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环球人力资源智库（ID：ghrlib）
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文
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穆胜
编辑
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王倩
导读：
为什么很多公司制定了宏观的战略规划却并没有实现战略的落地？为什么用高级的考勤机和监视器也不能让员工效率提高？其中一个重要原因是：他们的管理活动不是经营导向的，而是控制导向的、老板导向的、规范导向的。
经营思维的本质就是客户思维、市场思维和价值思维，这才是企业必须思考的。
如
果在几年前，有人想把《人力资源管理》的教材改为《人力资源经营》，所有的HR们一定会骂他是疯子；
如果在几年前，有人想让HR将自己的工作业绩与财报相联系，所有的HR们一定会骂他是傻子；
如果在几年前，有人想打破经典的三支柱模型，让HRBP变成投资机构，所有的HR们一定会骂他不够专业……
但时代的变换就是让人猝不及防，当HR们生存的组织内外部环境变了，要不要转变，由不得他们。
作为一门生意，一般来说，脱离不了供应链、研发、生产、营销（Marketing）、销售（Sales）、物流、服务等环节。企业通过在这些环节的活动，将生产要素变成产品，并将其变现为货币。在价值链中（不是波特传统意义上的价值链），这些功能是创造价值的“主流
程”，“主流程”上的各个环节相应设置了若干部门，这是定位为经营职能的部门。
当然，为了让这个过程更加顺畅，一定要确保人、财两类资源能够有效流转，于是，
人力、财务、行政等职能部门相应设立；为了让这个过程不偏离目标，战略、行政等部门相应设立；为了让这个过程远
离风险，法务、质量等部门相应设立。这些部门与经营的主流程无关，是定位为后勤职能的部门。
在负责经营的部门中，销售是由市场来直接反馈绩效。
换句话说，一线的销售是能够找到外部用户的，他们是产品转化为货币的关键一环。极端一点来说，顶级销售（Top Sales）在企业内部以自己是“打仗的”自居，走起路来衣服角都可以扇人，老板也要敬他（她）几分。
除了销售以外，其他环节的绩效都是产生在企业内部，难以由市场来定义。
即使由内部的用户来定义满意程度，也因为标准不同而难以公正，举例来说，你能说研发做的东西是好还是不好，你说不好，他说好，你说卖不出去，他说是你销售不行。
正因为外部的竞争者不能进入，企业内部不是“供应链”，而是“供应棍”，各个环节是被锁死了的，根本不可能产生公平的定价。
于是，这些部门的绩效只能由领导来定义。
职能部门更是如此。由于并没有直接与产品或服务的生产流程发生联系，更无法评价其绩效。
举例来说，人力资源部做了一个企业文化建设的项目，你能定义出它给企业带来的价值吗？你能定义出项目投产比吗？你只能说这个作用肯定是有的，这个作用对于企业来说是固本强基。
实际上，职能部门的所有工作要么是程序性的操作，要么是这类所谓“固本强基”的。
于是，这些部门的绩效也只能由领导来定义。
但是，当企业是“串联”而不是“并联”时，内部就感受不到市场的压力，就不可能被市场所驱动，而是只能被领导所驱动。
所以，以前的一句老话是“绩效好不好，还得看领导，领导不给力，一切是个屁。”但请记住，领导对付不了员工，因为他们之间是天然的信息不对称。正因为领导无法掌握员工工作的每个细节，所以，员工总有能够偷懒的时，总能够报喜不报忧，报忧的时候也有诸多理由。
这是传统价值链的特点，反映在组织模式上就是
“科层制（Hierarchy）”或“官僚制（Bureaucracy）”
。科层制一度很重要，适应了工业经济时代的需求，因为，那个时代只需要生产出标准品就可以适应市场的需求。由一个大领导来指挥是最有效率的做法。但在互联网时代，用户需求千人千面、无限极致、快速迭代。
一方面，大领导根本没有办法识别出市场的需求，因为，他们被层层的汇报层级所隔绝，如同穿上了厚厚的毛衣，感觉不到市场的温度。另一方面，即使识别出来了，也很难驱动企业内部灵活协作，因为，大家在明确的职责分工和KPI主义中已经被僵化住了。反映在现实中，就是创新人人都说好，好了之后人人都不动。
但市场始终会倒逼组织模式的改变，进而重塑价值链。于是，现在出现两类趋势：
第一个趋势是，主流程后端的部门开始被推到前台，要求和销售一同“并联”。
这当中，海尔和中兴都是典范。海尔是把销售变成用户小微（经营单元）和后端的节点小微（经营单元）用对赌协议进行连接，简单来说，用户付钱，大家一起分钱，用户不付钱，大家一起死。中兴则是让与用户需求相关的角色都进入到项目小组中，做出成绩再一起分享，做不出成绩大家都没有。同样都是并联，同样都是打穿了部门墙，这实际上就是形成了当下流行的“合伙人”的状态。
第二个趋势是，要实现并联，必须要对于“人”和“财”这两类资源有很好的“经营思路”。
现在，“人”是一切资源的中心，能够撬动经营；而“财”是一切资源流转的润滑剂，本身就是经营的单位。换巨话说，要实现并联，必须要把“人”和“财”的规则说清楚，要实现一种市场化的机制。从这个意义上说，传统负责后勤的职能部门，实际上成为了“平台的经营者”。他们的经营能力，决定了平台活跃不活跃，他们也因此被绑定到了经营效果上。
当企业转型为平台，这对于以“后勤”定位的职能部门来说绝对是挑战，尤其对于人力资源部。传统科层制组织的主要维度是“财”，“人”和其他资源是围绕着“财”走的，也可以说传统的管理是“见物不见人”。而新型平台组织的主要维度是“人”，“财”和其他资源是围绕着“人”走的，“人”不能被盘活，组织就不可能被盘活。
职能部门应该如何转型呢？人力资源部又应该如何转型呢？
答案是，人力资源管理必须要改变自己的职能属性，从“管理思维”转移到“经营思维”。
管理是做计划、组织、领导、控制，是制定一定的目标，而后组织资源，再用领导来牵引，用控制来纠偏……所以，管理关注的是职能模块的几个动作有没有完成，因为，这几个动作是可以推动企业走向最终绩效目标的。因此，在传统的企业管理中，各个职能模块都应该被分配一定的目标，这些目标就是他们的目的，这些目标的达成支撑了企业的绩效。
在工业经济时代，这种关联性很强，强到无法去质疑。正是基于这种逻辑，传统的价值链和科层制逻辑中，各个职能模块各司其职，
员工是不需要承担经营风险和责任的，只需要完成管理规定的工作即可。
那么，传统里基于MBO（目标管理）和KPI（指标考核）的绩效考核的模式自然可以达到要求。
经营是把资源最大程度变现为收益，再说具体点，就是把资源低价买进来，投入到附加价值的过程，变成产品或服务，再用高价卖出去。当然，说起来简单，但一般来说，很难通过单纯低买高卖的模式将单独的资源变现。所以，附加价值的过程就非常重要，企业需要把不同的资源组合到一起，形成终端产品（end product）或服务。
但是，如何将资源注入就大有学问，因为这个过程不是朴素相加的。这就好比，五个全明星的篮球队员组成的阵容不一定能够获得高绩效。因此，在变异后的平台组织中，并不需要你各司其职，不需要你完成规定动作，而是需要你交付经营结果。这个时候，传统的人力资源考核体系就不能衡量经营结果，就需要引入新的考核体系来量化经营结果。
从功能上看，以前后勤属性的职能部门是“控制”，现在职能部门是“支持”。
但请注意，这绝对不是要职能部门退到后台，而是要求他们去“玩活”平台的商业模式，他们会有更加强大的威力。
在平台组织中，经营成为主题，而人力资源管理成为撬动经营的最佳杠杆。这就是我提倡要做人力资源经营的意义所在。那么，人力资源经营具体应该做哪几方面的事情呢？
这意味着企业如何获得最优秀的人才，好用的人一个顶十个，不好用的人十个不如一个，还会浪费企业的资源成本和机会成本，甚至会产生人才不适用之后的重置成本。
所以，千万不能降维使用人才，不行就是不行。
这就给企业提出了挑战，企业的资源有限，如何能够获得最好的人才呢？这就意味着要
建立开放的人力资源体系，不要求人才为你所有，但要求人才为你所用。
另外，机制上也可以更灵活一点，例如，海尔平台上孵化的小微家哇云，只有一个人（小微主）是海尔内部的，其他人全是行业内部过来的精英。他们投入的股权并不多，但换来的是真金白银的人才。有的时候，人才还必须要做出成绩才能拿到股权，这就是期股的操作模式。总之，企业要是用传统的模式去抢人才，基本上就是冷兵器的模式，
把人看做经营的第一资源，自然会用各类经营的思维去把人才导入，这是热兵器的模式。
这意味着企业如何为加入企业的原始人力资源附加更大的价值，把他们“盘活”，让他们具备更大的变现能力。人力资源有各个维度的特征，一般来说都不可能是十项全能。当他们作为创客开始参与企业经营，很大程度上，他们的失败都是因为自己的短板。另外，由于分工被打破，即使人力资源并不参与经营，也需要获得一种综合的能力。在这个方面，需要企业全力搭建出人力资源孵化的机制，聚集若干的培养资源，让人才能够接触到知识，能够快速成长。
