在多位HR看来，政策对医药行业的影响非常明显。尤其近两年来两票制、一致性评价、自查核查等政策连环重拳，在紧逼医药行业转型升级，给企业的营销模式、发展策略也带来巨大挑战。此时，医药企业对专业性强的医药人才的需求更加旺盛，对人力资源的有效管理一定程度上可以提高企业运营效率，适应多变的行业环境。
除了分享经验，此次论坛还评选出6个2017中国医药行业人力资源创新大赛优秀案例，代表企业为九州通医药集团股份有限公司、昆明积大药品销售有限公司，重庆科瑞制药（集团）有限公司、广西梧州中恒集团股份有限公司、仁和（集团）发展有限公司、河南太龙药业股份有限公司、哈尔滨三联药业股份有限公司。
2017中国医药行业人力资源创新大赛优秀案例
其中，九州通、中恒、太龙、科瑞和昆明积大在会中分享企业的特色人力资源管理方式。
九州通：行动学习推进企业人才战略落地
九州通中药产业集团总经理助理 贺华文
九州通中药产业集团总经理助理贺华文透露，九州通上市后发展迅速，销售额年均增长率在20%以上，发展的同时需要完备的人才梯队来支撑整体战略推进。但目前在人员培养方面，九州通遇到诸多问题：人员基数大，人才培养覆盖率难以足；2016年离职率达到19.6%，流动率较高；业务人员空缺较大，更替频繁，且缺乏系统、成熟的培养体系；需要大量的后备管理人才；人才培养技术和手段单一，培训与实践脱离、转化率低；现有大部分管理者缺乏人才培养的技能等。这些问题使人才培养成为制约业务发展的关键问题之一。
人才战略是九州通人力资源战略的重要组成部分，也是其未来三年达到销售1000亿的重要保障。基于人才培养的困境和对人才的需求，九州通构建了九州通大学人才培养体系，制定领导力和专业力人才培养计划。
领导力人才培养又称“天鹅人才工程”，定向培养具有管理潜质的人员以及在职管理人员，具体对象为小天鹅、白天鹅、银天鹅、金天鹅，4类天鹅分别对应在职/储备主管、在职/储备部长（经理）、在职/储备总监（副总）、在职/储备总经理4层管理人员。针对各层级培养需求，九州通大学按照“721学习法则”，设计并实施课堂面授+移动学习+读书分享+行动学习的混合式人才培养模式。
专业力培养项目培养把学生从低发展阶段到高发展阶段的过程显性化、图式化，使学员明了职业发展方向和过程，实现自我学习的管理，同时也使企业人才培养的规划、设计、发展、实施和评价工作更加有序。
为规避传统培训手段的弊端，提升培养效果，近3年来，九州通引进并快速复制推广了行动学习的方式，以团队为学习主体，综合运用各种人才发展手段和促动技术解决问题。
中恒：打造中恒大学
广西梧州中恒集团股份有限公司人力资源副总监 滕春堂
中恒成立公司内部的企业大学是从打造学习型组织、加强优秀人才培养、促进企业文化建设、提升国内外竞争力等多方进行考虑的。
中恒大学规划、设立了八大板块：中恒名家论坛、中恒大学图书馆、e-Learning网络学院、开办在职研究生硕士班、校企合作平台、博士后、院士工作站、开设各类专项训练营、外聘以及外派培训。
2017年1月~5月，中恒大学共计开展培训647场，培训12295人次。截止6月中旬，e-Learning网络学院上线率达到84.2%。在图书馆方面，中恒规划在未来五年内将馆藏书籍增加到1.5万册，总投入资金将达到100万元，并且扩大实用面积达400平方米。在职研究生班则在内部培养人才方面发挥作用，中恒每年将以公费读研的方式培养20名员工，有望在未来五年内硕士以上研究生学历占比达到8%。此外，中恒一方面将继续扩大校企合作规模，另一方面争取引进高校教师资源，提高中恒大学整体师资水平。
太龙：招聘前置，打造院校、学生与企业“三赢”
河南太龙药业股份有限公司人力资源总监 胡艳凤
对成立将近25年的太龙药业来说，人员老龄化的问题日益成为制约其发展的瓶颈问题。引进人才，尤其是具备一定学历基础的人才迫在眉睫。最终，太龙选择将校园招聘前置。该模式的具体内容包括4个方面：
首先是校企合作，订单式招聘。学生入学时企业就参与到招生中，为院校和学生提供未来就业的机会，大学实习期间就可以进行工作实践，毕业后可以直接到企业就业。这一合作框架实现院校招生、企业、人才的三方共赢。
第二个内容是根据企业需要进行短期技能培训。比如对中药知识的专题培训，培训完后院校结合企业组织考核并颁发相应证书，这些证书将成为未来员工加入企业后定薪的依据之一。
另外还有培养实用型人才。校企合作打造实习基地，让学生提前了解职场的真实情况。由企业提供实习基地、设备、原料，企业参与学校的教学计划制定，并指派相关人员可参与学校的专业教学。
四是企业进校园，前置职业辅导和企业文化理念。企业的各部门负责人给予学生实战指导，通过担任学校某些课程的兼职讲师和系列化课程给员工提供就业和职场辅导。
员工入职不满一个月、试用期转正、一年后和第一次续签的时间节点，都是员工离职的高发期，针对这几个时期，为了留住人才，太龙更新了培训体系和发展路径。
太龙会组织新员工进行为期15天的封闭集训，内容涵盖公司简介、制度培训、行业知识、产品知识培训及团队拓展训练等，帮助员工加速对公司的了解和认可，也通过团队拓展和企业参观与轮岗等，增强团队的凝聚力和向心力。太龙每月还会组织新员工面谈、沙龙、小培训等，通过工作汇报、阶段性总结等，及时发现并解决员工的问题。通过培训、真人秀、职场故事系列主题活动向员工展示未来在公司的发展前景和路径，使其明晰岗位职业发展。
科瑞：积分器机制管理
重庆科瑞制药（集团）有限公司总经理助理 苟杰
作为百年老国企，平均薪资较行业水平存在差异，这使科瑞制药思考如何在国企体制下吸引和留住人才，充分调动和发挥员工积极性。
科瑞为员工设置了多元化晋升激励通道，为每位员工建立一个积分器，将其所有积分一年一累积，达到积分标准后，晋升一档工资方式，有效对员工进行筛选和激励。
积分器机制具体来讲，就是为每一位员工建立一个“积分账户”，用积分对员工的知识、能力、工龄、业绩、价值贡献等综合表现进行全方位量化考核，包括对学历、职称、个人技术、特长、荣誉、劳动纪律、工作态度等方面进行量化，根据一年的各种表现用奖分和扣分的形式进行考核，并将积分与员工岗位薪酬挂钩，正积分积满10分即可以增加一档工资，负积分-10分则需下降1档工资。运用10分后，剩余积分继续累加，直至到下一个10分进行运用，以此类推，循环往复，这一措施的实施将企业倡导的价值观融入薪酬激励体系中。
自2012年科瑞创新建立员工积分器机制以来，企业30%以上的员工得到的晋升和发展，3%左右的员工受到相应处罚，大大提升员工的综合素质能力。员工主动提升学历的人员较以往增加了18%，职称和执业资格的取得人员增加了23%，人员离职率也从实施前的15%降低到10%，取得显著成效。
昆明积大：DPCS编制模型应用
昆明积大销售有限公司培训与SFE高级经理 曹怀林
医药企业尤其是医药销售企业,销售人员占企业人工成本的较大比重，设置合理的销售编制显得很重要。昆明积大探索建立了销售人员编制管理模型 (DPCS模型)，已通过5年多的实际应用和管理。DPCS 编制模型是基于数据,对销售地区进行分类, 按数学模型对地区编制进行精细化动态管理的销售人员编制的解决方案。
DPCS 编制模型按市场发展程度分类,以销售模式分别管理。市场发展程度可分为导入期市场、有条件市场。积大将导入期市场定义为销售人员进入市场时间小于6个月且月人均销量小于2万元，有条件市场指月人均销售额大于2万元或进入该区域人员时间大于 6 个月。不同医药企业根据其销售对象，一般将销售部门分为医院部、终端 推广部、OTC 部,这些均可以实现数据对编制的管理。只是关键指标设置和数据要有所差异。
DPCS 编制模型以现有数据为依据,以满足将来一段时间业务发展为需求。有条件的市场对于销售编制的需求,要么地区业务发展快,要么人均销售额过大,这些都要立足于销售数据上；而增加编制的多少,取决于发展潜力,根据数学模型可以自动计算出来。
DPCS 编制模型及时跟进新增编制地区。积大会对预测很有潜力的一个地区销售进行实时跟踪考核, 实际销售与预测潜力不符的地区将及时撤销新增的编制。
DPCS 编制模型还应用于地区拆分、合并。地区销售额规模较大,或地区客户数、管理幅度大,这三个条件满足其中二个就可以拆分了。拆分后基于地理因素或市场因素设置地区。
DPCS 编制模型适应 OTC、终端等多种销售体系应用编制管理，从最初应用于医院部、终端推广部销售人员编制管理,新增至OTC销售人员编制。通过不同销售体系,设置有针对性的关键数据指标。
DPCS 编制模型主动关注市场,动态考核地区的业务变化，必然会带来编制的需求变化。此前在积大的部分地区出现销售人员销售额非常低的情况,因此相应增加了过低地区考核、过低个人考核、地区合并条件考核等不同情况的编制效益跟踪考核。
DPCS 编制模型应用于长期空编管理,优化编制资源分配。在 12 个月内,空编累计存在月份相加达到N个月或空编累计数达到N个的,原则上撤销该地区空编(新成立的地区 N 个月内不考核)。
积大 DPCS 编制模型在医药行业可以说是一个先行的探索者:地区分类,设定关键动态指标,利用数据等,直接利用数学模型对地区编制增加或裁减进行精细化管控;对每一个地区、个人进行跟进考核。
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