题图：by click_vision from Instagram
Python 正写着呢，别催。
昨天拔了一颗智齿，于是在我的小密圈发了一条信息，有读者调侃我，你的智慧又少了一点。我说还好，本来也没有多少……然后他们又说，负负得正，也许智商会提升：）
智齿这东西，连鸡肋都不如，除了捣乱什么用都没有，很难想象人类进化到了这个程度，居然还会长这种毫无意义的东西。大部分人对智齿的态度是相安无事，你不惹我，我不理你。但只要智齿存在，无论你是否能感觉到，它都在危害你的牙齿健康，不离不弃，你感觉到疼只是时间和早晚的问题。为啥不早早干掉它呢？因为疼啊，麻烦啊 —— 但凡拔过牙，那种鲜血淋漓的情景，那满嘴药棉和血水混合的味道会在你的脑海中持续很长时间，挥之不去 —— 算了，等疼了再说吧。
我的最后一颗智齿已经困扰了我一段时间，我经常威胁它，再闹就干掉你。每次威胁之后，丫都能老实一阵子，过段时间再出来骚扰一下，说，我就看看。所谓「敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追」，就是近期我和智齿斗智斗勇的全过程，嗯，我就是「敌」。
终于烦透了这种游戏，昨天中午我下了决心，跑去医院拔牙。过程极其顺利，打了麻药之后，一位老医生让我张开嘴，进去捣鼓了两下，我运了运气说，什么时候开始，我准备一下。老先生说，已经结束了，去缴费吧。哦，那止疼药什么的……别浪费药！
生活中的很多人和事，都像智齿，有害无益，等你想要逃离或者消除的时候，又嫌麻烦或不忍，比如面对一家看不到未来或一眼就能看穿未来的公司，一个乏味或道德败坏的朋友，一位考评永远不合格的员工 —— 这些并不是断离舍里提到的「没什么用的衣服，一本永远不会再读的书」 ，而是充满坏味道的，有毒素的，很可能会给你带来或大或小麻烦的「智齿」 —— 最好的办法就是意识到的时候，立刻拔掉。
我现在四颗智齿统统干光了，爽的不得了，感觉还可以再工作四十年。
前一阵子读了一篇英文文章，叫「做一个成功 CEO 的八个建议」，读了之后多少有些启发。于是根据自己的认知和经验写了这篇「关于领导力的若干建议」。世界上 CEO 不会太多，但每个人都可以成为某种领导者。
日历别排的过满
很多人习惯于把自己的日程排满满的，任务甚至按照分钟或半小时计算，他们去处理大大小小的事务，参加每一个会议，给所有的评审提意见，Review 大部分人的关键代码……
事必躬亲带来的恶果有三：
1、你做出的决策和判断不一定都是对的，也不一定带来好的结果，却剥夺了别人思考和执行的机会。
2、你的下属成长速度太慢，或者不再成长，因为他们都在等你的命令。
3、自己缺乏思考的时间和思考重要事情的时间。
有些 CEO 朋友告诉我，当他们在公司的时候，忙于具体事务，很难从一个更高的维度去思考公司的现在和未来。离开一段的时候，反而可以想得更清楚。我说你丫是为出去浪找借口吧。他说咦，你是怎么知道的？
事实上每个人确实需要有足够长的连续时间进行思考。进入思考状态就像睡觉，需要一段时间才能进入状态，时不时有人和你说话，你是睡不着的。思考需要空白的时间，思考可以帮我们脱离当下，在产品进行到这个阶段的时候，思考可以帮助我们进入下一个阶段和未来的发展策略。
不要以为「满」是好事，也不要把自己的日程排的太满。
关注用户、产品和数据
大数据时代，人们总是在强调数据数据数据，产品经理们常常喊道，要看数据啊。这没什么错，但更重要的是关注产品和用户，产品是载体，用户是我们服务的对象。我们需要知道用户的真实需求，背后的需求和潜在的需求，这些需求依赖于我们对用户和产品的洞察，而洞察来自直觉和用户交流。数据能告诉一些东西，但是过于依赖数据会容易陷入局部最大化的窘境。越是大的决定越不能只依靠数据。
微信公众平台的 App 为什么还没有发布呢？恐怕是龙哥关注了太多的数据吧。关于这一点我准备单写一篇文章吐槽。
走动管理
我刚到洪恩的时还是个菜鸟程序员，晚上住在公司咔咔写程序，那时候常常会看到池宇峰（洪恩创始人和 CEO）一到晚上就挨个办公室溜达，看到有人不那么忙就过去聊几句。那时候虽然公司不要求加班，但我每天都会工作到深夜，所以池宇峰常常跑过来和我侃大山，他问我项目进度和自己的看法，我会问他公司未来有什么打算等等，有时候也会闲扯些江湖轶事。现在回想起来，这就是一种走动管理吧。
通过走动，和不同项目组的人聊天。了解进展，重复战略，让员工了解我们为什么要做现在的事和未来的事，从某种程度上讲，比扯条幅、喊口号，填鸭般的灌输企业文化更有效。通过持续的进行走动和沟通，可以让公司像一个开源社区一样透明。
沟通不会发生，除非你设计让它发生。
少看手机
工作的时候少看手机，需要使用微信、钉钉等工具，尽可能使用 PC 版。现在手机是个吞噬时间的怪兽，每个人都需要处理好自己与手机的关系。
把这一条列进来，是因为这个问题越来越严重了。
亲力亲为
作为一个领导者，首先应该从大的维度上全盘掌控你在做的事情，另外，从细节层面去做一些自己最擅长的具体事务，比如和产品经理讨论原型，和设计讨论交互，和研发人员讨论架构和代码，在自己可以把控（时间和能力）的领域，画画原型或写写代码，这样不仅有助于了解业务和产品走向，同时会产生自己与伙伴在同一个战壕战斗的认同感，你们是一个共同体，你不是一个人。
聘请信任的人并充分授权
毫无疑问，这一点每个管理者都知道，但能做好的不多，并不是信任度不够或者授权不够，而是很难找到那个信任的人。
人与人之间的信任不是一上来就能达成的。一个完全不了解的人，通过简历、面试和他以往的工作履历，很难做到完全相信。没有老板会在员工入职之后拍着他的肩膀说，你棒棒哒，公司大大小小事务就拜托啦。然后转身就欧亚美各个大陆板块和海洋的浪……
长时间的协作和协作成果是达成信任的唯一条件。丢给你一件事，做成了，又丢来一件更重要的事，又做成了……在这个过程里信任会逐步形成，并逐渐加强，同时也会有更多的授权发生。
从某种角度而言，我们不是找到信任的人，而是找到人，建立信任，然后充分授权。在这个基础上，人们往往会做出超越自己能力边界的业绩，双方同时实现认知升级。
让不合格的人离开你的团队
关于这一点，我已经在「智齿」的故事里讲的很清楚了，辨识到团队里的坏味道，迅速清除，对双方都是好事一件。
那个故事并不是讲着玩的，全文完。
