以下是公开信全文：
亲爱的创始人和CEO们，
新型冠状病毒是2020年的“黑天鹅”事件，你们中的一些人（也包括我们）的个人生活已经被病毒所影响。我们理解你们所承受的压力，并在这里提供帮助。随着生命受到威胁，我们希望情况尽快出现改善。在此期间，我们要为应对动荡的做好准备，并为可能出现的情况做好思想准备。
大家都被关于如何预防COVID-19病毒的信息所淹没——如何保护你们自己、家庭和员工的健康与福祉。和许多人一样，我们对现有可获取的信息进行了研究，并乐意向你们分享观点——如果你对此感兴趣请让我们知道。这封信是关于其他的一些事情：在病毒蔓延而可能导致的一系列潜在商业后果之下，保证你公司业务的健康发展。
不幸的是，由于红杉在全球许多国家和地区都有开展业务，我们能从全球业务中获得关于病毒所带来影响的第一手信息。同所有的危机一样，一些企业将从中受益。然而，随着病毒的爆发，许多处于“疫情前线”国家的公司正面临着挑战，这些挑战包括：
商业活动下降。在2019年12月至2020年2月期间，一些公司已经看到他们的增长率大幅度下降。随着病毒扩散的影响增加，一些原本处于正轨的公司现在可能面临无法完成其2020年第一季目标的风险。
供应链中断。硬件、直接面向消费者和零售的公司可能需要寻找替代供应商。纯软件公司受供应链中断的影响较少，但由于连锁经济效应，它们也处于风险之中。
旅行减少，取消会议。许多公司已经禁止了所有“非必要的”旅行，一些公司还禁止了所有的国际旅行。其中，旅游业相关的公司受到了最直接的冲击，所有依赖于面对面会议进行销售、发展业务以及讨论合作的公司同样受到了影响。
在我们可以确信疫情已经被控制住之前——也许还要经历相当长的一段时间——可能是几个季度。全球经济则需要更长的时间才能恢复元气。你们中的一些人可能会经历需求疲软；一些人可能会面临供应方面的挑战。虽然美联储和其他央行可以降息，但对于缓解全球健康危机带来的经济影响，货币政策可能被证明是一件并不锋利的工具。
我们建议你对公司业务做出的所有假设都提出疑问，包括：
1.现金储备。你是否真的拥有你所认为的足够的现金？如果经济不景气，你能撑过几个业绩不佳的季度? 你是否已制定应急计划吗?在不从根本上损害业务的情况下，你能在哪里削减开支? 现在就问自己这些问题，以避免未来可能出现的痛苦后果。
2.融资。一级市场的融资会明显减少，如同2001年和2009年所发生的一样。如果在2020年和2021年，对你有利的融资条件变得难以获取，你会怎么做?你能否转危为机以让自己获得持续的成功？许多标志性的企业都是经历了困难时期的打磨而成。在1987年“黑色星期一”过去后不久，我们与思科建立起合作。Google和PayPal则是在挺过了互联网泡沫破裂后成长起来。更近一段时间，Airbnb、Square和Stripe都是在全球金融危机期间成立的。集中的思维将让想法更专注，并为创造力提供肥沃的土壤。
3.销售预期。即使你目前没有看到任何对你公司的直接或立即的影响，你也要预料到你的客户可能会改变他们的消费（支付）习惯。在过去看起来确定无疑的交易可能最终无法完成，关键是不要让自己措手不及。
4.市场营销。在销售疲软的情况下，你可能会发现你的客户的价值在下降，这意味着你需要调整相应的获客支出，以保持营销支出的持续回报。由于更大的经济和融资的不确定性，你甚至可能想要考虑提高市场营销方面的投资回报率标准。
5.员工数量。考虑到上述因素对你造成的财务压力，这可能是时候认真评估你是否可以用更少的钱做更多的事情并提高生产率。
6.资本支出。直到你能够实现财务独立之前，检视你的资本支出计划在更加不确定的环境中是否明智。也许没有任何理由改变计划或者变坏的环境甚至更加支持你之前的计划，但是这些决定都要经过深思熟虑。
在经历了过去近50年里的每一次商业衰退后，我们学到了重要的一课——没有人会后悔对瞬息万变的环境做出快速而果断的调整。在低迷时期，收入和现金水平的下降总是快于支出。从某种程度上，商业正反映了生物学原理。正如达尔文所认为的那样，生存下来的人“不是最强大或最聪明的人，而是最能适应变化的人。”
