岁尾，常有医药医疗界朋友愿意交流形势，探讨新环境下的企业策略，于是，近10年来，每年会有一点文字给大家参考。多媒体时代，行业研判的文章越来越多，而对于企业应用层面的还是偏少，尤其是面对国内、国际竞争和市场需求的不断提升，从认知到方法论方面的引导性思想更觉贫乏。因此，今年的“除旧迎新”文章，以“破”为基，以期破除固化的、封闭的、狭隘的、落后的认知，着眼在一个“立”字上。在布局萌新之季，希望企业在评估现状时有些许启发。

从规模和利润看，医药行业似乎进入了增长的下行通道，但从技术、资本、政策、需求、认知几个要素共同发动的趋势看，医药，也包括医疗行业，迎来了布局黄金期。

2019年中我有一篇文章 《借助易经理解十四五发展规划》 ，对2020年到2025年企业生存环境变化的基本研判，这里不再赘述 （点击可直接查看） 。

对大多数医药企业来说，2020年不是大发展的好时候，但绝对是转型升级、变革布局的好年份。

这种研判，基于行业诸要素变革升级的拐点期：需求端的医疗细分专业领域的标签定位、医疗解决方案项目、Drg-S的融入等；供给策应用技术创新、服务模式创新、治理策略创新等；市场中，政策、技术、需求联合驱动下，行业心态躁动，会让若干优质资源，包括人才、技术、厂房场地、品种等呈现游离状态，为整合提供了新机会；国际政治风云变幻，使得全球各国关于医药医疗领域的治理理念会发生变化，衍生新的机会。

由于社会经济不确定性依然是主基调，一方面，会有更多的资本比以往更加愿意与医药实业联姻。另一方面，医药医疗消费端、尤其是保健养护类产品消费、支付都会变得更加保守。

2020年的医药行业发展环境，用《易经》卦象分析，当是坤卦和屯卦过度期，类似冬春转换时节，对更多企业来说，不是采果子大发展的时候，而应该借助社会新共识、新技术、新资源、新机遇等新趋势的暗流形而未显，加速布局。 布局企业的商业逻辑，布局企业的核心竞争力，布局企业可持续发展的基因，布局企业的新项目、新格局。

3、企业的战略取舍性命攸关

战局已经进入核武时代，有部落还在死守冷兵器，这是玩儿命的不合时宜。因此，有小国愿意举全国之力发展核武，以图赢得搏命的资本、竞争的平衡。

兵器的价值是凭借比较优势而具实义的。医药医疗企业的产品和服务优势，也是凭借比较而体现价值。有的产品早已没了比较优势，而企业依然抱定几年甚至几十年前的老产品，去各处寻找集采、降价、“4+7”形式下的销售技巧，无异于在核武时代图谋以冷兵器求胜。

对众多企业来说，到了建立新发展逻辑，选择和布局新产品、新项目时节了。立足所有，研究大势，对现有的资源、能力重新评价，去思考如何放弃，怎样选择，怎样布局，这些问题，事关生死。

顺应大势的格局是业绩的基础。远离格局的策略、战术、点子，是麻杆儿打狼无关痛痒。当此冬春转型时节，以战略布局为要，企业更需要的是思维模式和认知的转变。

二、天地人，药企的“三才”修炼

从基业长青的角度说，做企业更应该是一种生活状态。企业管理者是一种如雕刻、船老大相似的“匠人般技术”工种。赢利固然是企业的首要目标，但从企业大业及企业家人生来说，最应该关心的，还不在于企业一时能做得有多大、赚了多少钱，而更应该看重企业是否能够持久的活着，是否能让员工生活更美满，是否足以保障代际传承、顺利接班，是否持续能赢得社会的尊重。

快速卓越需要运气的配合，而长久保证活着才是企业的基本功，也是真功夫。真功夫需要修炼，运气需要等待。活着才有资格等待。

医药医疗企业真正应该做的，是有关持久活着的修炼——这句话，在2020以“布局”为要义的年份尤其重要。

基于“修炼”的出发点看企业，借用佛陀的说法，企业的利润不是“真”的、产品不是“真”的、厂房场地不是“真”的、甚至品牌也不是“真”的，这些随时都可能灰飞湮灭。让企业永恒不灭的、真的动能，是持久的事业热情、谙熟的企业思维和利他自利的用世态度。

因此，2020年，于此冬春交际的大势下，依据企业箱体论和传统文化的“天地人”三才论，医药企业正可以借助内外部转型期，着眼企业的“三才”修炼。

企业箱体示意图

从企业家进行自我认知革命作为开始，从而带动企业进行彻底的认知革命，以使企业思维赶上国际顶尖企业，从认知上优先抢占做企业的前沿阵地。

可以谦卑一下，尝试给自己一种反问的假设：我这套“企业经”真的念不下去了，接下来，我企业这个“经”到底该怎样念？由此围绕“企业文化、企业战略、公司治理、运营管理”四大维度，组织领导团队多次召开务虚会，必要时也可以考虑邀请外部智力机构参与思辨，观照标杆，清除垃圾，纠偏扶正，首先打开企业认知的天窗，以推动企业人商业思维的进步。

未来 和君医药医疗事业部 将发布行业经典企业发展案例。从中可以理解，类似艾伯维、强生这些快速卓越和基业长青都是有其特定道理的。偏执些说，主导他们与众不同的“真”正理由，甚至“无关产品技术高低、资源优劣”。对标百年基因和快速崛起的企业做法，中国医药医疗行业的众多企业，会更加知道自己企业的经营思维在怎样的状态。

“结硬盘，打呆仗”，要用技巧，请先完成常识性事务。 国人偏好奇谋巧计，企业一听“空城计、连环计”便眼前一亮，高声叫好，一听常识性的基本功修炼便昏昏欲睡。殊不知，兵法中玩奇弄险要么是基于深厚的常识基本功，要么是绝境之下不得已而用之。“富贵险中求”大概率属于搏命之术，成败靠运气，绝不该是企业的选择。久败的刘邦终擒长胜将军项羽，靠的是基本功的修炼，是在萧何、张良辅佐下，刘邦坚守了常识，是所谓知得失、懂进退、合民心、守信用、擅用人。

什么是常识？简单说，是合乎规律的正确认知，以及正确认知下做出的正确行为。

医药企业的常识有哪些？

企业文化、发展逻辑、战略总成系统、公司治理、价值、旗帜、优势等级、用户便利、商业信用、需求上的意愿、内外沟通、认知共识、阵法、兵器、布局、切入点选择、竞争策略、协同策略、机会选择、风险控制、成本理解、投入思辨、回报认知、事业发心等，这些貌似发虚的词汇，与市场大势相统一，融合应用，构筑了企业的常识之基。

这些词似乎距离企业家所特别关心的“人才”“销售技巧”“业绩数字”“资金”较远，因此常被忽视。比如人才的意愿需要愿景的吸引、需要规则的稳定、需要信用的巩固。企业缺人才，是因为能支付的待遇不足还是营盘不够大？马云当年手无粮草兵械、脚无立锥之地，却没有人才匮乏之惑，能够吸引他所谓的18罗汉全力以赴，本质上，是愿景是逻辑是规则等常识性问题上，他想明白了，与“人才”建立了共识。后来，企业聚合千军万马、合力一向，也是因为其在公司治理上履行了常识。

企业常识性问题，就是“得人心”的规律性、本质性问题。企业在这些常识性问题上如果自我认知模糊，便无法将其当作有力的工具、当作强大的武器。那么，企业成长便如海滩垒沙，逢高便塌，长期在底部循环。

对类似功能性药物、保健品、诊断试剂、器械、耗材、医学专家这些资源来说，其内部的“科技含量”不容易被外人直观理解。因此， 好产品并不是营销的“金丹”，将好产品修炼成“解决问题方案”才接近金丹。将“解决问题方案”修炼成相关人员愿意万众一向、且得到用户认可的商业项目，才是“金丹”。

商业金丹的修炼靠调研、靠思辨、靠策划，更要依赖市场推动过程中的不断优化。 以上的金丹是需要企业修炼的。但这不是企业真正的“金丹”。

医药医疗企业的真正金丹，是修炼金丹的能力，是修炼金丹的认知，是修炼金丹的思维习惯。

就如3M公司的万众创新习惯。企业修炼金丹的思维习惯，能让医药企业发展如“活水源流随处满，东风花柳逐时新”。

“金鞍玉勒寻芳客，未信我庐别有春”。

“商业思维是人、常识建设是天、项目金丹是地”是为企业“三才修炼”。

三、药企的“六合得势”

运势！因对关联要素的运作而令其协同才有气势可用。企业快速崛起的运气，来源于“得势”。

《三国演义》火烧赤壁的故事，说孙刘联军从“蒋干盗书、借东风、草船借箭、苦肉计”等方面综合得势，可知这势不会是随随便便就能得到的，需要洞察、需要选择、需要准备甚至需要推动。

当此冬春交际的行业转型期，医药企业可以从六个方面的内外呼应而求势：

包括与Drg融合的公立医院处方药、院外市场与院内处方、小型医疗机构医生等，这些通行的市场机会，深入性存在大量机会。

代理商、医药代表等大量的剩余营销人力资源，为建设新型大兵团提供了机会。大匠不弃才，人人皆可用，看企业怎么用。剩余人力资源和剩余产品文号结合具备初步基础。通过对剩余产品文号价值的再塑造，用新的项目逻辑统合人才，多品种企业的营销平台化可以催生N多业绩增长点；

新治理理念已经催生了大量新政策。到处去学习新政策解读没有价值，基于企业资源来洞察新政策给企业的机会点才有价值。

药品好与不好不重要，用户信与不信才重要。企业怎样吹嘘药品好让用户信已经很难，用数据说话才是根本。中国医药企业，尤其是中药和保健品类企业，不懂得数据应用已经很久。与其高呼有价值，不如潜心做数据。

中国市场幅员辽阔、人口基数大，又面临国际化契机，“大风起兮云飞扬，安得猛士兮守四方”。企业能整合多少人、使用多少人与事业的发展状态正相关，反观内视企业的公司治理，不是新命题，确是新命题，永是新命题。如果不会做，就请专业顾问吧，四两拨千金，公司治理不能等。

六合从“平台和资本的相互策动”得势。

药品是产品，企业本身也是产品，产业平台、运营平台、资本平台下，将小市值企业整合发育成大市值企业，或者将小市值项目发育成大市值项目，在一片悲观的行业中，得势的机会不少。

四、药企的“九命重生”之道

动辄跳楼那是懦夫，打不死的才是好汉！

别的行业遭遇寒冰期，企业关门倒闭或可以理解，医药行业应该有更加灵活的表现，当比灵猫命更多，这里借用“猫有九命”这个吉祥数字略作示意：

产品为中心的活命法则有两个，一个说是否你比别人的优势更大些；另一个是你在。这两个问题是可以深度挖潜的，比如“更好些”，不仅是指质量和价格，还包括附加服务、态度、背书、信用等等。

善于深度挖潜便一定会有竞争优势展现！此处不举例、不论证，但这个道理不必怀疑。不怕竞争对手多，面对现实感到绝望的所有企业，都有机会通过对现有业务深度挖潜找到活命的新机会，问题在谁“真正”去做了。

对于自己忙不过来，又牵涉巨大精力的次级盈利业务或者亏损业务，果断甩卖，哪怕是白送。让自己腾出手来，把精力聚焦到值得做的事项上。

什么是值得做的？重要一条：可以发育出核心竞争优势的。

当然，舍弃需要慧心识别，要仔细论证、科学论证。不要把喂猫的“古董”因为无知而送人。

3、将远离赚钱的成本性支出果断裁剪，这是第三条命。

行业上升期，企业容易想得太多，要干的太多，要管的太多，或者在人力资源招聘时不够科学，使机构臃肿，事项负责，现在行业上升趋势下行，就需要重新考虑。

管理不是目的，职能部门也不是目的，公司的目的是利润。公司治理做得好，很多管理部门、职能和项目是可以裁剪合并或删除的。如果砍掉一半人力不影响企业业绩，那么，对战略同样属于低相关的事项，都考虑及早干掉。中国平安数十万员工，总部管理却非常简单。有的企业员工不足百人，管理体系占去2/3，是病态。

降低不必要的成本比提高收入还重要。唯有砍掉不必要成本，才有更多的成本转移成业绩驱动力。

对于员工多、人才多、产品多的大企业，尤其是那些让更多产品文号卧在保险柜的企业，当此布局时期，借助行业产能过剩的契机，通过公司治理创新，用平台化思维，将更多产品发育成项目种子，用风险投资思维，整合经过考察靠谱的创业者，实施“项目森林”计划，在主导业务之外，培育盈利管道侧枝，一方面等待新的增长点，另一方面锻炼队伍。