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文 | 穆胜
编辑 | 王倩
导读：为什么很多公司制定了宏观的战略规划却并没有实现战略的落地？为什么用高级的考勤机和监视器也不能让员工效率提高？其中一个重要原因是：他们的管理活动不是经营导向的，而是控制导向的、老板导向的、规范导向的。经营思维的本质就是客户思维、市场思维和价值思维，这才是企业必须思考的。
如果在几年前，有人想把《人力资源管理》的教材改为《人力资源经营》，所有的HR们一定会骂他是疯子；
如果在几年前，有人想让HR将自己的工作业绩与财报相联系，所有的HR们一定会骂他是傻子；
如果在几年前，有人想打破经典的三支柱模型，让HRBP变成投资机构，所有的HR们一定会骂他不够专业……
但时代的变换就是让人猝不及防，当HR们生存的组织内外部环境变了，要不要转变，由不得他们。
作为一门生意，一般来说，脱离不了供应链、研发、生产、营销（Marketing）、销售（Sales）、物流、服务等环节。企业通过在这些环节的活动，将生产要素变成产品，并将其变现为货币。在价值链中（不是波特传统意义上的价值链），这些功能是创造价值的“主流程”，“主流程”上的各个环节相应设置了若干部门，这是定位为经营职能的部门。
当然，为了让这个过程更加顺畅，一定要确保人、财两类资源能够有效流转，于是，人力、财务、行政等职能部门相应设立；为了让这个过程不偏离目标，战略、行政等部门相应设立；为了让这个过程远离风险，法务、质量等部门相应设立。这些部门与经营的主流程无关，是定位为后勤职能的部门。
在负责经营的部门中，销售是由市场来直接反馈绩效。换句话说，一线的销售是能够找到外部用户的，他们是产品转化为货币的关键一环。极端一点来说，顶级销售（Top Sales）在企业内部以自己是“打仗的”自居，走起路来衣服角都可以扇人，老板也要敬他（她）几分。
除了销售以外，其他环节的绩效都是产生在企业内部，难以由市场来定义。即使由内部的用户来定义满意程度，也因为标准不同而难以公正，举例来说，你能说研发做的东西是好还是不好，你说不好，他说好，你说卖不出去，他说是你销售不行。正因为外部的竞争者不能进入，企业内部不是“供应链”，而是“供应棍”，各个环节是被锁死了的，根本不可能产生公平的定价。于是，这些部门的绩效只能由领导来定义。
职能部门更是如此。由于并没有直接与产品或服务的生产流程发生联系，更无法评价其绩效。举例来说，人力资源部做了一个企业文化建设的项目，你能定义出它给企业带来的价值吗？你能定义出项目投产比吗？你只能说这个作用肯定是有的，这个作用对于企业来说是固本强基。实际上，职能部门的所有工作要么是程序性的操作，要么是这类所谓“固本强基”的。于是，这些部门的绩效也只能由领导来定义。
但是，当企业是“串联”而不是“并联”时，内部就感受不到市场的压力，就不可能被市场所驱动，而是只能被领导所驱动。所以，以前的一句老话是“绩效好不好，还得看领导，领导不给力，一切是个屁。”但请记住，领导对付不了员工，因为他们之间是天然的信息不对称。正因为领导无法掌握员工工作的每个细节，所以，员工总有能够偷懒的时，总能够报喜不报忧，报忧的时候也有诸多理由。
这是传统价值链的特点，反映在组织模式上就是“科层制（Hierarchy）”或“官僚制（Bureaucracy）”。科层制一度很重要，适应了工业经济时代的需求，因为，那个时代只需要生产出标准品就可以适应市场的需求。由一个大领导来指挥是最有效率的做法。但在互联网时代，用户需求千人千面、无限极致、快速迭代。
一方面，大领导根本没有办法识别出市场的需求，因为，他们被层层的汇报层级所隔绝，如同穿上了厚厚的毛衣，感觉不到市场的温度。另一方面，即使识别出来了，也很难驱动企业内部灵活协作，因为，大家在明确的职责分工和KPI主义中已经被僵化住了。反映在现实中，就是创新人人都说好，好了之后人人都不动。
但市场始终会倒逼组织模式的改变，进而重塑价值链。于是，现在出现两类趋势：
第一个趋势是，主流程后端的部门开始被推到前台，要求和销售一同“并联”。这当中，海尔和中兴都是典范。海尔是把销售变成用户小微（经营单元）和后端的节点小微（经营单元）用对赌协议进行连接，简单来说，用户付钱，大家一起分钱，用户不付钱，大家一起死。中兴则是让与用户需求相关的角色都进入到项目小组中，做出成绩再一起分享，做不出成绩大家都没有。同样都是并联，同样都是打穿了部门墙，这实际上就是形成了当下流行的“合伙人”的状态。
第二个趋势是，要实现并联，必须要对于“人”和“财”这两类资源有很好的“经营思路”。现在，“人”是一切资源的中心，能够撬动经营；而“财”是一切资源流转的润滑剂，本身就是经营的单位。换巨话说，要实现并联，必须要把“人”和“财”的规则说清楚，要实现一种市场化的机制。从这个意义上说，传统负责后勤的职能部门，实际上成为了“平台的经营者”。他们的经营能力，决定了平台活跃不活跃，他们也因此被绑定到了经营效果上。
当企业转型为平台，这对于以“后勤”定位的职能部门来说绝对是挑战，尤其对于人力资源部。传统科层制组织的主要维度是“财”，“人”和其他资源是围绕着“财”走的，也可以说传统的管理是“见物不见人”。而新型平台组织的主要维度是“人”，“财”和其他资源是围绕着“人”走的，“人”不能被盘活，组织就不可能被盘活。
职能部门应该如何转型呢？人力资源部又应该如何转型呢？答案是，人力资源管理必须要改变自己的职能属性，从“管理思维”转移到“经营思维”。
管理是做计划、组织、领导、控制，是制定一定的目标，而后组织资源，再用领导来牵引，用控制来纠偏……所以，管理关注的是职能模块的几个动作有没有完成，因为，这几个动作是可以推动企业走向最终绩效目标的。因此，在传统的企业管理中，各个职能模块都应该被分配一定的目标，这些目标就是他们的目的，这些目标的达成支撑了企业的绩效。
在工业经济时代，这种关联性很强，强到无法去质疑。正是基于这种逻辑，传统的价值链和科层制逻辑中，各个职能模块各司其职，员工是不需要承担经营风险和责任的，只需要完成管理规定的工作即可。那么，传统里基于MBO（目标管理）和KPI（指标考核）的绩效考核的模式自然可以达到要求。
经营是把资源最大程度变现为收益，再说具体点，就是把资源低价买进来，投入到附加价值的过程，变成产品或服务，再用高价卖出去。当然，说起来简单，但一般来说，很难通过单纯低买高卖的模式将单独的资源变现。所以，附加价值的过程就非常重要，企业需要把不同的资源组合到一起，形成终端产品（end product）或服务。
但是，如何将资源注入就大有学问，因为这个过程不是朴素相加的。这就好比，五个全明星的篮球队员组成的阵容不一定能够获得高绩效。因此，在变异后的平台组织中，并不需要你各司其职，不需要你完成规定动作，而是需要你交付经营结果。这个时候，传统的人力资源考核体系就不能衡量经营结果，就需要引入新的考核体系来量化经营结果。
从功能上看，以前后勤属性的职能部门是“控制”，现在职能部门是“支持”。但请注意，这绝对不是要职能部门退到后台，而是要求他们去“玩活”平台的商业模式，他们会有更加强大的威力。
在平台组织中，经营成为主题，而人力资源管理成为撬动经营的最佳杠杆。这就是我提倡要做人力资源经营的意义所在。那么，人力资源经营具体应该做哪几方面的事情呢？
这意味着企业如何获得最优秀的人才，好用的人一个顶十个，不好用的人十个不如一个，还会浪费企业的资源成本和机会成本，甚至会产生人才不适用之后的重置成本。所以，千万不能降维使用人才，不行就是不行。这就给企业提出了挑战，企业的资源有限，如何能够获得最好的人才呢？这就意味着要建立开放的人力资源体系，不要求人才为你所有，但要求人才为你所用。
另外，机制上也可以更灵活一点，例如，海尔平台上孵化的小微家哇云，只有一个人（小微主）是海尔内部的，其他人全是行业内部过来的精英。他们投入的股权并不多，但换来的是真金白银的人才。有的时候，人才还必须要做出成绩才能拿到股权，这就是期股的操作模式。总之，企业要是用传统的模式去抢人才，基本上就是冷兵器的模式，把人看做经营的第一资源，自然会用各类经营的思维去把人才导入，这是热兵器的模式。
这意味着企业如何为加入企业的原始人力资源附加更大的价值，把他们“盘活”，让他们具备更大的变现能力。人力资源有各个维度的特征，一般来说都不可能是十项全能。当他们作为创客开始参与企业经营，很大程度上，他们的失败都是因为自己的短板。另外，由于分工被打破，即使人力资源并不参与经营，也需要获得一种综合的能力。在这个方面，需要企业全力搭建出人力资源孵化的机制，聚集若干的培养资源，让人才能够接触到知识，能够快速成长。
一方面，要将经营风险下沉，让并联中的每个单元都背负经营业绩的指标，而且一定要做到过程中的控制。这里需要说明的是，不是要求控制过程中的每个动作，而是要在每个阶段都把经营的结果显示出来，并设置相应的对赌机制。否则，企业就变成了纯粹的财务投资者，各个模块经营的成败完全取决于领头人个人的能力。
另一方面，要设置公平且有吸引力的激励机制。当企业把各个职能模块变成经营体，就相当于平台和创客都投入了资源，一同启动一个项目。这里，如何设计分成机制就成为了关键，出资比例、占股比例、股份性质、支付优劣……都成为了人力资源管理者需要面对的课题。
我记得，2014年与拉姆查兰进行对话时，他说过一句话，前半句是：“人力资源管理者的未来会无限美好，前提是他们要做那些他们应该做的事情。”
如果，经营人力资源是那个“无限美好的未来”，HR们是否已经走上了风口？我不这么看。人力资源管理一直以来就饱受科班教条的摧残，不少守旧的HR们仍然在死守专业分工和模块观，甚至在人力资源管理内部仍然门派林立，搞薪酬的是搞薪酬的，搞培训的是搞培训的，搞招聘的是搞招聘的。但请记住，用户需要的不是产品，而是解决方案。选用育留的工具适应传统价值链、科层制和管理，而不适用新型价值链、平台组织和经营。手持冷兵器走入热兵器的时代，那是绝对玩不转的。
所以，拉姆查兰的后半句话是：“他们不做，别人会做。”我高度同意这个观点，HR们所谓的专业壁垒，根本守不住。要激活平台，需要有一系列的解决方案，人力资源管理者不仅要把自己对于人的“管理思路”校调到“经营思路”，还应该拉入更多的盟友。
试想，当你把企业的职能模块都变成了经营体，当你要通过经营体来实现企业平台的收益。你需要做的事情是一系列的平台规则，甚至要身先士卒地进入经营体，引领业务的成长，凭借人力资源管理本身的功能，那是绝对不可能满足的。
所以，在未来，人力资源不会是单独的职能，而是会跨界融合。正如，海尔当前的集团层面已经不存在人力资源部，人力资源部只是负责维护集团信息平台，并负责薪酬提名委员会的相关事宜。而所有的HR都变成了BP，下沉到每个小微中，与他们一起下沉下去的还有财务、战略、法务、IT，实际上，他们共同组成了一个“机构BP（Business Partner，业务伙伴）”。这个机构BP叫做“三自”，意味着是“自创业、自组织、自驱动”的发动机，他们负责两件事情，小微项目的投资评估和投后管理。
（全文完。与管理智慧总编交朋友，分享你的管理心得，请添加微信：glzh-zhangxw）
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